2019 3-4월호 고객만족도를 높이는 새로운 방법 外

IN THEORY

고객만족도를 높이는 새로운 방법

이메일 행동 양식을 분석하고 모범 사례를 공유하라.

 

 

 

경기력 향상을 원하는 운동선수는 자신의 경기영상을 분석하는 데 많은 시간을 할애한다. 회사원들은 직장에서 이렇게 생생한 피드백을 받기 어렵다. 하지만 최근 몇 년 동안 연구진은 조직의 운영방법과 구성원들의 행동양식을 슬로모션 리플레이처럼 보여주는 역할을 하는 독특한 데이터세트 발굴법을 알아냈다. 바로 회사 이메일을 활용하는 방법이다. 회사 이메일은 누가, 누구와, , 어떻게, 얼마나 자주 이야기했는지 알려준다.

학계에서는 이를 소셜네트워크 분석이라고 한다. 소셜네트워크 분석은 동료들끼리 가장 효과적으로 협업하는 방법을 알아내기 위해 주로 내부 커뮤니케이션에 중점을 둔다. 최근 연구에서는 다른 목적, 즉 직원들이 고객과 어떻게 소통하는지 조사하기 위해 이메일 분석을 사용했다. 기업은 어떤 패턴과 행동이 고객만족도에 영향을 끼치는지 학습하고, 그 결과를 활용해 직원들에게 더욱 효과적인 소통방법을 지도할 수 있다. 연구진은 이 작업을 가상 미러링virtual mirroring이라고 부른다. 사람들이 자신의 커뮤니케이션 스타일을 되돌아보고 다른 사람과 비교할 수 있도록 도와주기 때문이다. “가상 미러링은 사람들에게 이메일 네트워크를 보여주고, 성과를 높이는 여러 변수를 확인하고, 협업을 향상시킬 수 있는 방법을 일러준 15년간의 연구에서 가장 핵심적인 부분입니다.” 연구를 주도한 MIT 연구원 피터 글루어Peter Gloor 박사의 말이다.

 

연구진은 2005 GE에서 분리된 세계적인 IT 전문 서비스회사 젠팩트Genpact에서 주요 고객 계정을 다루는 176개 팀을 확인했다. 각 팀의 규모는 수십에서 수백 명에 달했다. 26개 팀이 실험집단으로 지정됐고, 나머지 팀은 통제집단 역할을 맡았다. 두 집단 모두 여러 산업에서 비슷한 유형의 고객사(대부분 포천 500대 기업)를 망라하고 있었다. 연구기간 동안 연구진은 4개 지점에서 직원과 고객들이 주고받은 두 달치 이메일을 수집해 분석했다. 2년간 450만 개가 넘는 메시지를 확인하고 조사했다. 이메일 수집기간은 회사가 반 년마다 실시하는 고객만족도 조사기간과 일치했고, 이를 통해 고객들이 팀이 제공하는 서비스에 얼마나 만족하는지를 나타내는 순추천고객지수가 산출됐다.

 

 

연구기간 내내 실험집단의 팀 리더들은 매달 30분에서 1시간가량 진행되는 가상 미러링 세션에 참여했다. 이 세션에서 리더들은 이메일에서 추출한 주요 메트릭스가 담긴 점수표를 받았다. 이 메트릭스는 의사소통의 직접성(직원들이 상사를 커뮤니케이션에 끌어들이지 않고 고객질문에 스스로 답하는 정도), 제목란에 사용하는 언어의 평이성, 직원이 고객 메시지에 대응하는 속도, 고객이 여러 직원과 번갈아 거래하기보다 한 직원과 지속해서 거래하는 정도 등을 추적해 표시했다. 연구진은 직접적인 의사소통, 쉬운 언어 사용, 빠른 대응, 일관된 접점을 보여주는 팀의 순추천고객지수가 다른 팀보다 더 높을 거라는 가설을 세웠고, 연구를 통해 이를 입증했다.(주의사항: 연구진은 이메일 본문에는 접근하지 않았다. 제목만 가지고 의미 분석을 시행했다.)

