2018 7-8월(합본호) 리바이 스트라우스 CEO, 상징적인 브랜드를 다시 성장으로 이끄는 법 칩 버그(Chip Bergh)

HOW I DID IT

리바이 스트라우스 CEO, 상징적인 브랜드를 다시 성장으로 이끄는 법

칩 버그Chip Bergh

 

는 브랜드 전문가다. 프록터&갬블Procter&Gamble에서 28년 동안 브랜드 관리를 담당했다. P&G 570억 달러에 인수한 질레트의 통합을 주도했고 6년 동안 그 부문을 이끌었다. P&G에서 가장 수익을 많이 내는 부문 중 하나였다. 눈에 잘 띄는 포지션인지라 CEO 자리와 관련한 연락이 오기 시작했다. 대부분은 그다지 흥미롭지 않은 자리였다. 그런데 2010년 말 고위경영진과의 분기회의에 참석하려고 베이징의 한 호텔에 있을 때였다. 아는 헤드헌터로부터 연락이 왔다. “당신이 관심을 가질 만한 자리가 있어요라고 말했다. 나는 시큰둥했다. 얼마나 많이 들었던 말인가? “그래요, 어떤 자리죠?” 내가 물었다. “리바이 스트라우스.” 나의 답변은 한마디였다. “와우.”

 

리바이스만큼 상징적인 브랜드는 드물다. 그리고 리바이 스트라우스는 미국에서 가장 오래된 축에 드는 기업이다. 나는 리바이스와 함께 자랐다. 이 브랜드에 감정적인 애착을 갖고 있다. 리바이스의 창업 관련 이야기는 잘 알려진 바대로 다음과 같다. 이 회사는 캘리포니아 골드러시 때 의류판매업체로 출발했고 1870년대에 작업바지용 리벳을 특허내면서 획기적으로 발전하기 시작했다. 데님으로 만드는 작업복 바지의 이음매를 튼튼하게 하기 위해 리벳을 사용한 것이다. , 청바지를 발명한 것이었다. 그런데 이사회 의장과의 첫 미팅을 준비하기 위해 조사를 하다 보니 놀라운 사실을 알게 됐다. 나는 리바이 스트라우스가 매출 100억 달러 정도는 올리고 있을 것이라고 생각했었다. 그런데 실제 매출은 1997 70억 달러로 정점을 찍고 5년 뒤 41억 달러로 떨어졌다. 2001~2010년 사이 한 번도 연매출 45억 달러를 넘기지 못했다. 최근 뉴스를 보면 이 회사는 제대로 하는 게 하나도 없는 것 같았다. 리바이스의 광고 중 기억나는 건 하나도 없었다. 재무성과는 10년 동안 들쑥날쑥했다.

 

나는 주로 소비재 분야에서 일했지만 청바지 브랜드인 리Lee와 랭글러Wrangler를 소유한 VF Corporation의 이사회 멤버를 지냈기 때문에 의류산업에도 흥미를 갖고 있었다. 리바이 스트라우스의 이사회 회장과 긴 저녁식사를 가진 후 나는 이것이 큰 기회라는 걸 알 수 있었다. 당시 나는 54세였고 변화를 택할 준비가 돼 있었다. CEO 자리에는 훌륭한 명분도 있었다. 나는 리바이스를 다시 위대하게 만든 사람으로 이름을 남기고 싶었다.

 

‘리브 인 리바이스(Live in Levi’s)’

2011 9월 부임했을 때 나는 최고위 임원 60명을 각각 1시간씩 만나 얘기를 들어보는 순회투어에 나섰다. 질문은 미리 이메일로 보냈다. “우리가 바꾸지 말아야 할 3가지는 무엇인가요? 반드시 바꾸어야 할 3가지는 무엇인가요? 제가 꼭 해야 할 일을 하나만 꼽는다면 무엇인가요? 제가 하면 안 되는 일을 하나만 꼽는다면 무엇인가요?” 미팅을 15~20번쯤 하고 나자 문제점이 무엇인지 확실히 깨달을 수 있었다. 각자 무슨 일을 하고 있는지와 그 일이 리바이스의 전략과 어떤 연관성이 있는지를 물었을 때 멍하게 답을 못하는 사람이 많았다. 임원들이 서로 다른 방향으로 노를 젓고 있는 게 분명했다.




