2018 5-6월(합본호) 스타트업을 위한 전략 에린 L. 스콧(Erin L. Scott)
스콧 스턴(Scott Stern)
조슈아 건즈(Joshua Gans)

Spotlight

스타트업을 위한 전략

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In brief

문제점

시장 진출을 서두르는 창업가는 가장 처음 발견한 전략을 적용하는 경우가 많다. 그 결과 훨씬 뛰어난 전략으로 무장한 후발주자들에게 밀리고 만다.

 

발생 원인

혁신 분야에서는 기회가 너무 많아 압도당하기 쉽다. 기업가들은 대안을 따지는 데 시간을 보내다가 상업화가 늦어지지는 않을까 걱정한다. 지체 없이 나아가겠다는 전략적 결심이 오히려 전략을 수정하는 역량을 제한한다.

 

솔루션

네 가지 일반적 시장 진출 전략을 탐색하고, 가능성 있는 다양한 전략을 파악하고, 창업자의 가치관 및 동기와 가장 가까운 전략을 택하는 스타트업은 올바른 길을 찾을 확률을 높일 수 있다. 

 

스타트업래피드SOS’는 스마트폰 시대에 맞춰 911 긴급전화라는 매력적인 서비스를 내놓았다.

 

 

기존의 긴급전화 시스템은 휴대전화가 나오기 전에 만들어져서, 휴대전화로 호출하는 사람의 위치를 정확히 파악하는 기능을 지닌 시스템이 거의 없었다. 이 때문에 출동시간이 지체되고 응급처치 결과도 좋지 않았다. 하버드경영대학원 출신 마이클 마틴과 MIT 엔지니어 닉 호렐릭은 래피드SOS를 창업하고, 휴대전화의 위치정보를 기존의 911 시스템에 전송하는 방법을 개발했다. 기존 응급서비스 분야의 조직들은 자체 시스템을 조금만 손보면 이 기술을 적용할 수 있었다. 몇몇 사업계획서 작성 대회에서 초기 자금을 유치한 마틴과 호렐릭은, 이제 이 기술을 어떤 방법으로 시장에 내놓을지 선택의 기로에 섰다.

 

그 질문의 답은 결코 간단하지 않았다. 사실 두 사람은 네 가지 선택지를 찾아냈다.(‘창업가 전략 나침반참고) 우선 과감하게 비상대응시스템을 완전히 대체해서구급차 업계의 우버를 만드는 방법이 있었다. 전통적 파괴 전략을 사용해서, 초반에는 간질환자 등 현재 적절한 서비스를 받지 못하는 집단을 공략하고 점차 고객층을 넓혀가는 방법도 있었다. 직접 경쟁을 완전히 배제하고 모토롤라 같은 기존 911 장비 공급업체가 운영방식을 현대화하도록 지원하거나, 구급차 서비스 비용을 최종 부담하는 보험사와 파트너십을 맺는 방법도 있었다.

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불확실성의 안개 속에서 사업을 이끌어가는 많은 기업가들이 좋은 전략을 탐색하다가 상업화가 늦어질까 봐 걱정한다. 그래서 신중하게 전략을 세우는 데 따르는 숙고와 계획을 무시하고, 결국 머릿속에 가장 먼저 떠오른 현실적 전략을 선택한다. 리처드 브랜슨 버진그룹 회장의 유명한 말처럼결국은다 집어치워, 그냥 해라고 말하고 해보는 수밖에 없다.”

 

물론 이런 접근법이 통하는 때도 있다. 하지만 이런 임시변통식 실험은, 설령 자원이 거의 들지 않는다 해도 보통은 피해야 한다. 가장 먼저 눈에 들어오는 그럴듯한 길을 따르는 스타트업은, 덜 확실해 보이지만 결국 더 강력한 상업화와 고객 유치 전략을 취하는 경쟁자들 앞에서 취약성을 드러낸다. 예를 들어 베터플레이스의 CEO 샤이 아가시는, 전기자동차용교환식 배터리를 출시한 회사를 지원할 수 있는 생태계를 구축하기 위해 거의 10억 달러를 추가로 써야 했다. 더 신중하고 단계적인 방법으로 통합적이고 신뢰성 높은 교환식 배터리를 선보인 테슬라 엘론 머스크의 전략은 이보다 영리했다.

 

행동우선주의의 문제는 이뿐만이 아니다. 창업자가 다양한 전략으로 아이디어를 현실화하고, 기본 가설을 검증하고, 아이디어 자체를 강화할 수 있을 때 투자자, 직원, 파트너에게 더 자신감 있고 설득력 있는 모습을 보여줄 수 있다.