 

이 연구의 가장 중요한 결과는 가상 미러링 회의의 피드백이 어떻게 긍정적인 행동변화를 가져왔는지에 관한 것이다. “직원들은 복잡한 말을 줄이고 고객과 더 단순하게 소통했습니다.” 연구보고서를 공동 저술한 페루자대 안드레아 프론제티 콜라돈Andrea Fronzetti Colladon교수의 말이다. 또 직원들은 더 직접적으로 소통하고, 더 빨리 응대하고, 더 일관된 접점을 제공하기 위해 노력했다. 이런 변화는 상당한 영향력을 발휘했다. 연구기간 동안 이메일 분석과 가상 미러링 세션에 참여한 팀은 통제집단에 속한 팀보다 고객만족도가 17% 더 높았다.

 

이러한 결과는 특정 이메일 행동이 고객만족도를 높일 수 있다는 점을 시사한다. 하지만 연구진은 어떤 행동이 효과적인지는 상황에 따라 다를 수 있다고 지적한다. “(이 연구의 대상이 된) 판매 후 고객지원 분야에서는 차분한 리더가 필요하며 창의력은 그다지 요구되지 않습니다.” 글루어 박사는 말한다. “고객은 문제에 대한 답을 찾고 있고, 대개 같은 사람에게서 그 답을 원하죠. 하지만 신제품 개발 같은 전혀 다른 상황에서는 더 창의적이고 더 역동적인 논의가 필요할 테고, 사람들의 순환근무를 더욱 장려하게 될 겁니다.”

 

연구진은 다른 연구들을 통해 이메일 분석작업을 확대했다. 그중 한 연구에서는 최고 실적을 낸 영업사원의 이메일, 전화통화, 화상회의 내용을 분석했다. 그 결과, 고성과자가 저성과자보다 비디오카메라를 켜고 화상회의를 할 때가 더 많고, 통화 중 고객과 이런저런 대화를 더 많이 주고받는다는 사실을 발견했다. 젠팩트에서 진행한 또 다른 연구에서는 이메일 분석으로 최대 5개월 전에 직원의 퇴사 여부를 정확히 예측할 수 있다는 사실을 알아냈다. 어떤 경우에는 직원들이 자각하기도 전에 퇴사 가능성을 확인할 수 있었다.

 

직원의 소통방식이 고객만족도에 영향을 끼치는 건 당연한 일이다. 따라서 관리자는 이메일을 체계적 분석이 가능한디지털 빵 부스러기를 남기는 자원으로 여겨야 한다. 자신의 골프스윙 영상을 확인하듯 이따금 거울을 보며 자신의 결점을 연구한다면, 고객서비스 개선방법에 관한 소중한 교훈을 얻게 될 것이다.

 

 

번역 손용수 에디팅 조영주

 

 

참고자료 Peter Gloor , The Impact of Virtual Mirroring on Customer Satisfaction(Journal of Business Research, 2017)

 

 

 

In Practice

“이것은 사람들을 난처하게 만드는 일이 아닙니다

 

젠팩트의 혁신을 주도하고 있는 잔니 자코멜리Gianni Giacomelli가 선행 아티클에서 언급한 연구와 회사의 반응에 대해 HBR과 이야기를 나눴다. 대화 내용을 발췌·편집해 싣는다.

 

 

젠팩트가 이메일 사용을 연구한 이유는 무엇인가요?우리 회사는 규모가 크고 여기저기 흩어져 있습니다. 여러 시간대에 걸쳐 8만 명의 직원을 두고 있죠. 이들이 동시에 소통하기란 매우 어렵기 때문에 이메일이 중요한 커뮤니케이션 수단이 됐습니다. 이메일은 직원들의 소통을 보여주는 대표적 표본입니다.

