2018 9-10월(합본호) 호기심에서 출발한 스타트업 이성에 돌직구를 날렸다 강상훈

COMMENTARY ON SPOTLIGHT

호기심에서 출발한 스타트업

이성에 돌직구를 날렸다

강상훈

 

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      > 회사에 호기심 많은 인재가 필요한 이유

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      > 다섯 가지 차원의 호기심

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      > 호기심을 유능함으로 전환하라

스크루바는 호기심으로 시작된 회사다. 2014
10월 카페에서 소수의 사람들이 각자 가지고 있는 재미있는 아이디어를 나눴던 게 출발점이 됐다. 일주일에 한 번씩 만나 너나 할 것 없이 즐거운 마음으로 수많은 이야기들을 꺼냈다. 그렇게 2년을 만났다. 그동안 숙성시키고 발전시킨 아이디어 하나 하나에 우리들의 호기심이 고스란히 녹아 있었다. 어느 순간우리들이 가지고 있는 이 아이디어들이 세상에 나오면 과연 어떤 일이 생길까?’가 궁금해지기 시작했다. 세상에 아이디어는 넘쳐난다. 그걸 먼저 실현시키는 게 관건이라는 주변의 조언을 귀가 닳도록 듣기 시작할 무렵이었다. 막상 이를 실현시키려고 하니 회사가 필요했다. 이렇게 만들어진 회사 스크루바의 첫 프로젝트로 디지털 일회용 필름카메라 앱, 구닥이 탄생했다.

2016 10월 회사를 설립하고 2017 7 iOS에 구닥 카메라앱을 정식으로 출시했다. 구닥은 카페에서 모여 나누었던 수많은 아이디어 중 가장 쉽게 실행할 수 있었던 하나의 아이디어였다. “요즘 사람들은 사진을 너무 가볍게 대하는 거 아니야? 사진을 신중히 찍기보다는 셔터를 막 눌러대고 그중 잘 나온 사진을 고르는 거야. 스릴이 사라졌지. 어떻게 하면 사람들이 사진을 찍는 행위에 집중할 수 있을까? 3일동안 결과물을 보지 못하게 하면 어떨까? 그렇게 하면 옛날 필름 인화를 기다리던 그 설렘의 경험을 다시 살릴 수 있지 않을까?”

결국 이 단순하고엉뚱한 관심’, 즉 호기심을 시작으로 사람들에게 용량이 아닌 추억이 될 수 있는디지털 일회용 필름카메라 앱을 소개할 수 있었다. 한 번에 24장의 사진만 찍을 수 있고 사진이 인화되기까지 꼬박 3일이라는 시간이 걸리는, 이성에 돌직구를 날리는(해외 매체의 표현을 빌려)’ 앱은 출시 3개월 만에 iOS에서 다운로드 수 100만 건을 돌파하면서 하나의 신드롬으로 자리 잡았다. 바로엉뚱한 관심인 호기심이 허용되었기에 구닥은 세상으로 나올 수 있었다. 나는 이엉뚱한 관심’, 즉 호기심을이성의 손이 닿지 않는 사각지대를 탐험하고 싶어하는 소년의 마음이라 부르고 싶다.


운이 좋게도 우리의 엉뚱한 관심은 사용자의 엉뚱한 관심을 자극했다.
많은 사람이 구닥의 성공을레트로 감성으로의 회귀라고 말하지만 스크루바가 보는 시각은 다르다. 구닥의 주요 이용자층인 18~24세 여성들은 필름카메라를 제대로 경험해 보지 못했다. 그들은 옛 필름카메라의 추억을 위해 구닥을 이용하는 것이 아니다. 찍고 사진이 나오는 데 3일씩이나 걸리는 필름카메라를 ‘느림의 미학’, 즉 하나의 새로운 문화로 인식하고 체험하는 것이다. 모든 것을 바로바로 확인하고 재생산할 수 있는 디지털 세상에서 촬영 결과물을 72시간 동안 온전히 기다려야 하는뜸을 들이는 경험은 그들에게 생소하면서 흥미로웠다. 유행은 계속해서 돌고 돌지만 그 유행을 따라가는 소비자는 같은 유행을 여러 차례 반복 경험할 만큼 인생이 길거나 유행의 주기가 짧지 않은 경우도 많다. 그들에게는 돌고 도는 유행 역시 호기심을 자극하는 새로운 문화인 셈이다.