 

사업의 진행속도를 늦추지 않으면서도 전략적 옵션을 살펴보는 방법은 없을까? 우리는 지난 20여 년 동안 수백 곳의 스타트업과 일하고 이들을 연구한 경험을 바탕으로, 창업가 전략 나침반이라는 프레임워크를 개발했다. 이 프레임워크는 창업자가 중대한 결정을 내려야 할 때 실질적이고 명확한 방법으로 접근할 수 있도록 도와준다. 그리고 어떤 사업 아이디어를 제품 출시 단계까지 추진하는 과정에서 반드시 고려해야 하는 네 가지 일반적 시장 진출 전략을 보여준다. 이 전략은 각 벤처기업이 가치를 만들어 내고 확보할 수 있는 뚜렷한 방법을 알려준다.

 

창업가 전략 나침반

 

이 접근법의 핵심은, 시장 진출 전략을 세울 때 어떤 고객군을 공략할지, 어떤 기술을 적용할지, 조직에 어떤 정체성을 부여할지, 어떤 경쟁 상대를 염두에 두고 회사를 어떻게 포지셔닝할지 반드시 결정해야 한다는 점이다.(‘네 가지 결정 사항참고) 그런데 어떤 고객군을 고르느냐가 회사조직의 정체성과 기술 옵션에 영향을 끼치는 등 결정이 상호 의존한다는 점 때문에 상황이 더 복잡해진다.

 

자원이 넉넉한 기업이라면 이 네 가지 사항을 결정할 때 기존에 보유하고 있던 데이터를 분석해야 한다. 이런 기업은 다방면에 걸친 시장조사와 실험을 진행할 만한 여력도 있다. 앞선 경험에 의지할 수도 있다. 반면에 아주 적은 자본으로 사업을 꾸려야 하는 스타트업은 쌓인 역사와 지식이 부족하다. 그런데 이런 단점이 실제로는 장점으로 작용할 수도 있다. 관행의 토대가 되는 과거의 경험, 역사적 데이터와 어떤 결심 때문에 기존 기업에 사각지대가 생겼을지도 모르고, 심지어 실존적 위협을 제기하는 혁신을 간과하게 될지도 모르기 때문이다. 하지만 기존 기업이 새로운 혁신에 눈 뜨는 날이 오면 스타트업도 결국 경쟁을 피할 수 없게 되고, 시장을 선점하려는 다른 스타트업의 압박과도 분명 마주할 것이다.

 

기업가들은 수없이 많은 결정사항에 압도되는 느낌을 받을 수도 있다. 비록 어떤 선택지는 비현실적이라서 제외되고, 어떤 선택지는 일관성 있게 적용할 수 없어서 제외되겠지만 말이다. 하지만 우리의 연구에 따르면, 전략 나침반의 네 가지 범주가 이런 과정을 관리할 수 있게 해 준다. 젊은 기업이 실행할 만한 시장 진출 전략을 재빨리 파악하고, 최종 의사결정에 도움이 될 만한 가정을 잘 이해할 수 있게 한다.

 

신생 벤처기업이 가능성 있는 전략을 검토할 때는, 두 가지 양립 불가능한 선택을 반드시 고려해야 한다.

 

협력할까, 경쟁할까?기존 기업과 손잡으면 자원과 공급망에 접근할 수 있고, 덕분에 스타트업은 확실히 자리 잡은 대규모 시장에 더 빠르게 진입할 수 있을지도 모른다. 하지만 또 한편으로, 대형조직 특유의 관료적 성격 때문에 사업 진행이 늦어지거나, 잠재적 이득 중에 스타트업이 가져갈 수 있는 몫이 적어질지도 모른다. 두 조직의 관계에서 기존 기업이 훨씬 큰 협상력을 쥐고 있을 가능성이 높다. 특히 스타트업이 갖고 있는 아이디어의 핵심 요소를 기존 기업이 빼앗을 수 있다면 더 그렇다.

 

하지만 대안전략인 경쟁을 택해도 장단점이 있다. 업계의 기존 기업을 상대로 경쟁하면 스타트업이 구상한 공급망을 직접 구축하고, 기존 기업이 간과하고 있을지도 모를 고객군을 공략하고, 시장에 혁신을 몰고와 고객 가치를 강화하는 한편, 이 스타트업이 없었다면 잘나갔을 제품의 자리를 빼앗을 수 있다. 하지만 이 경쟁자들은 재원이 훨씬 풍부하고, 잘 구축된 비즈니스 인프라가 있다.