회사에 명확한 전략이 없다는 건 놀랍지 않았다.
하지만 다른 두 가지는 정말 놀라웠다. 직원 타운홀미팅
[1]에서 나는회사의 성과가 좋다고 생각하는 사람이 얼마나 되나요?”라고 물었다. 참석자 4분의 3의 손이 올라갔다. 충격이었다. 이 회사의 문화에는 절박함도 없고, 재무적인 규율도 없고, 데이터 관리도 되지 않았다. 나는 직원들에게 왜 회사의 실적이 저조하다고 생각하는지, 왜 우리는 더 잘할 수 있는 기회와 의무가 있는지를 설명했다. 성공을 거두기 위해서는 기업문화부터 상당한 변화가 필요해 보였다.

 

두 번째 놀라움은 첫 번째와 연관이 있다. 새로 CEO에 부임하는 사람들은 누구나 경영진에 약간의 변화를 주어야 한다고 생각한다. 외부에서 영입됐을 때는 특히 그렇다. 그러나 나는 너무도 많은 사람을 바꿔야 했다. 처음 일을 맡았을 때 나에게 직접 보고하는 임원은 11명이었다. 18개월 안에 그중 9명이 나갔고, 지금은 한 명만 남아 있다. 우리는 이제 세계의 어떤 기업과 견주어도 손색이 없는 세계 최고 수준의 경영진을 갖게 됐다.

 

회사 안에서 어떻게 일이 돌아가는지 이해하기 위해 노력하는 한편, 나는 시장과 고객에 대한 연구도 했다. CEO가 된 지 2개월째에 접어들었을 때 인도 벵갈루루를 방문해 현지 직원들에게 가정방문을 할 수 있게 해 달라고 부탁했다. 가정방문은 일반적으로 라이프스타일과 관심사에 대한 광범위한 질문으로 시작해 고객이 제품을 사용하는 방식과 제품 카테고리를 보는 시각으로 범위를 좁힌다. P&G는 가정방문에 크게 의존하는 회사라서 내겐 익숙한 일이다. 여기서 얻는 통찰은 정성적인 것이긴 하지만 굉장히 유용하다.



 

내가 만난 고객은 29세 전문직 여성으로 중상류 가정 출신이었다. 에어컨이 있고 대리석 바닥으로 된 집에서 부모와 함께 살고 있었다. P&G 시절 인도에서 방문했던 많은 집들과는 완전히 달랐다. 여성은 완벽한 영어를 구사했고 케임브리지대를 졸업한 사람이었다. 그녀는 허드슨, 게스, 캘빈클라인 등 여러 브랜드의 청바지 10벌 정도를 갖고 있었다. 그녀 방으로 가서 옷장에 있는 청바지들을 함께 꺼내봤다.

 

우린 각각의 청바지에 대해 이야기를 나누었다. 어떤 점이 좋고 어떤 점이 나쁜지, 언제 입었는지. 리바이스 청바지는 두 벌 있었는데 이에 대해서는 가장 마지막에 이야기했다. 그녀는 그중 하나를 가리키며이건 제가 가장 잘 입고 자주 입는 청바지예요. 여자친구들을 만나거나 할 때요라고 말했다. 두 번째 청바지 이야기를 했다. “대학 다닐 때 입었던 청바지예요. 이젠 몸에 맞지 않지만 이 바지에는 추억이 많아서 도저히 버릴 수가 없어요라고 말했다. 그러고 그녀는 흥미로운 말을 했다. “다른 청바지는 입는 거고, 리바이스 청바지는 그 안에서 같이 사는 거죠.”[7]그 순간을 생각하면 나는 여전히 소름이 돋는다. 그녀의 표현이 우리 브랜드의 본질을 포착해 냈다고 본다. “리바이스 안에 산다Live in Levi’s”는 우리 광고의 태그라인이 됐다. 이 경험은 소비자의 이야기를 들으면 얼마나 많은 가치를 얻을 수 있는지 보여주는 예다.