 

사람들은 이성적으로는 도저히 받아들이기 힘든 이불편한 유료 카메라 앱을 두고도대체 왜?’라는 질문을 던졌다. 심지어 주변 사람들에게도 호기심을 전파했다. 구닥 팬들 역시 자신들에게 생소하지만 호기심을 불러일으키는 구닥의 특성을 주변 지인들에게 알렸다. 우리가 괜히 구닥의 마케터가 100만 명이라고 말하는 게 아니다. 구닥 이용자들은 구닥이라는 이야깃거리를 이용해서 대화하고 상대의 호기심을 유발시키고 있다.

이렇듯엉뚱한 관심’, 즉 호기심은 스크루바의 설립부터 첫 프로젝트인 구닥의 성공에 큰 영향을 끼쳤다. 따라서 프란체스카 지노 하버드대 교수의 HBR 아티클에 크게 공감할 수 있었다. 사실, 나는 창의적인 기업문화 육성이란 주제와는 상당히 동떨어진 경력을 지닌 사람이다. 대표라는 직함을 가지고 있지만 경영 수업을 들어본 적조차 없으며, 기업을 경영하게 되리라고는 꿈에도 생각하지 못했다. 미국에서 대학을 다니며 순수미술을 전공했고 현재는 작가이자 미술/디자인 유학을 희망하는 학생들을 지도하는 미술학원 원장이다. 다만, 예술을 하는 사람으로서 또 크리에이티브 디렉터로서 스크루바를 운영할 때 단 하나의 기준점은 가지고 있다. 바로아티스트가 작업하기 좋은 환경을 제공하자이다.


현재 스크루바가 운영되는 방식이 앞서 지노 교수가 설명한
호기심을 강화하는 다섯 가지 방법과 많은 부분 일맥상통한다. 스크루바의 조직 내 호기심을 자극하는 방법에 대해 설명하며 추가적으로 미국 유학생활과 스크루바를 운영하며 겪은 경험을 바탕으로 우리나라 문화에서 창의적 조직을 만드는 방법에 대한 개인적 견해를 남겨보고자 한다.

 

다양한 분야의 호기심이 가져오는 시너지

앞서 설명하였듯이 스크루바는 호기심을 실현시키기 위해 만든 회사다. 회사 내 쌓여 있는 아이디어 중에는 보통 사람의 시선에서 말도 안 되는 것들이 대부분이다. 구닥이 그랬다. 흔히 부정적으로 여겨지는불편함엉뚱한 관심을 가지기도 했다. 이렇게 하다 보니 불편함에서 설렘의 가치를 발견할 수 있었다. 이렇듯 창의적인 아이디어의 개발은 호기심에서 출발한 질문의 답을 찾아내는 과정이라고 생각한다.

 

이런 독특한 아이디어들을 실현시키기 위한 팀의 구성원은 당연히 호기심이 많아야 한다. 새로운 것을 탐닉할 줄 알아야 하고 다양한 관심사를 바탕으로 새로운 시각으로 접근해야 하며 새로운 감성을 더할 수 있어야 한다. 더욱이 요즘 같은 융합시대에는 새로운 영역에 대해 끊임없이 관심을 가져야 한다. 그렇기 때문에 직원채용 면접에서 항상 전공과 상관없는 관심사와 취미를 중요하게 물어본다. 꼭 특별한 분야일 필요는 없다. 일반적인 분야더라도 얼마만큼의 흥미를 갖고 있는지가 중요하다. 또한 얼마만큼 자신의 전문분야와 동떨어진 취미를 가지고 있는지도 중요한 평가요소가 된다. 결국 그러한 격차는 새로운 분야에 얼마나 도전적인지 측정할 수 있는 기준이 된다. 일례로 스크루바의 팀원 중 한 사람은 모터사이클 마니아다. 휴일을 활용해 전국 국도 일주를 하기도 하며 모터사이클에 관해서는 하루 내내 이야기할 수 있을 정도다. 심지어 면접 당일 모터사이클 복장으로 나타났다. 그는 자신의 관심사에 대한 뜨거운 열정으로 면접 복장에 대한 사회의 편견을 극복하며 면접관의 마음을 사로잡았다. 또 한 사람은 여행을 좋아한다. 새로운 문화를 접하는 것에 두려움이 없기 때문에 주말이나 휴일이 지나면 그는 흔치 않은 경험들로 이야기 보따리를 채워온다.