 

해자를 팔까, 언덕을 급습할까?어떤 기업은 제품이나 기술을 단단히 통제할 때 얻는 게 더 많고, 다른 기업이 제품이나 기술을 모방할 경우 회사가 위태로워진다고 믿는다. 그래서 이런 기업은 지식재산을 보호하기 위해 투자한다. 기술주도형 스타트업이 공식적인 지식재산 보호조치를 취하면, 비용이 많이 들기는 해도, 다른 기업이 경쟁에 뛰어들 가능성을 차단하거나, 공급망 파트너와 벌이는 협상에서 상당한 협상력을 발휘하게 해준다. 그러나 통제를 우선시하다 보면 거래 비용이 느는 한편, 시장에 혁신을 불러오거나 고객 및 파트너와 협력하기가 어려워진다.

 

반면 빠른 시장 진출에 집중하면 상업화와 개발에 속도가 붙는데, 보통 파트너 및 고객과 긴밀한 협력 아래 진행된다. 이 방법을 택한 스타트업은 시장에서 직접 아이디어를 실험하고 반복하는 역량을 우선순위에 둔다. 통제에 기반을 둔 전략이 시장 진입을 더디게 하는 반면, 시장 진출에 집중하는 스타트업은 경쟁을 미리 예상하고, 경쟁자가 위협을 가하면 민첩하게 대응한다. 이들은 빠르게 움직이고 파괴한다.[1]

 

이 두 가지 질문에 초점을 맞추면 전략 검토 과정을 매우 단순화할 수 있다. 어떤 사업 아이디어에딱맞는선택을 직접 조합하기보다, 나침반의 네 가지 전략에 따라 도출된 여러 가지 옵션이 가진 가치 창출과 가치 확보의 가능성을 고려해 보면 창업팀에 도움이 될 것이다.

[1] ‘Move fast and break things’는 페이스북의 마크 저커버그가 내세운 모토다. 특히 기술업계에서는 실수하고 파괴하는 한이 있더라도 민첩하게 움직이는 것이 무엇보다 중요하다는 의미를 담고 있다.

지금부터 이 네 가지 전략을 하나하나 살펴보자.

 

지식재산 전략

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나침반의 이 사분면에 속하는 스타트업은, 기존 기업과 협력하면서도 자체 제품이나 기술을 계속 통제한다. 아이디어를 만들어 내고 개발하는 데 중점을 두고, 판매 부문의 고객 대면활동에 드는 비용은 고려하지 않는다. 기존 기업의 고객에게 가치를 제공하는 일이 핵심이라서, 스타트업이 어떤 기술을 선택하느냐에 따라 최적의 파트너 기업이 달라질 것이다.

 

게다가 협력을 하려면 기존 기업의 활동에 부합해야 하기 때문에, 스타트업은 기존 시스템과 호환되는 일반화 가능한 기술에 투자할 확률이 높다. 마지막으로, 일종의 아이디어 공장으로서 스타트업의 정체성은 파트너로 선택한 기존 기업을 통해 시장에 내놓을 수 있는 기술 혁신 개발에 반영될 것이다. 하지만 업계에 중대한 변화를 불러올 수 있는 몇 가지 모듈식 기술을 개발하는 데 치중하고, 개발 잠재성이 있는 모든 기술을 이리저리 실험해 보려 하지는 않을 것이다.

 

음향 전문기업 돌비가 전형적인 예다. 스테레오시스템이나 영화관 업계 종사자라면 다들 들어봤을 이름이다. 1965년 레이 돌비가 개발해 특허를 출원한 돌비연구소의 소음 감소 기술은 세계 표준으로 자리잡았고, 50년 동안 시장을 주도해 왔다. 돌비의 기술은 스탠리 큐브릭의 <  시계태엽 오렌지  >, 조지 루카스의 <  스타워즈  > 같은 걸작의 감성적 강렬함을 고조시키는 데 큰 역할을 했다고 인정받아 왔다. 그런데 돌비는 영화감독, 음악프로듀서, 오디오 애호가들하고만 제한적으로 교류해서 수십억 달러 가치를 지닌 기업으로 성장할 수 있었다. 그리고 자체 독점기술을 소니, 보스, 애플, 야마하 등 수많은 제품 개발기업과 제조기업이 사용하도록 허가했다.

 

돌비와 같은 전략을 추구하는 기업가들은 자신의 지식재산을 매우 중요하게 관리하고 보호한다. 탄탄한 연구·개발 역량을 지속하는 한편 신중한 계획을 통해 특허와 상표를 취득한 스타트업은, 오랜 기간 협상력을 유지해 주는 강력한 방어력을 갖출 수 있다. 이 전략은 조직문화와 역량에 관한 선택에 영향을 끼친다. 스타트업은 관련한 연구·개발 역량과 함께 똑똑하고 헌신적인 법무조직을 키우는 데에도 투자해야 한다. 지식재산 전략은 돌비 같은 협소한 사례만이 아니라 생명공학을 포함한 모든 업계, 퀄컴 같은 선도적 기술 플랫폼, 게티이미지 같은 시장중개 업체에도 힘을 발휘하는 전략이라는 사실이 증명됐다.