 

 

직원들과 월별 분석결과를 어떻게 공유했나요?우리 회사에는 고객별로 최대 500명의 직원이 서비스를 제공하는 그룹이 많이 있습니다. 우리는 각 그룹에서 업무를 감독하는 운영책임자와 전체 업계의 손익을 관리하는 사업책임자 등 두 명을 분석했습니다. 초반의 몇 차례 회의에서는 쉬운 언어 사용, 고객 대응 속도, 일관된 접점이라는 지표들을 설명했습니다. 그런 다음 리더들에게 매달 성적표를 주고, 이 내용을 각자의 팀원들에게 전달하도록 했습니다.

 

 

고객 이메일 대응 속도에 관한 지표에 직원들이 방어적으로 반응하지 않을까 걱정되지는 않았나요?  데이터는 개별 수준에서 이용할 수 있었습니다. 그래서 처음에는 고객 이메일에 응답하는 속도를 파악하는 데 사용했죠. 하지만 우리는 곧 이것이 사람들을 난처하게 만드는 일이 아니라는 사실을 알게 됐습니다. 그룹으로서 그 달에 한 일을 직원들에게 알리고, 바람직한 세 가지 행동을 지속적으로 제안하는 일이었으니까요. 시간이 지나면서 대부분의 가상 미러링이 그룹 단위로 일어나기 시작했습니다.

 

 

사람들은 종종 똑똑해 보이려고 허세를 부리곤 합니다. 고객이 평범한 언어를 선호한다는 사실에 직원들이 놀라던가요? 그렇습니다. 우리 직원들은 교육이 잘돼 있습니다. 복잡하지 않으면서 매우 구체적인 단어를 사용하는 것이 일을 잘하는 것이라고 생각합니다. 연구결과는 간단합니다. 기본적으로 그냥 꾸밈없이 말하라는 겁니다. 상대가 애써 해독할 필요가 없는 언어를 쓰라는 거죠. 또 우리가 인과관계를 분석하기 전에는 주어진 일에서 무엇이 중요한지 결코 알 수 없다는 점도 보여줍니다. 이런 경우 대부분의 일은 상당히 사무적입니다. 마치 공장을 움직이듯이 돌발변수 없이 통제돼야 하고, 따라서 쉬운 언어를 쓰는 게 맞죠. 하지만 디지털 혁신이나 변혁, 창의적 작업 같은 경우에는 매우 다른 지표가 쓰일 것이고, 따라서 더 다양한 언어가 효과적이겠죠.

 

 

고객만족도 이외의 분야는 어떤가요?  이메일 분석은 다양하게 활용할 수 있습니다. 우리는 직원들의 퇴사를 예측하는 데 이메일 분석을 이용했습니다. 영업이나 혁신컨설팅 같은 특정분야 신입사원들의 온보딩을 설계하는 데도 도움이 될 수 있고요. 우리는 신입사원이 입사하고 초반 6~9개월 동안 각자가 만드는 내부 네트워크 규모, 구조, 유기적 성장이 그 직원들의 성공을 가늠하는 좋은 예측 변수라는 사실을 발견했습니다. 최종적으로는 직원 교육에 사용합니다. 이메일 분석으로 사람들에게 효과적인 행동과 네트워크를 발전시키는 방법을 보여주죠.

 

 

아직도 이메일을 분석하고 있나요? 우리는 오랜 시간 추적하지는 않습니다. 하지만 여전히 역할극 같은 기법을 이용해 사람들이 바람직한 행동을 하도록 교육합니다. 이런 툴의 중요성은 규모가 크고 분산된 회사의 직원들이 우수한 효과를 얻기 위해 필요한 지표들을 파악하는 데 있습니다. 시간이 지나면서 중요해지는 건 성적 자체가 아닙니다. 무엇이 정말로 고객만족도를 높이는지를 이해하는 거죠.

