2018 5-6월(합본호) EXECUTIVE SUMMARIES MAY JUNE 2018

Executive Summaries May–June 2018

 

spotlight

창업가에게 전략이 필요할까?

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p. 49

스타트업 창업가 중에는 사업계획서대로 사업을 추진하는 이도 있고, 직감에 따라 회사를 운영하는 이도 있다. 이번 호 패키지 기사는 창업가들이 신중하게 사전 전략을 설계하는 방법을 알아보고, 이런 방법이 과연 효과가 있는지 살펴본다.

 

스타트업을 위한 전략

 

조슈아 건즈, 에린 L. 스콧, 스콧 스턴은 많은 창업가가 시장 진출을 서두르는 나머지 가장 처음 발견한 그럴듯한 전략을 적용하고 있다고 지적한다. 창업가들이 네 가지 일반적 시장 진출 전략을 탐색하고 창업가의 가치관 및 동기와 가장 가까운 전략을 택한다면, 적합한 길을 찾을 확률을 높일 수 있다. 이를 위해 세 필자는 창업가 전략 나침반이라는 프레임워크를 제시한다.

 

핵심은 프레임워크가 아니다

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칼 슈람 시러큐스대 교수는 많은 경영대학원에서 가르치는 것과 달리 창업가가 직접 부딪치며 배우는 수밖에 없다고 주장한다.

 

“일단 만들어 시장에 내놓아라

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대니얼 맥긴과 월터 프릭이 스타트업 베테랑 니라즈 샤, 비잔 사벳, 제니퍼 럼을 만나 스타트업의 전략에 대한 이야기를 들어봤다.

 

FEATURES

 

자기관리

(Managing yourself)

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놀라운 질문의 힘

앨리슨 우드 브룩스, 레슬리 K.

p. 82

 

회사 임원들은 대개 다른 이들에게 정보를 물으며 하루를 보낸다. 팀장에게 업무 진전 상태를 묻거나 팽팽한 협상 속에서 상대를 떠보는 일이 그 예다. 변호사와 기자, 의사같이 처음부터 질문의 중요성을 교육받은 직업과는 달리, 일반 회사 경영진 대부분은 질문하는 법도 갈고닦아야 하는 기술이라는 생각을 하지 못한다. 또는 자신이 어떻게 답해야 대화가 풍성해지는지 모른다.

 

좋은 기회를 놓치지 말자. 질문은 회사의 잠자고 있던 역량을 끌어낼 수 있는 강력한 수단이다. 좋은 질문으로 인해 아이디어 교류가 활발해지고 학습능률이 나아진다. 업무성과가 높아지고 혁신에도 탄력이 붙는다. 구성원간 친밀감과 신뢰가 강해진다. 예상치 못한 함정과 위협을 찾을 수 있어 사업 리스크를 줄인다.

 

질문의 힘과 효능을 강화할 수 있는 몇 가지 기술이 있다. 첫 질문에 이은 후속 질문을 잘 고르고, 열린 질문을 던질 타이밍을 생각해 두라. 적정 순서에 따라 적절한 톤으로 질문하라. 집단 내 역학에도 주목하라.

조직관리

(Managing organizations)

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‘프레임워크 내의 자율조직원을 살아 숨쉬게 한다

란제이 굴라티

p. 90

 

대부분의 리더들은 자율과 통제가 줄다리기의 양 끝단에 놓인 서로 상반되는 개념이며 승자는 단 하나라 생각한다. 그래서 직원의 행동을 규제하는 데 자원을 쏟아 붓는다. 이로 인해 알지 못하는 사이에 조직원의 책임감, 혁신, 성과를 저해한다. 그러나 저자는 자율과 통제가 제로섬 관계가 아니라고 주장한다. 직원들에게 조직의 목적, 우선순위, 원칙을 분명히 이해시킴으로써, 즉 자극이 되는 프레임워크를 만들어줌으로써, 직원이 회사의 이해관계에 부합하는 자율적 의사결정을 내리게 할 수 있다. 저자는 넷플릭스, 알래스카항공, 와비파커 사례를 통해 여러 다른 환경에서 자율성이 어떻게 작용하는지 설명한다. 일관성 있는 프레임워크는 조직원이 비즈니스를 깊이 이해하는 데 도움이 된다. 또 업무집중도, 품질, 창의성, 고객 서비스 등 여러 측면에서 성과를 개선할 수 있다.