 

파괴 전략

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지식재산 전략의 대척점에 파괴 전략이 있다. 파괴 전략은 기존 기업과의 정면승부를 동반하고, 사업 아이디어 개발을 통제하기보다는 아이디어를 상업화하고 시장점유율을 급속히 확대하는 데 더 중점을 둔다. 파괴적 기업가는 기존 가치사슬과 이를 장악한 기업을 재편하려 한다. 그러나 파괴의 본질상 다른 기업에 기회를 열어주는 결과를 가져온다. 따라서 이 전략의 핵심은 경쟁자들보다 앞서 나가 선두자리를 유지하는 능력이다.

 

‘파괴’라는 단어가 혼돈이라는 뜻을 갖고 있기는 하지만, 파괴적 기업가의 초기 목표는 사실 야수의 심기를 건드려서 거칠고 치명적일지 모를 반응을 불러일으키지 않도록 하는 것이다. 스타트업은 재빨리 역량과 자원을 구축하고 고객충성도를 이끌어내서, 기존 기업이 마침내 상황을 파악했을 때쯤에는 모방해도 따라잡을 수 없을 만큼 앞설 수 있도록 노력한다.

 

그런 이유로 사업 초기에는 기존 기업이 흔히 소홀히 여기고 간과하는 틈새 세그먼트를 주로 공략한다. 파괴적 스타트업은 이 틈새시장에서 신뢰를 쌓고, 누군가가 눈치채기 전에 초기 결함이 있을지 몰라도 극적으로 개선할 수 있는 확실한 신기술을 탐구할 수 있다. 이 기술의 실현 가능성이 증명된다면, 기존 기술을 중심으로 역량을 구축하고 자원을 투입해온 기업들이 이 신기술을 쉽게 도입하기는 어려울 것이다.

 

파괴적 기업가의 정체성은 활기와 열정이다. 스타트업은 젊고 식욕이 왕성한 직원들로 이뤄져 있다. 이들은 치열한 경쟁을 두려워하기보다 오히려 반긴다. 조직은 낭비가 적고 대응이 빨라야 한다. 그리고 온 힘을 다해 성장에 집중한다.

 

이런 조직의 전형으로 넷플릭스를 꼽을 수 있다. 넷플릭스 창업자 마크 랜돌프와 리드 헤이스팅스는 비디오 대여 연체료로 고심하던 차에, 당시 한창 떠오르던 DVD 기술을 활용하는 해결책을 구상하게 됐다. 이들은 DVD를 우편으로 배송하는 실험을 거친 뒤, 1990년대 말에 새로운 서비스를 내놓았다. DVD를 우편으로 빌리고 반납할 수 있는 이 서비스는, 단순히 최신 블록버스터 영화를 즐기고 싶어하는 주류 관객보다 소수의 영화 마니아를 공략했다. 넷플릭스는 저비용 콘텐츠의롱테일을 활용하고 영화 추천 엔진을 구축해서, 고객 관계를 강화하는 전략을 택했다. 이런 영화 대여 방식이 등장하자 오프라인 대여점에 중점을 둔 블록버스터의 사업모델은 구식이 됐다. 처음에 블록버스터 측은 넷플릭스 방식으로는 주류 고객에게 빠른 서비스를 제공할 수 없다며 무시했다. 그런데 블록버스터 매장 수익률은 점차 하락했고, 결국 사라졌다.

 

렌트더런웨이는 고급 여성의류 시장을 재편하기 위해 파괴 전략을 활용하고 있다. 하버드경영대학원 출신 제니퍼 하이맨과 제니퍼 플라이스는, 패션 지향적인 여성들이 한 번 입고 말지도 모를 드레스를 사야 하는 어려움에 착안해 2009년 회사를 세웠다. 렌트더런웨이는 멋진 옷을 입고 싶어하는 여성들이 유명 디자이너 옷을 사는 대신 빌릴 수 있는 온라인 사이트를 개설하고, 옷을 빌리고 반납하는 일과 관련된 운영과 물류상의 어려움을 해결하는 데 집중했다. 오프라인 매장에서 개인 맞춤형 서비스를 원하는, 부유한 오트쿠튀르 고객을 주로 상대하는 니만 마커스 같은 기존 기업을 아직 대체하지는 못했지만, 소셜미디어에서 렌트더런웨이라는 브랜드를 전도하는 단골고객층을 확보하는 데에는 성공했다. 렌트더런웨이의 놀라운 성장세는 민첩성이 덜한 기존 기업들이 포진한 시장에서 실행의 힘을 보여주고 있다.