 

 

 

ACCOUNTING

‘규모의 경제는 허구일지 모른다

 

 

 
 

회계학과 학년 학생은 기업의 매출이 증가하면 고정비와 제조간접비가 더 많은 단위로 확산되기 때문에 단위당 비용이 감소한다고 배운다. 이것이 곧규모의 효율성(규모의 경제)’ 현상이다. 수많은 사업계획과 투자제안은 규모의 효율성과 더불어, 매출이 늘면 이윤도 늘어난다는 당연한 결과에 전적으로 의존한다. 그런데 이와 같은 가정이 회계상의 허구에 불과하다면?

최근 바로 이런 주장을 담은 연구 결과가 나왔다.
연구진은 기업의 성장에 따른 매출 대비 비용의 비율과 이윤의 변화를 알아보기 위해, 미국기업 관련 2, 유럽기업 관련 1, 글로벌기업 관련 1개 등 총 4개의 대규모 데이터 세트를 조사했다. 다 합해 수천 개 기업에 달하는 데이터였다. 조사결과 회계이론이 예측하는 한계개선 없이 비용과 이윤이 매출 증가와 거의 비례한다는 사실을 발견했다. 이런 현상은 모든 산업 분야는 물론이고 심지어 매우 빠르게 성장하는 신생기업에서도 나타났다. 이에 대해 연구진은 대리인 비용, 자원의 제약, 시장 성숙에 따른 경쟁 심화 등 여러 이유를 제시하면서 다음과 같이 썼다. “평균 비용이 일반적으로 감소하리라는 기대는 너무 낙관적인 예측일 수 있다. 특히 단기 한계비용에 기반을 둔 경우, 예상되는 모든 규모의 효율성이 합리적이고 경험으로 뒷받침되는지 확인하기 위해 면밀히 조사해야 한다.”

 

 

참고자료 Aytekin Ertan, Stefan Lewellen, Jacob K. Thomas 공저, The Long-Run Average Cost Puzzle(연구논문)

 

 

 

INNOVATION

호기심 격차

 

 

호기심 많은 직원이 있는 조직은 다른 조직보다 더 혁신적이라고 알려져 있다. 하지만 기업들은 호기심에 얼마나 개방적일까? 미국인 23000명을 대상으로 설문조사를 실시한 결과, 고위직과 하위직 직원의 경험 간에 상당한 격차가 나타났다.

 

 

GLOBAL BUSINESS

미국이 벤처캐피털 투자를 독점하던 시대는 끝났다

 

1990년대 중반 미국은 전 세계 스타트업 투자의 95%를 받았다. 오늘날 이 수치는 50%에 불과하다. 이제 벤처캐피털 투자지역 상위 10위 안에는 베이징, 상하이, 런던, 항저우, 방갈로르 등이 포함돼 있다.

 

 

 

 

 

 

TECHNOLOGY

사람들은 알고리즘의 판단을 믿는다

 

기업들은 어떤 사안에 대해 판단할 때 빅데이터에 점점 더 의존하면서도 개인들은 그렇지 않을 거라고 여긴다. , 사람들이 알고리즘을 경계하고 기계의 조언에 인간미가 묻어나길 바란다고 가정한다. 시리와 알렉사만 보더라도 가상 비서가 얼마나 의인화됐는지 알 수 있다. 최근 연구는 사람들이 알고리즘을 불신한다는 통념에 의문을 제기하고, 이런 통념이 대부분 잘못됐다는 사실을 밝힌다.

 