이렇게 다양한 분야에서 호기심을 가진 사람들과 프로젝트를 진행하다 보니 각각의 호기심과 흥미가 합쳐져 새로운 호기심을 불러일으키게 된다.
현재 추진 중인 프로젝트들이 대부분 이런 과정을 통해 탄생했다. 결국은 자유로운 의견과 생각을 공유할 수 있는 공간(
空間)을 제공할 수 있는지가 관건이라고 생각한다. 실제로 현재 스크루바는 다른 쟁쟁한 스타트업들처럼 효율적이고 쾌적한 업무환경과 공간을 제공하지는 못하고 있지만구닥타임이라는 시간적 공간을 주 1 2시간씩 자유롭게 가질 수 있도록 지원하고 있다.


현재 진행 중인 한 프로젝트는 구닥의 감성을 잇는 새로운 감성커뮤니케이션 도구를 만드는 것이다.
올해 안에 서비스를 출시할 예정이다. 또 다른 하나는 화장품을 제작하는 프로젝트다. 아침에 비타민을 챙겨 먹으면서비타민처럼 일일 단위로 쓰는 물건은 무엇이 있을까? 일상 생활용품을 알약처럼 보관하여 일일 단위로 사용할 수 있는 제품이 있을까?” 하는엉뚱한 관심이 생겼다. 팀원들의 이런 관심사가 알약의 일회성이라는 특성과 매일매일 사용하는 화장품이라는 특성을 짚어내고 이끌어 낼 수 있었다.


이렇게 사람들을 모아 팀을 만들고 호기심에서 시작한 아이디어를 서비스로 만들어 제공하는 일련의 과정이 작품을 출품하는 것과 매우 유사하다.
각각의 다양하고 엉뚱한 관심들이 모여 나름의 새로운 정의를 만들어내고 이렇게 재정의된 최종 결과물이 소비자에게 전시되는 것이라 생각한다. 그렇기 때문에 스크루바의 팀원 모두가 디자이너는 아니지만 ‘호기심 많은 아티스트로 볼 수 있다.

 

호기심을 장려하는 스크루바의 업무환경

스크루바는 아티스트들이 작업하기 좋은(지노 교수의 표현을 빌리자면 호기심이 장려되는) 조직을 만들기 위한 기업문화 조성에 많은 노력을 기울이고 있다. 호기심을 장려하는 조직은 질문을 막지 않아야 한다. 여기서 말하는 질문이란, 프로젝트에 대한 질문 외에도 일상 질문과 회사에 대한 모든 질문을 포함한다. 호기심을 가지고 질문하고 답변을 찾아내는 일련의 과정에서 업무와 회사에 대한 애착과 주인의식이 생겨 강력한 동기부여가 되기 때문이다. 호기심 자체는 건설적인 호기심과 때로는 쓸모없어 보이는 호기심이 있지만 모두 그 나름의 가치를 지닌다. 결국 조직을 이끌어가는 리더는 창의적 사고를 위하여 쓸모없어 보이는 호기심도 건설적인 호기심으로 인도해야만 한다.