 

가치사슬 전략

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파괴는 짜릿하다. 그에 비해 가치사슬 전략은 다소 평범해 보인다. 가치사슬 전략을 따르는 스타트업은 신제품을 통제하고 진입장벽을 만드는 대신, 상업화와 일상업무에서 경쟁력을 강화하는 일에 투자한다. 그러면서도 기존의 가치사슬을 뒤집기보다 자신을 거기에 맞춰나가는 데 집중한다.

 

하지만 평범한 방법으로도 매우 수익성 있는 사업을 구축할 수 있다. 중국의 전자제품 제조업체 폭스콘의 사례를 보자. 폭스콘은 애플을 비롯한 여러 기업의 신제품을 일정에 맞춰 대량으로 시중에 납품할 수 있는 몇 안 되는 회사다. 이런 기업의 정체성은 공격적 경쟁보다는 고유의 역량에서 비롯한다. 가치사슬 기업가는 다른 기업의 고객과 기술에 의존하기는 하지만, 남들이 선호하는 사업 파트너가 되기 위해 필요한 희귀한 재능과 독특한 역량을 개발하는 데 집중한다.

 

가치사슬 전략은 스타트업 대부분에 적용할 수 있다. 1996년 문을 연 온라인 신선식품유통업체 웹벤은 슈퍼마켓 업계를 파괴하려고 했다. 하지만 미국 온라인 신선식품 업계의 선두 자리는, 기존 소매유통업체들과 보완관계를 맺고 부가가치를 제공한 피포드가 차지했다.(웹벤은 2001년 파산했다.)

 

사업 초기에 시카고지역 식품공급업체 주얼-오스코와 파트너십을 맺은 덕분에, 피포드는 이상적인 고객이 누군지(전문직 여성), 어떤 서비스를 가치있게 여기는지(과거에 했던 주문을 쉽게 재주문할 수 있어야 한다, 원하는 시간대에 배송받을 수 있어야 한다 등) 정확히 파악할 수 있었다. 웹벤이 파괴 전략을 실행하려면 장보기라는 개념을 전체적으로 재정의할 필요가 있었다. 반면에 피포드는 특정 영역에 집중하는 전략을 취해서, 자동 주문과 배송 서비스에 기꺼이 웃돈을 내려는 고객을 위해 의미있는 가치 제안을 개발했다. 그 결과 슈퍼마켓 체인 스톱앤드숍과 파트너십을 맺어 큰 수익을 거둘 수 있었다. 피포드는 노하우를 쌓고 전문화된 역량을 구축했고, 이 역량을 바탕으로 거의 20년간 온라인 식료품 업계의 선두를 지켜왔다.

 

피포드의 전략을 도입하는 창업가들은, 가치사슬 중에서도 자신의 독보적인 전문성과 역량을 발휘할 수 있는 하나의수평적단계에 초점을 맞춰 가치를 만들어낸다. 가치사슬 전략만큼 창업팀의 역할이 중요한 전략은 아마 없을 것이다. 창업팀은 최종소비자에게 집중하는 판매원이나 제품의 기술적 기능을 개선할 수 있는 엔지니어를 채용하는 일에만 머물지 않고 혁신가, 비즈니스 개발 리더, 공급망 파트너를 통합할 수 있어야 한다.

 

가치사슬 스타트업은 기존 기업의 차별화 우위나 비용 우위를 강화해 줄 역량을 가져야 한다. 그리고 설령 이 스타트업의 혁신 덕분에 가치사슬 전반의 경쟁력이 높아진다 해도, 이 기업이 창출한 가치를 가치사슬 내 다른 기업이 쉽게 모방할 수 있다면 사업은 성공하지 못할 것이다.

 

 

아키텍처 전략

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가치사슬 전략이 조용한 성공을 가져다 준다면, 아키텍처 전략을 택하는 기업가들은 성공을 통해 대중의 큰 주목을 받는 경향이 있다. 아키텍처 전략을 적용하는 스타트업은 다른 기업과 경쟁하면서 자체 상품이나 서비스에 대한 통제권을 확보할 수 있다. 하지만 이 전략을 적용할 수 있는 아이디어가 그리 많지 않고, 설령 적용한다 해도 상당한 위험 부담이 따른다. 아키텍처 전략은 페이스북과 구글 정도는 돼야 해볼 수 있다.