 

4개의 핵심 전략

하지만 새로운 태그라인을 만들었다고 해서 새로운 전략이 생기는 것은 아니다. 회사는 전략이 절실히 필요했다. 초창기 몇 달은 전략을 세우는 것이 급선무였다. 재무부서 사람들에게 데이터를 이렇게 잘라달라, 저렇게 붙여달라는 식으로 거의 고문하듯이 많은 요청을 하면서 내가 회사의 매출과 이익을 늘리는 계획을 세울 수 있도록 도와달라고 부탁했다. 부임한 지 약 6개월이 지난 후 우리는 그 계획을 발표했다. 이는 4개의 핵심 요소로 구분된다. 각 요소는 기억하기 쉽고 이해하기도 쉽게 만들어졌다.

 

수익성 높은 핵심사업부문을 만든다. 이 전략은 회사 현금흐름과 영업이익의 80%가 남성바지 부분에서 나온다는 인식에 기반한다. 즉 청바지와 닥커스Dockers 브랜드를 말한다. 80%가 상위 5개국 판매에서, 80% 10곳의 유통업체(콜스, JC페니, 시어스, 메이시스 등 백화점이 주)에서 나온다는 것도 의미한다. 이 사업부문은 시장점유율이 높고 상대적으로 성장률은 낮다. 하지만 우리 실적에는 매우 중요하다. 이 핵심 사업부문이 건강하지 않으면 비즈니스는 성공할 수 없다.

 

더 많이 확장한다.그 당시 우리는 여성의류 시장에서 점유율이 매우 낮았다. 상의도 많이 팔지 못하고 있었다. 의류산업에서는 보통 사람들이 바지나 치마 한 벌 살 때 상의는 3, 4벌을 산다는 것이 상식이다. 하지만 우리 회사의 판매 수치는 이와는 정반대였다. 우리는 또한 브라질, 러시아, 인도, 중국과 같은 개발도상국 시장에서 판매가 저조했다. 바꿔 말하면 그곳에 기회가 있다는 의미였다.

 

선도적인 옴니채널 소매업체가 된다.리바이스는 매출 대부분이 백화점에서 나오긴 하지만 전 세계에 2700개의 직영매장도 있고, 온라인쇼핑몰도 있다. 백화점에 갔을 때 보면 우리 브랜드가 일관성 있게 진열돼 있지 않았다. 하지만 우리가 자체적으로 운영하는 매장에서는 당연히 우리가 고객의 경험을 통제할 수 있고 판매 마진도 더 높다. 따라서 우리는 직영매장과 웹사이트에서의 판매를 늘려야 할 필요가 있었다. 시간이 갈수록 온라인이 의류 판매에서 차지하는 비중이 늘어날 것이기 때문이다.

 

운영 효율성을 높인다.우리는 비용을 절감해야 했고 현금흐름을 늘려야 했으며 데이터를 더 적극적으로 사용해야 했고 재무적으로도 규율을 더 갖춰야 했다. 기술 개발과 혁신에 투자할 자금을 마련하기 위해서다. 이와 함께 20억 달러에 가까운 부채도 줄여야 했다. 이 부채는 1990년대 후반 회사가 LBO방식[8]으로 인수합병 될 때 차입한 것이다. 내가 부임할 당시 우리는 광고에 쓰는 돈보다 이자비용으로 나가는 돈이 더 많았다. 이런 상황에선 브랜드를 성장시키기 어려웠다.