스크루바의 회의도 그렇게 진행된다.
주제를 정해 놓고 정말 시시콜콜한 이야기부터 시작해서 주제와 관련해 근래 읽었던 책, 기사, 영화 등 자유롭게 하고 싶은 이야기를 하고 사소한 아이디어 하나하나도 소중히 여긴다. 그 과정에서 누구도 아이디어에 대해 반박하지 않는다. 다만, 건설적인 호기심이 창출될 수 있는 방향으로 대화를 유도하기 위해 노력한다. 구닥을 포함하여 스크루바가 진행한 모든 프로젝트의 아이디어는 이런 회의를 통해 나왔다. 시간은 많이 걸리지만 이런 회의를 통해 우리는 스스로가 얼마나 재미있는 사람들인지 확인할 수 있다. 물론, 사업을 진행하는 회사로서 무작정 시간을 쓸

수는 없기 때문에 리더들은 건설적인 호기심을 장려하면서도 시간이 지나치게 낭비되지 않도록 적절히 조율할 필요가 있다
.

호기심이 건설적으로 발현되려면 팀 구성원들이 업무가 진행되는 배경에 대해 전반적으로 이해할 수 있도록 정보가 공유돼야 한다. 통상적으로 톱다운(Top-Down) 방식으로 일방적인 업무 지시가 내려오면 배경에 대한 이해가 떨어져 의도와는 다른 결과물이 도출되거나 업무의 퀄리티가 낮아지는 경향이 나타난다. 일방적인 업무 지시보다는 업무가 추진되는 배경부터 업무를 통해 이루고자 하는 바는 무엇인지, 성사되었을 때의 기대되는 효과는 어떠한지에 대한 이해가 선행되었을 때 비로소 실무진의 건설적 호기심이 촉발된다.


스크루바에서는 팀원의 호기심을 자극하는 방향으로 업무가 추진된다.
업무에 대한 이해를 높이기 위해 해당 업무를 처음 수행하는 팀원 및 신입사원들이 자발적으로 질문할 수 있도록 유도한다. 이를 위해 질문을 던지는 방식이 자주 활용된다. “이 업무는 어떤 이유로 추진되는지 아시나요?”와 같은 질문을 팀원들에게 던져 팀원들이 업무의 배경이 무엇인지 고민하도록 유도한다.

 

리더의 지속적 탐구는 필수

업무의 이해를 위해 커뮤니케이션을 강화하는 과정에서 리더의 탐구정신도 높아진다. 팀원들의 업무에 대한 이해 수준이 높은 상황에서 커뮤니케이션이 늘어나면 리더는 추가적으로 관련이 있다고 판단되는엉뚱한 관심사들을 일깨울 수 있게 되고, 결과적으로 조직의 창의성은 더욱 높아진다. 리더는 현업에 대한 깊은 이해를 바탕으로 팀원들이 미처 생각하지 못한 새롭고 엉뚱한 화두를 던져 팀원 전체가 업무에 대한 새로운 관점을 가질 수 있도록 계기를 마련해야 한다.


지노 교수는 리더가 높은 탐구정신을 가져야 하는 이유를 포드의 사례로 설명했다.
다만 한 가지 업무에 오래 종사할수록 우리의 호기심이 대체적으로 줄어든다는 지노 교수의 설명에는 100% 공감하기 힘들다. 물론, 특정 분야에 대한 전문성이 높아질수록 호기심은 양적 측면에서 줄어들 수밖에 없다. 경험을 통해 이미 검토되었거나 시도되었던 호기심들을 자동적으로 걸러낼 수 있기 때문이다. 하지만, 질적인 측면에서 많은 경험이 축적될수록 높은 수준의 호기심을 보이게 되며 이런 고차원적 호기심은 아직 조직원들에게 발견되지 않은 새로운 사각지대를 찾게 해 조직의 발전에 기여한다. 물론 포드의 사례를 반면교사 삼아 지속적인 시장조사와 신기술 및 신사업 탐색을 통해 탐구정신을 자극해야 한다는 점에 대해서는 무척 공감한다.