 

아키텍처 전략을 따르는 기업가는 완전히 새로운 가치사슬을 설계한 뒤, 그 안의 핵심 통로를 통제한다. 구글 전에도 검색엔진이 있었고 페이스북 전에도 소셜 네트워크가 있었듯이, 이런 기업가들은 사업의 기반이 되는 혁신제품이나 서비스의 최초 개발자가 아닐지도 모른다. 하지만 이들은 신중하게 회사의 고객, 기술, 정체성을 일치시켜서 이런 혁신을 대중시장으로 끌어들인다. 페이스북은 일찍부터 사용자에게 사용료를 부과하지 않으려고 노력했다. 소셜 미디어의 역학상 사용자들을 페이스북 플랫폼에 묶어 둘 수 있는데도 말이다. 구글은사악해지지 말자는 모토를 채택해서, 그동안 반발에 시달려 온 IBM, MS 등 다른 디지털기업과 달리 시장우위를 쟁취할 수 있었다. 그러나 페이스북과 구글은 피벗, 즉 전략이나 사업모델을 수정하는 방안은 전혀 고려할 수 없었다. 다시 말해, 아키텍처 기업가가 감수해야 할 리스크는 성공할 수 있는 기회가 한 번뿐일지도 모른다는 점이다. 많은 이들의 안타까움을 자아낸 전동 스쿠터 세그웨이의 실패를 기억하자.

 

많은 아키텍처 기업가가 제품보다는 플랫폼을 만드는 데 집중하려는 것은 어쩌면 당연한 일일지 모른다. 물론 다른 전략으로도 플랫폼을 상업화할 수 있다. 하지만 플랫폼의 핵심부가 폐쇄적이라면, 창업자는 새로 만든 가치사슬을 통제할 수 있을지 모른다.

 

1998년 척 템플턴이 설립한 온라인 식당예약 서비스업체 오픈테이블의 사례를 보자. 템플턴은 전화로 레스토랑에 저녁식사를 예약하는 단순한 일이 결코 쉽지 않다는 점에 착안해, 예약 플랫폼과 함께 레스토랑 좌석 관리 문제를 성공적으로 해결해 주는 온라인 중개 서비스를 구상했다. 템플턴은 레스토랑 예약 프로세스와 좌석 및 관리 소프트웨어를 결합한 시스템을 만들기로 결정했다. 이렇게 되면 IBM, NCR 같은 기존 결제단말기 판매기업과 직접 맞붙을 수밖에 없었다.

 

오픈테이블 창업 초기는전기와 인터넷을 연결하기 위해 서까래 사이를 뚫고 지나가는 한 줄의 전선 같았다라고 템플턴은 회상한다. 오픈테이블에 대한 시장의 관심을 유도하기 위해, 그는 가장 영향력 있는 레스토랑부터 공략하기 시작했다. “샌프란시스코의 상위 20개 레스토랑을 유치할 수 있었죠.” 템플턴은 말한다. “그 다음 상위 50개 레스토랑도 상위 20개가 있는 곳에 합류하려고 안달이 났겠죠. 이렇게 해서 오픈테이블 웹사이트가 임계치를 향해 달리기 시작했습니다.” 템플턴은 각 레스토랑의 내부 운영절차가 고객이 레스토랑과 접촉하는 첫 관문인 예약 단계에 통합될 수 있도록 외식업계의 가치사슬을 재편성했다. 오픈테이블은 고객의 선호도와 수요에 관한 정보를 담은 귀중한 자산 데이터의 통제권을 얻었고, 새로 개업한 레스토랑의 성패를 좌우하는, 절대 무시할 수 없는 플랫폼을 구축하게 됐다. 2014년 온라인 여행사 프라이스라인이 오픈테이블을 26억 달러에 인수하기로 한 배경에는, 이처럼 강력한 업계 영향력이 있었다.

 

지금부터는 창업가들이 전략 나침반을 활용해 네 가지 전략 중 하나를 선택하는 방법을 살펴보자.

 

전략 선택하기

 

첫 번째로 나침반의 네 사분면에 가능한 한 많은 전략적 옵션을 채워 넣어야 한다. 이는 결코 간단한 작업이 아니다. 추가 정보를 수집하고 실험하는 과정이 따르는 작업이다. , 최종 선택을 할 때까지는 어느 한 전략에 지나치게 집착해서는 안 된다.

 

에릭 리스의 <  린 스타트업  >, 알렉산더 오스터왈더와 예스 피그누어의 <  비즈니스 모델의 탄생  >, 빌 올렛의 <  MIT 스타트업 바이블  >을 참고하면 스타트업에 특히 도움이 될 만한 방법을 찾을 수 있다. 그러나 어떤 프레임워크를 선택하든 가설을 세우고 시험하는 과정을 반드시 거쳐야 한다. 이에 대한 자세한 사항은 A. G. 래플리, 로저 L. 마틴, W. 리브킨, 니콜라이 시겔코가 HBR 2012 9월호[2]에 기고한 글데이터 중시했지만 사실은 비과학적기존 전략 프로세스, 확 바꿔라에 잘 정리돼 있다.

 

이런 프로세스를 적용하면 적어도 나침반에 있는 특정한 전략의 방해 요소를 파악할 수 있게 된다. 어떤 대안은 실행 가능성이 낮거나 창업팀의 역량에 부합하지 않아서 고려 대상에서 제외될 수 있다. 아니면 자본, 의지, 추진력 면에서 필요한 요건이 명확히 드러나고, 스타트업은 거기에 집중해 전략을 효과적으로 실행할 수 있게 된다.