 

혁신 랩

새로운 전략으로 모은 자금을 처음으로 재투자한 곳 중 하나는 유레카 혁신 랩Eureka Innovation Lab이었다. 이 연구소는 원래 우리 생산공장 하나가 있는 터키의 촐루Corlu에 있었다. 이건 말도 안 되는 상황이었다. 디자이너 대부분은 본사가 있는 샌프란시스코에 있다. 샌프란시스코에서 촐루에 가려면 12시간이 넘게 걸린다. 그래서 사람들은 1년에 한두 번씩, 한 번에 1~2주 동안 촐루에 다녀오곤 했다. 샘플을 주고받는 데도 큰돈이 들었다. 의류분야의 혁신작업은 반복적이고 또 직접 만져봐야만 가능하기 때문이다. 어떻게 의류기업이 이렇게 혁신의 중요성을 낮게 평가하고 있었을까?

 

우리는 본사에서 네 블록 떨어진 곳에 새로운 연구시설을 열기로 했다. 기본적으로 세탁시설과 자르고 꿰매는 기능, 수백 롤의 데님원단, 수십 명의 창의적인 사람으로 이뤄진 파일럿공장이다. 여기에 몇 백만 달러를 들였다. CFO는 들어간 돈을 회수하지 못할 것이라고 걱정했다. 나는 그래도 그냥 승인해 버렸다. 적절한 환경을 만들어 주면 뭔가 좋은 결과물이 나올 것이라고 생각했기 때문이다.

 

2013년 새로운 랩이 문을 연 뒤 가장 큰 성공을 거둔 것은 2015년에 선보인 개편된 여성데님 라인이었다. 당시 우리의 여성복 사업은 내리막길을 걷고 있었다. 부분적으로는 애슬레저athleisure[9]의류의 인기 때문이었다. 나는 여자들이 요가바지를 입고 좋은 레스토랑에 가는 걸 보면 미쳐버릴 것 같았다. 데님이 훨씬 멋지게 보일 테지만, 여자들은 편안함 때문에 애슬레저 의류를 선택한 것이었다. 나는 디자이너들에게 이 문제를 해결해야 한다고 말했다. 그들은 네 방향 신축성 소재four-way stretch와 같이 새로운 기술이 들어간 데님을 만들기 시작했다. 이 신소재는 복원력이 좋다. 기존의 스트레치 진은 무릎 부위가 늘어진다는 고질적 문제가 있지만 이 소재를 쓰면 그렇지 않다. 소비자들은 이 제품의 신축성과 편안함, 부드러움, 그리고 디자인을 사랑했다. 이렇게 새롭게 론칭한 후 여성의류 사업은 11분기 연속 꾸준히 성장했다. 연매출은 8억 달러 미만에서 10억 달러 이상으로 늘었다.

 

또 다른 큰 투자는 2013년에 있었다. NFL 샌프란시스코 포티나이너스에 20년간 22000만 달러를 내는 조건으로 이 팀의 새로운 홈구장을 리바이스 스타디움으로 부르기로 했다. 이 계약은 25년까지 기간을 연장할 수 있는 옵션도 있다. 적지 않은 돈이지만 나는 이 분야에 경험이 있었다. 이전 직장에서 나는 질레트와 뉴잉글랜드 패트리어츠[10]의 파트너십을 이끌었다. 패트리어츠의 홈구장은 2002년 질레트 스타디움으로 명명됐다. 콘서트나 미식축구 경기를 관람하는 사람들은 리바이스의 핵심 고객층이다. 그러니까 이는 우리 브랜드를 문화적 대화의 중심으로 다시 가져다 놓은 투자인 셈이다. 이제 포티나이너스의 마스코트는 리바이스 청바지를 입는다. 우리 브랜드는 스타디움을 온통 뒤덮고 있다. 또 우리는 주요 이해관계자를 경기장의 좋은 자리로 모실 수 있다. 2016년 제 50회 슈퍼볼 결승전이 리바이스 스타디움에서 열렸을 때, 그 일주일 동안의 브랜드 노출가치만으로도 우리가 작명권에 지불한 돈을 대부분 뽑았다고 추산하는 전문가들도 있었다.