 

 

마케팅

(Marketing)

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알렉사 시대의 마케팅

니라즈 다워

p. 104

 

알렉사나 시리와 같은 인공지능(AI) 비서가 사람들이 정보와 제품, 서비스를 얻는 주요 채널이 될 향후 10년 동안 기업이 고객을 유치하고 응대하며 유지하는 방식은 급격하게 변화할 것이다. 이 봇은 개인의 습관과 선호에 대한 심층 지식을 갖게 되기 때문에 소비자 자신보다도 더 잘 소비자 필요를 예측할 수 있다. 일상적 구매는 끊이지 않게 이뤄지게 하고 복잡한 보험이나 통신요금제는 최고의 구매 조건을 찾기 위해 지속적으로 조사, 분석한다. AI 비서가 소비자를 더욱 만족시킬수록 브랜드에 대한 신뢰는 AI 비서에 대한 신뢰로 더 많이 대체될 것이다.

 

다워와 벤들은 마케팅이 머지않아 AI 비서의 관심을 끌기 위한 전투로 변할 것이라고 말한다. 브랜드는 AI 알고리즘에 영향력을 행사하는 것에 초점을 맞추고 비서의 플랫폼에 좋은 자리를 차지하기 위해 경쟁할 것이다. 그 대가로 브랜드는 플랫폼으로부터 소비자 데이터를 받을 수 있게 된다. 이처럼 새로운 세계에서 데이터는 기업에 꼭 필요한 것이다. AI 비서의 구매에 대한 끊임없는 재평가로 인해 기업은 고객에게 새로운 맞춤형 제안과 혁신을 지속적으로 제공해야 하기 때문이다.

 

조직운영

(Operations)

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애자일을 확장하라

대럴 K. 릭비, 제프 서덜랜드, 앤디 노블

p. 112

 

올바르게 시행되기만 한다면, 애자일 혁신은 팀의 생산성과 사기를 높이고, 제품 출시에 걸리는 시간을 줄이고, 품질을 개선하며, 리스크를 낮추는 데 있어서 전통적인 접근방식보다 더 좋은 성과를 가져온다. 그렇다면 기업이 수십 개, 수백 개, 심지어 수천 개의 애자일 팀을 출범시킨다면 어떨까? 사업의 전체 부문에서 애자일로 운영하는 방법을 배울 수 있을까?

 

이런 전망은 매력적이긴 하지만, 현실에서 실현하기는 어려울 수도 있다. 기업들은 애자일 팀으로 재조직해야 할 부문과 그렇게 하지 말아야 할 부문을 파악하느라 자주 애를 먹는다. 그리고 신규 애자일 팀을 수십 개나 출범시키고도 느릿느릿 움직이는 관료주의 때문에 결국 그 팀들이 병목현상을 겪는 모습을 보게 되는 경우도 드물지 않다.

 

애자일의 규모를 확대한 기업 수백 개를 연구해온 저자들은 이 작업을 효과적으로 할 수 있는 방법과 관련해 그들이 배운 내용을 공유한다.

 

리더십

(Leadership)

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성공한 CEO의 임기 중반 관리법

로드니 지멀, 맷 커디, 데니스 캐리

p. 124

 

리더라면 모두 취임 후 첫 100일 이나 첫 1년이 얼마나 중요한지 알고 있다. 조직을 진단 및 파악하고, 비전과 전략을 세우고, 초반에 승기를 잡아서 주변의 신뢰와 정당성을 구축해야 하는 시기다. 임기 말년의 CEO에게도 남은 기간에 후임자를 길러 임명하고, 순조롭게 권한을 이양하는 등 중요한 책임을 일러주는 책과 기사가 많다. 하지만 취임 초기와 퇴임 직전 사이의 기간에는 다들 별 관심이 없다. CEO가 임기 중반을 가장 성공적으로 보내는 방법은 무엇인가?

 

필자들은 높은 실적을 올린 전직 CEO들을 만나, 이들이 임기 중반에 채택했던 우선순위, 마음가짐, 전략 등을 어떤 식으로 바꿔 나갔는지 물었다. CEO들은 성공의 필수 요소로 5가지를 꼽았다. 목표를 계속 높일 것, 사일로 문화를 혁파하고 망가진 프로세스를 고칠 것, 인적구조를 쇄신할 것, 반대 의견이나 파괴적 아이디어를 수용할 수 있는 메커니즘을 만들 것, 장기적이고 과감한 조치에 리더로서 역량을 동원할 것 등이다.

 

이 밖에도 필자들은 CEO가 자신의 임기를 단순히 중단 없이 쭉 이어진 기간이 아니라, 여러 단계가 연이어 나타나는 기간으로 인식해야 성공할 확률이 높다고 지적한다.

 

인재 관리

(managing people)

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인재 관리와 맞벌이 부부

제니퍼 페트리글리에리

p. 134

 

기업은 핵심인재를 경영자로 키우기 위해 막대하게 투자한다. 하지만 기업 대부분은 자신의 커리어 못지않게 배우자나 파트너의 커리어도 깊이 신경 쓰면서도, 커리어 개발을 원하는 직원들을 어떻게 관리해야 할지 모르는 상황이다. 결과적으로, 핵심인재들은 기회가 날 때 회사를 떠나기로 마음 먹게 된다.