[2] 국내 번역본은 DBR 2013 5월호에 실림

일단 선택할 수 있는 전략 옵션이 파악됐다면, 기업가는 어떤 식으로 전략을 최종 결정해야 할까? 다시 래피드SOS의 사례로 돌아가보자. 두 창업자는 모바일 중심의 비상대응시스템이라는 사업 아이디어를 진전시키려고 다음 단계를 논의하는 과정에서, 이 나침반을 이용해 래피드SOS가 선택할 수 있는 네 가지 전략을 파악했다. 앞서 말했듯이 아키텍처 전략을 통해 기존 911 시스템을 완전히 밀어내고구급차 업계의 우버를 만들거나, 지식재산 전략을 통해 비상대응분야의 기존 기업과 손을 잡는 방법이 있다. 혹은 가치사슬 전략을 활용해 보험사 및 고객과 직접 대면하는 다른 파트너들과 협력해서 래피드SOS의 기능을 기업 스마트폰 앱에 추가하는 방법이 있다. 아니면 파괴 전략을 적용해 간질환자 등 비상대응이 매우 중요한 작은 고객 세그먼트에 집중해서, 환자권익보호단체와 손잡고 이들의 고객 니즈를 충족시킬 수도 있다.

 

래피드SOS는 전략 나침반에 제시된 각 전략의 목표 고객, 핵심 기술, 적합한 기업 정체성, 경쟁 상대와 경쟁 방법을 파악했다. 네 방법 모두 일리가 있었다. 이들의 아이디어가 성공할 가능성이 높다는 확실한 증거였다. 자신의 사업 아이디어에 적합한 전략이 하나밖에 도출되지 않는다면, 그 창업가는 애초에 사업을 시작하지 않는 편이 좋을 것이다.

 

선택할 수 있는 옵션이 여러 개라서 당황할 필요는 없다. 간단하게, 기업가들이 애초의 사업 목적과 가장 잘 맞는 전략을 선택하면 된다. 특정 환자군을 위한 서비스를 개선하겠다는 목표가 있었던 래피드SOS는 파괴 전략에 강한 확신을 갖게 됐다. 마틴과 호렐릭이 뜨거운 열정과 뚜렷한 목적의식으로 그들의 목표를 널리 알린 결과, 비상대응 분야 전반의 환자단체와 다른 이해당사자들의 마음을 얻을 수 있었다. 이로써 래피드SOS는 향후 2년 동안 자체 기술을 더 넓은 시장에 확대 적용할 수 있게 됐다.

 

창업팀은 전략을 선택하는 데 그치지 않고 계속 실행해야 한다. 창업자에게 동기를 부여하고 선택한 전략을 초기 이해당사자들이 따르도록 설득하려면, 전략과 목표를 일치시키는 일이 매우 중요하다. 이때 선택한 전략을 추진하겠다는 의지도 필요하지만, 그렇다고 해서 선택하지 않은 다른 전략을 배제해서는 안 된다. 래피드SOS의 경우에는 환자권익보호단체와 비상대응업계를 동시에 공략하기로 결정했기 때문에, 적어도 중기적으로는 기존 911 시스템을 거쳐 서비스를 제공해야 할 가능성이 컸다. 하지만 환자권익보호단체에 집중한 덕분에 최종사용자의 참여를 높일 수 있었고, 이것이 시간이 지나면서 의미 있는 협력기회로 이어져 모토롤라를 비롯한 기존 기업들의 투자를 유치할 수 있었다.

 

하지만 어떤 전략이든 향후 채택할 수 있는 수정 전략에 영향을 끼친다. 어떤 수정 전략의 가능성은 제거되고, 어떤 가능성은 넓어진다. 벤처기업은 이 점을 반드시 염두에 둬서 미래에 예기치 않은 비용이 발생하지 않도록 하고, 사업을 확장할 수 있는 기회를 찾아야 한다.

 

창업가 전략 나침반은 스타트업을 창업하는 데 반드시 뒤따르는 불확실성을 제거하거나 축소해 주지 않는다. 그 대신 기존 환경에서 인지한 현실적 문제를 피하고, 선택 가능한 새로운 환경을 규정할 수 있는 일관된 프레임워크를 제공해 준다. 여기서선택이라는 말이 중요하다. 크게 내세울 만한 혁신이 없는 상태에서 신제품들과 맞붙는 스타트업은, 기업이 전략적 결정을 내릴 때 환경을 얼마나 고려했는지에 따라 승패가 좌우될 것이다. 기존 기업들 가운데서는 대체로 환경을 더 잘 파악한 기업이 승자가 된다. 하지만 주목할 만한 혁신 제품을 내놓는 창업가에게는 환경 자체를 바꿔버릴 기회가 주어질 것이다. 돌비처럼 기존 환경의 일부를 새로 만들어 장악하거나, 아마존처럼 아예 새로운 환경을 창조할 수 있다. 어떤 길을 선택하느냐는 기업가에게 달렸다. 우리는 이들이 좋은 전략을 선택하고 상상력과 의지를 동원해 사업 아이디어를 실현할 수 있도록 이 프레임워크를 개발했다.