 

“청바지는 빨지 마세요

우리는 제품을 마케팅할 때 전통을 강조하는 것과 현대적이 되는 것 사이의 적절한 균형점을 찾기 위해 노력했다. 유서 깊은 브랜드가 과거 역사에 지나치게 머물러 있으면 낡고 먼지 쌓인 것처럼 느껴진다. 하지만 역사를 무시하면 가장 강력한 자산으로부터 멀어지는 꼴이 된다. 나는 컨버스Converse나 레이밴Ray-Ban 등 전통을 잘 활용한 성공적인 브랜드를 유심히 살펴봤다. 전통과 변화의 조화를 이룬 예를 하나만 들자면, 우리의 아이콘이라고 할 수 있는 트러커재킷[11]이다. 올해 트러커재킷 출시 50주년을 맞아 우리는 구글과 협력해서 소맷단에 아이폰을 제어할 수 있는 웨어러블 기술이 들어간 재킷을 만들었다. 리바이스의 전체 트러커재킷 판매는 지난해 40% 가까이 뛰었다. 이는 오늘날의 소비자는 진정성과 상징성을 가진 브랜드를 원한다는 걸 보여준다. 우리 리바이스처럼 말이다.

 

내가 한 모든 일이 계획한 대로 된 건 아니다. 2014년 어떤 지속가능성 콘퍼런스에서 내가 준비 없이 한 발언이 인터넷에서 바이럴됐다. 우리는 청바지를 생산하는 과정에서 사용되는 물의 양을 줄이는 등 제품을 환경 친화적으로 만들기 위해 노력해 왔다. 그런데 이 콘퍼런스에서 나는 라이프사이클 분석 결과 청바지에 들어가는 물의 대부분은 제조과정이 아니라 소유자가 빨래할 때 쓰인다고 이야기 했다. 사람들이 필요 이상으로 청바지를 너무 자주 빤다고 설명했다. 실제로 나는 2년 된 리바이스 청바지를 입고 있었는데 그 바지는 한 번도 세탁기에서 빤 적이 없었다.(나는 청바지를 두세 달에 한 번 손빨래 한 뒤 널어서 말린다. 이는 우리 회사가 소비자들에게 권고하는 바이기도 하다.) ‘청바지를 입고 매번 빨래를 할 필요는 없다!’는 의미로 한 말이었다. 하지만 사람들은 내가 청바지를 절대로 빨지 않는 사람이라는 의미로 받아들였다. 이제 구글 검색창에리바이스 CEO’를 치면 연관검색어로청바지 절대 안 빠는이 뜬다. 내가 죽으면 신문 부고기사에세탁을 반대하는 사람이었다는 얘기가 들어갈 것으로 나는 예상하고 있다.

 

아직 더 많이 성장할 수 있다

이 회사에서 7년 동안 생각보다 훨씬 많은 걸 배웠다. 나는 내가 갖고 있던 브랜드 구축 경험이 이 일을 하는 데 직접적으로 도움이 될 줄 알았다. 일부분 그렇긴 했다. 그러나 의류산업의 주기와 혁신의 속도는 소비재산업과 매우 달랐다. 질레트는 2006년 퓨전Fusion 면도날을 출시했고 첫 업그레이드는 2010년에 있었다. 리바이 스트라우스에서는 제품 라인이 6개월마다 바뀐다. 따라서 트렌드를 정확하게 예측하는 게 매우 중요하다. 내가 배운 또 하나는 P&G에서 해보지 않았던 소매네트워크 운영이었다. 현재 우리 사업의 3분의 1은 직영 온라인몰과 매장에서 나온다. 이 부문은 지난 5년간 51% 성장했다. 우리는 세계 일류의 옴니채널 소매업체가 된다는 목표에 성큼 다가서고 있다.