나 역시 스크루바의 업무를 진행하면서 지속적으로 새로운 사업을 구상하고 질문을 통해 팀원들을 자극하려고 많은 노력을 기울인다.
특히 미술학원 원장이라는 점이 높은 탐구정신을 유지하는 데 많은 도움을 준다. 학생들과 레드닷 디자인 어워드와 같은 유수 디자인대회 출품작을 검토하면서 새로움에 대한 고민을 하고 신기술을 실생활에 접목할 수 있는 방법을 물색하다 보면 지속적으로 질문을 던지게 된다. 스크루바 팀과 업무를 추진할 때도 마찬가지다. 우리의 서비스를 확장할 수 있는 새로운 방안을 고민하고 이용자가 원하는 신규 서비스에 대한 고민과 물음을 이어간다.

 

팀원들에게 배움의 기회를 줘야

스크루바는 그 어떤 호기심에도 ‘No’라고 말하지 않는다. 어떤 아이디어를 던지더라도 배움과 발전의 기회로 생각하기 때문이다. 지노 교수가 소개한 픽사의플러싱과 비슷한 아이디어 히치하이킹을 통해 이를 실천하고 있다. 아이디어 히치하이킹이란 다른 팀원의 아이디어에 자신의 아이디어를 더해 더욱 발전된 아이디어를 도출하는 것을 말한다. 팀원의 아이디어는 그 자체로 다른 팀원에게 배움의 기회를 제공한다.


건설적인 호기심이 발생하는 환경을 만드는 것 이외에도 스크루바는 팀원 스스로 관심사를 광범위하게 탐구할 수 있는 기회를 제공하기 위해 노력한다.
앞서 언급한대로 스크루바는 팀원들에게 일상의 소중한 순간을 담을 수 있도록 구닥의 이름을 딴구닥타임을 운영한다. 이 시간을 활용하여 팀원들은 에너지를 충전하고 개인의 호기심을 충족한다. 독서하거나 휴식을 취할 수도 있고 먹을거리를 즐기는 등 여러 종류의 여가활동을 즐김으로써 팀원들은 본인의 엉뚱한 관심사, 즉 호기심을 충족할 수 있다. 본인의 관심사 충족은 결과적으로 업무를 새로운 시각으로 바라보는 계기를 형성해 주고 업무의 본질에 대한 관심 또한 증폭시킨다.

 

호기심과 질문하는 문화를 장려하기 위해 리더와 주니어 모두의 노력이 필요하다.

한국 조직문화의 문제점 중 하나는 질문을 할 수 없는 경직된 구조라고 생각한다. 특히 직급이 높아질수록 질문하기가 더 어려워진다. 하급자에게 질문하면 체면이 깎인다고 생각하는 사람들도 많다. 이런 문제를 해결하기 위해서는 리더와 팔로어 모두의 노력이 필요하다. 특히 질문하고 호기심을 표출하는 것은 신입사원을 포함하는 주니어 레벨 팀원들의 필수 과업이라고 생각한다. 메릴린치, 골드만삭스, 모건스탠리 등 글로벌 투자은행에서 주니어들은 선배, 혹은 리더가 작업하고 확인한 사항을 그대로 맹신하지 않고 자신의 견해를 표출하도록 교육받는다. 이는 최소 두 가지 목적을 달성하기 위해서다. 첫째 본인의 일에 대한 주인의식을 심어주며 다시 확인하는 과정에서 업무와 관련한 건설적 호기심을 자극, 생성하기 위해서다. 둘째 선배들의 작업 흐름을 따라가며 업무에 대한 전반적인 이해도를 높이고 질문의 질도 향상시킬 수 있다. 리더들은 지노 교수가 설명한 것처럼 조직 내 호기심을 육성하기 위해 노력해야 하며, 주니어 레벨의 팀원들 역시 많은 질문을 통해 건설적 호기심을 적극 개발해야 한다.

 

강상훈 대표는 뉴욕 Cooper Union을 졸업했다. 2007년 충무갤러리 기획공모전 대상, 2010년 파이낸셜뉴스 미술공모전 특선 등을 수상했다. 2008년부터 현재까지 압구정 아트필 미술유학원 원장으로 작가들의 해외유학을 위한 포트폴리오 컨설팅도 지원하고 있다. 2016 10월 주식회사 스크루바 법인설립, 2017 7월 구닥 카메라 앱을 출시해 서비스를 제공하고 있으며 추가적인 사업모델을 준비 중이다.

 

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