 

필자는 테크, 헬스케어, 전문서비스 등 각종 산업을 대상으로 진행한 연구에서 이런 문제가 반복해서 발생하는 것을 봐왔다. 문제의 핵심은 기업이 리더를 양성할 때 정해진 경로만 고집한다는 데 있다. 리더가 되려면 일정한 보직을 거쳐야 하고 특정한 야망을 지녀야 한다는 고정관념이 팽배하다. 그 결과 직원들은 유연성과 이동성 문제에 부딪치고 회사도 인재 채용과 유지에 골머리를 앓는다.

 

기업은 인재 관리와 육성에 새로운 전략을 채택해야 한다. 단기잡스와프또는원격통근 근무등 더 창의적인 방법을 통해 직원들이 성장할 수 있도록 배려함으로써 커리어 개발을 가로막는 장애물을 제거할 수 있다. 하지만 대부분의 경우 조직문화가 바뀌어야 한다. 조직은 유연근무제를 부정적으로 볼 게 아니라, 그것을 포용하는 법을 배워야 한다.

 

다양성

(Diversity)

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남성과 여성에 대한 사람들의 착각

캐서린 H. 틴슬리, 로빈 J. 엘리

p. 144

 

왜 직장에서 여성은 남성만큼 성과를 내지 못하는 것일까? 이는 우리가 흔히 생각하듯이 여성이 일보다는 가정을 더 중요시 여기고, 협상을 잘 못하고, 자신감이 부족하거나, 혹은 지나치게 위험 회피적이기 때문이 아니다. 발표된 여러 논문에 대한 메타분석 결과, 이러한 통념은 사실이 아님이 드러났다. 남성과 여성은 성향, 태도, 행동에 있어서 실제로 매우 유사하다. 차이는 직장에서 어떤 대우를 받는지에서 나타난다. 여성은 중요한 정보에 대한 접근이 어렵고, 관리자로부터 피드백을 자주 받지 못하며, 성과를 내는 데 다른 여러 장애에 직면한다. 저자들은 다음의 4가지를 조언한다.

(1) 고정관념에 의문을 제기하라.

(2) 성별이 아닌 다른 요인을 고려하라.

(3) 그에 따라 업무 환경을 바꿔라.

(4) 계속해서 가정에 의문을 제기하고 학습 결과를 공유하여 모든 직원이 자신의 잠재력을 최대한 발휘할 수 있는 문화를 양성하라.

FEATURES

 

위험 관리

(risk management)

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21세기의 정치 리스크 관리

콘돌리자 라이스, 에이미 지가트

p. 154

 

과거에는 정치 리스크를 정의하기가 비교적 쉬웠다. 정치 리스크라 하면 주로 국외 재산을 압수하는 독재자와 관련이 있었다. 그러나 오늘날의 정치 리스크는 휴대전화로 동영상을 찍는 일반시민, 조례를 제정하는 지방공무원, 트럭 폭탄을 터뜨리는 테러리스트 등 다양한 주체로부터 비롯되고 있다. 또 글로벌 공급망은 더 길어지고 위협에 취약해졌다. 지정학적 풍경은

 

훨씬 혼란스럽고 불확실해졌다.

 

그러나 전직 미국 국무장관 라이스와 스탠퍼드대 국제안보협력센터 공동소장 지가트에 따르면 정치 리스크가 어디서 나타날지 정확히 모른다고 해서 거기에 대비할 수 없는 것은 아니다. 효과적인 리스크 관리방법은 여전히 매우 단순하다. 리스크 관리에 탁월한 기업은 리스크의 이해, 분석, 완화, 대응이라는 네 가지 핵심역량을 갖추고 있다.

 

이 글에서 라이스와 지가트는 모든 조직이 역량별로 부족한 점을 밝히는 데 활용할 수 있는 질문들을 제시하고 정치적 위협에 성공적으로 대처한 몇몇 기업의 실제 사례를 소개한다.

 

조직관리

(Managing organizations)

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기업가치 훼손 없이 해고하기

샌드라 J. 서처, 샤린 굽타

p. 164

 

현대 기업은 기술 발전과 글로벌 경쟁으로 어려움에 부딪쳤을 때 정리해고를 가장 먼저 고려한다. 그러나 연구에 따르면 기업이 인력을 감축해 목표를 달성한 경우는 드물었다. 경영진은 단기적 이득을 위해 지나치게 빈번히 인력을 줄이지만 이런 방식으로는 당장은 원가를 절감한다 하더라도 지식자원 손실, 업무몰입도 저하, 자발적 이직률 증가, 혁신 둔화 등이 나타나 장기적으로 이익을 훼손한다.