 

기업문화를 바꾸는 건 매우 어렵다는 것도 배웠다. 하나의 기업이 10년 동안 내리막길을 걸으면 기업문화가 뭔가 비뚤어진다. 나는 고성과 문화를 만드는 행동과 요구사항을 구체화하기 위해 최고경영진 및 세계 각지의 주요 임원들과 함께 많은 시간을 보냈다. 모든 것은 올바른 인재를 확보하고 그 인재들이 가장 큰 문제를 해결하도록 자유롭게 놓아주는 것에서 시작한다. 우리는 이제 전반적으로 고객에, 소비자에, 승리에, 팀워크에, 그리고 성과중심주의에 더 집중하게 됐다. 하지만 어느 정도 성장세에 오른 지금 상황에서도 기업문화의 변화는 느린 편이다.

 

회사는 바람직한 방향으로 나아가고 있다. 우리는 거의 5년 연속으로 매출과 순이익 성장을 이뤄냈고 기업가치는 2배 이상 늘어났다. 10억 달러의 부채를 갚음으로써 재무 상태를 튼튼하게 만들었다. 대차대조표는 이제 채무보다 자산이 많고 유동자산만도 약 12억 달러나 된다. 또 광고에 대한 투자를 드라마틱하게 늘렸고 이에 대한 효과를 보고 있다. 2017 회계연도에는 매출이 8% 늘었고 특히 리바이스 브랜드는 9% 성장했다. 10여 년 만에 가장 좋은 성과를 올린 해였다. 매출과 순이익이 모두 늘어났지만 우리는 여전히 성장할 수 있는 여지를 충분히 갖고 있다. 여성의류 부문의 세계시장 점유율은 높은 한 자릿수에 불과하다. 설령 애슬레저 의류가 계속 강세를 보이고 여성데님 시장은 제자리걸음을 걷는다 하더라도 다른 업체의 점유율을 뺏어올 수는 있다. 또 지난해 우리의 상의 판매는 35% 성장했지만 해당 카테고리에서의 시장점유율은 여전히 1% 미만이다. 어디를 보더라도 성장할 수 있는 공간이 보인다. 현재 거의 3000개의 매장을 갖고 있는데, 다른 많은 의류업체들과 달리 우리는 계속 새로운 매장을 열고 있다.

 

나는 우리가 역사적 정점이었던 연매출 70억 달러를 넘어서, 언젠가는 내가 당연하게 여겼던 100억 달러 브랜드로 성장할 수 있다고 믿는다. 2000년대 초반 리바이스는 한 세대에 해당하는 소비자를 잃었다. 하지만 오늘날 우리의 고객은 그 어느 때보다도 젊다. 그리고 그들이 우리에게 성장 모멘텀을 주고 있다.

 

번역: 김선우 / 에디팅: 조진서

 

[1]경영진이 전 직원과 함께 질의응답 등을 하는 회의

[2]투자적정등급은 보통 AAA~BBB 등급을 말한다. 투자등급이 낮을수록 기업이 채권자에게 많은 이자를 지급해야 한다.

[3]기업의 효율적인 수자원 관리를 장려하는 환경보호 프로그램

[4]지속가능한 면화 생산을 위한 프로그램

[5]물을 적게 사용해 만드는 청바지

[6]재활용 플라스틱 병으로 만든 청바지

[7]“You wear other jeans but you live in Levi’s.”

[8]Leveraged buyout: 프라이빗에쿼티 등이 기업을 인수할 때 인수대상 기업 앞으로 돈을 빌려서 인수자금을 대는 방식. 펀드 입장에서는 자금을 쉽게 조달할 수 있지만 기업의 부채 부담이 크다.

[9]운동(Athletic)과 레저(Leisure)의 합성어. 운동복이나 스포츠 잡화를 일상적인 패션 아이템으로 활용하는 것

[10]미국 매사추세츠 주 등 북동부 지역의 프로 미식축구단

[11]Trucker jacket: 데님 소재로 튼튼하게 만든 재킷. 트럭 운전사들이 즐겨 입는다는 뜻이다.

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