 

네 가지 결정 사항

 

벤처기업이라면 다들 적어도 이 네 가지 사항에 대한 결정을 내려야 한다. 각 기업의 상황에 따라 다른 추가 결정도 해야 하겠지만, 기본적으로 이 네 가지를 고심하지 않는 스타트업은 지속적인 가치를 만들고 확보하기 어렵다. 아마존의 사례가 이를 잘 보여준다.

 

고객

 

고객을 파악하고 고객의 니즈를 이해하는 일이 보통 모든 시장 진출 전략의 첫 번째 단계다. 하지만 초기 고객이 반드시 목표 고객일 필요는 없으며, 두 고객 간의 관계를 이해하는 것이 중요하다. 적합한 얼리어답터를 사로잡는다면 제품의 성공 가능성을 입증할 수 있다. 아마존이 창업 초기에 독서가들을 공략한 것은 전략적 선택이었다. 아마존 경영진은 제품 카테고리를 확대하는 데 책이 그 거점이 되리라는 사실을 잘 알고 있었다.

 

기술

 

기술에 관한 선택과 고객에 관한 선택은 서로 밀접하게 관련돼 있다. 아마존은 단순한 온라인 주문 시스템을 구축해서 기존 서점들에 서비스를 제공할 수도 있었다. 하지만 아마존의 목표는 지역 서점에 재고가 없는 책을 찾는 롱테일 고객을 공략하는 것이었다. 그래서 아마존은 도서 거래 서비스도 제공했지만, 수백만 권의 책을 고객들이 쉽게 탐색할 수 있도록 데이터베이스와 검색엔진을 구축하는 데에도 투자해야 했다.

 

정체성, 문화, 역량

 

정체성, 문화, 역량을 선택할 때는 회사가 추구할 가치를 기술하고, 모든 이해당사자에게 어떤 행동을 보여주고 어떤 역량을 개발할 것인지 전달해야 한다. 독서가들은 아마존의 서비스에 애정을 느꼈고, 월스트리트는 아마존의 사업성을 재빨리 알아챘다. 그러나 아마존 창립자 제프 베조스의 목표는 서점이 아니었다. 그는세상의 모든 물건을 파는 만물상을 만들고 싶어했다. 이 목표를 이루려면 일반 소비자들이 아마존에서는 물건을 싸게 살 수 있다고 인식하게 만들어야 했다. 그래서 아마존은 초기 수익률을 높이라는 투자자들의 압력에도 끊임없이 가격을 낮추는 데 주력했다.

 

경쟁 상대

 

아마존은 다른 소매유통업체를 경쟁자로 설정했다. 그래서 소비자에게 더 다양한 제품을 제공하고, 더 신뢰도를 높이고, 가격을 더 낮추는 공격적 경쟁 전략을 채택했다. 사업 초기에 기존 소매유통업체들과 손잡는 쉬운 길을 택했을 수도 있었다. 어쩌면 이들이 아마존의 고객이 됐을지도 모른다. 그랬다면 아마존의 경쟁자는 다른 검색서비스와 물류서비스 업체가 됐을 것이고, 서적상들에게 더 많은 가치를 만들어줘서 프리미엄 서비스 기업으로 자리잡을 수 있었을 것이다. 

 

 

 

 

번역: 장효선 / 에디팅: 조영주

 

조슈아 건즈, 에린 L. 스콧, 스콧 스턴

 

조슈아 건즈(Joshua Gans)는 토론토대 로트먼경영대학원의 제프리 S. 스콜 기술혁신 및 기업가정신 교수이자 창조적 파괴 연구소의 선임경제학자다.

에린 L. 스콧(Erin L. Scott) MIT 슬론경영대학원 산하 기술혁신·기업가정신·전략경영그룹 조교수다.

 

스콧 스턴(Scott Stern) MIT 슬론경영대학원의 데이비드 사르노프 경영학 교수이자 마틴 트러스트 MIT 기업가정신센터 주임교수다.

스콧과 스턴은 진 해먼드 마이클 크레스너 기업가정신 기금, 에드워드 B. 로버츠 기업가정신 기금, MIT 슬론경영대학원에서 재정지원을 받았다.

 

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