 

이 아티클은 변화하는 인력 수요에 제대로 대처할 수 있는 더 좋은 방법을 검토한다. 인원 감축안은 되도록 쓰지 말고, 꼭 인력 감축을 할 경우는 그 과정의 정당성을 확보하고, 감원 대상의 연착륙을 보장하는 내용 등을 담았다. 가장 성공적인 접근법은 해고 대신 강제휴가나 일시해고, 재교육, 재배치 등 다른 대안을 모색하겠다는 상세한 철학이 있을 때 가능하다. 또 사업 호황기, 단기 변동기, 불확실한 미래 등 세 가지 시나리오에 대비해 대책을 마련해야 한다.

 

AT&T, 미슐랭, 허니웰, 노키아는 인력 수급과 경기 변화에 대응하는 데 있어서 해고보다 훨씬 큰 도움이 되는 계획을 미리 수립해 효과를 보고 있다.

 

 

the big idea

미투 운동, 일터를 바꾸다

조앤 C. 윌리엄스, 수전 렙속 l p. 173

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할리우드에서 시작된 미투 운동으로 직장 내 성폭력이 사회적 의제로 떠올랐다. 이름 있는 인사들이 자리에서 턱턱 잘려 나가는 모습을 보며, 수많은 남성이 여자가 앙심을 품고 고발하면 자신도 저런 꼴을 당할지 모른다고 전전긍긍한다. 그러나 이 글의 필자들은 미투 운동이 남녀 대립의 문제가 아니라고 단언한다. 그보다는 사람들이 직장에서 일에만 집중할 수 있도록 방해요소를 제거하는 일에 더 가깝다. 만연한 성희롱 문화는 조직의 분위기를 해치고, 직원의 업무효율을 낮추고, 여러 직간접 비용을 발생시키는 등 개인과 회사에 부정적인 영향을 끼친다. 조앤 윌리엄스와 수전 렙속 등 젠더와 차별 문제 전문가를 비롯해 HBR의 법, 경영, 사회, 비즈니스, 정부정책 분야 전문가들이 실증적 도표와 통계를 인용해 이 사실을 증명한다. 또한 성희롱의 정의와 유래, 제도와 인식, 실제로 발현되는 양상과 반응, 성희롱 문화를 끝장내고 새로운 직장문화를 만드는 데 개인과 조직이 할 수 있는 일을 일목요연하게 일러준다.

 

how i did it

전략(strategy)

스티치픽스 CEO, 개인의 스타일을 대중에게 파는 법

카트리나 레이크  p. 41

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스티치픽스의 카트리나 레이크 CEO는 소매산업이 21세기 IT기술의 영향을 전혀 받지 않았다는 점에 흥미를 갖게 됐다. 옷과 데이터를 둘 다 사랑하는 그녀는 인간적인 요소를 살릴 수만 있다면 데이터가 의류 구매에 더 나은 경험을 가져다 줄 것이라고 생각했다.

 

레이크는 처음부터 데이터과학을 통한 운영을 계획했다. 사업 확장을 쉽게 하기 위해서다. 매출은 알고리즘에 의한 추천에 기반한다. 이 회사의 데이터과학자들은 CEO에게 직접 보고한다. 데이터과학은 기업문화에 깊이 뿌리 박혀 있다. 알고리즘은 고객에게 옷을 추천하는 것 외에도 자본비용을 낮게 유지하고 재고를 관리하며 효율적으로 배송을 진행하는 역할도 한다. 제품개발 부서는 성공적인 옷의 특성을 찾기 위해 유전학의 알고리즘도 채택했다. 스티치픽스는 심지어 옷 디자인에도 머신러닝을 사용했다.

 

하지만 레이크는 쇼핑이 본질적으로 개인적이고 인간적인 활동이라고 말한다. 스타일링 알고리즘이 정한 제품 구성을 인간 스타일리스트가 바꾸거나 완전히 뒤엎을 수 있는 이유가 여기 있다.

 

MANAGING YOURSELF

필요한 도움을 얻는 기술

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하이디 그랜트  p. 230

 

도와 달라고 말하기 좋아하는 사람은 거의 없다. 신경과학과 심리학 연구가 보여주듯이 불확실성, 거절당할 위험, 위상이 흔들릴 가능성, 독립성에 타격을 입을 확률 같은 사회적 위협이 육체적 고통과 똑같은 두뇌 영역을 활성화시킨다. 보통 전문성, 숙련도, 자신감을 되도록 많이 보여줘야 하는 직장에서 이런 부탁을 하기가 특히 더 어려울 수 있다. 하지만 오늘날 기업에서 다른 사람의 도움 없이 성과를 내기란 사실상 불가능하다. 이번 연구는 만약 제대로 된 방법으로 부탁한다면, 사람들이 아주 기꺼이 도움을 베푼다는 점을 보여준다.

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