여섯 차례에 걸친 일련의 연구에서, 연구진은 온라인 참가자 1260명에게 히트곡 순위부터 온라인 데이트 상대의 호감도까지 다양한 주제에 대해 예측해 보라고 했다. 그런 다음 사람이나 알고리즘이 해주는 조언을 일러주고, 자신의 예측을 수정할 기회를 줬다. 참가자들은 알고리즘이 알려줬다고 믿을 때 훨씬 더 그 조언에 의지하는 경향을 보였다. 후속 연구는 국가안보 전문가와 비전문가들이 지정학적 사건 및 사업적 사건을 예측하는 경우를 다뤘다. 이번에는 이런 패턴이 오직 비전문가에게서만 발견됐다. 전문가들은 출처에 상관없이 모든 조언을 무시했으며, 그 결과 정확성이 떨어졌다. 마지막 연구에서는 사람들이 타인의 판단과 알고리즘의 판단 중 하나를 선택해야 할 때 알고리즘의 판단을 선호하는 것으로 나타났다. 하지만 자신의 판단과 알고리즘의 판단 중에서 선택해야 하는 경우에는 알고리즘에 대한 의존도가 줄어들었다. 연구진은 이렇게 결론 내렸다.

 

“우리 연구는 사람들이 종종 알고리즘의 조언을 편안히 받아들이고, 때로는 다른 사람보다 알고리즘을 더 신뢰한다는 사실을 보여준다. 어쩌면 프로세스의 인적 요소를 강조하기 위해 애쓸 필요가 없을지 모른다. 넷플릭스와 판도라처럼 알고리즘에 따라 움직인다고 광고하는 회사들의 판단이 옳을지도 모른다.”

 

 

참고자료 Jennifer M. Logg, Julia A. Minson, Don A. Moore 공저, Algorithm Appreciation: People Prefer Algorithmic to Human Judgment(Organizational Behavior and Human Decision Processes, 발행 예정)

 

 

 

LEADERSHIP

팔로어가 훌륭한 리더가 된다

 

리더가 되길 원한다면 리더처럼 행동하라. 우월성을 발휘해 동료들보다 뛰어나다는 사실을 증명하라. 리더십에 대한 흔한 조언들이다. 그러나 최근 연구는 이런 행동이 리더의 자리에 오르게도 하지만 리더십을 손상시킬 수도 있다고 말한다.

 

연구진은 영국 해병대 신병 218명이 참여한 훈련 프로그램을 추적했다. 이 훈련 프로그램은 신병과 지휘관들이 마지막에 가장 뛰어난 리더십을 가진 신병을 뽑으면서 종료됐다. 프로그램이 진행되는 동안 신병들은 주기적으로 자신의 역할을 리더와 팔로어follower로 평가했다. 지휘관들도 이들의 리더십과 팔로어십을 평가했다. 동료들도 마찬가지 평가를 했다. 스스로를 리더로 인식한 신병들은 지휘관들도 리더로 인정했다. 하지만 동료들의 신임은 얻지 못했다. 오히려 동료들은 스스로를 팔로어로 인지하고, 지휘관들도 팔로어라고 판단한 사람에게 표를 던졌다. 연구진은 리더와 팔로어는 같은 그룹의 일원이기 때문에, 성공적인 리더는그들 중 한 명이 아니라우리 중 한 명으로 인식돼야 하며, 자신과 타인을 분리하려는 태도는 다른 사람이 추종하려는 의지를 꺾을 수 있다고 설명한다.

 

또 연구진은 신병들과 달리 지휘관들은 스스로를 팔로어로 인지한 이들의 잠재적 리더십을 알아채지 못했다는 점을 지적하면서 이렇게 썼다. “이런 안목이 비효율적 리더십을 구축하고, 팀이 제대로 돌아가지 못하게 만든다. 따라서 공식적인 리더를 뽑을 때 민주적 절차를 이용하는 조직은 큰 이익을 얻게 될 것이다.”

 

 

참고자료 Kim Peters, S. Alexander Haslam 공저, I Follow, Therefore I Lead: A Longitudinal Study of Leader and Follower Identity and Leadership in the Marines(British Journal of Psychology, 2018)

 

 

 

PRICING

누적할인이 수익성을 악화시킨다

 

소매업자들은 종종 20% 할인에 25%를 추가로 할인하는누적stack할인 행사를 열곤 한다. 이전 연구는 이런 행사가 회사의 매출을 높일 수 있다는 사실을 보여줬다. 할인율이 중복되면서 구매자를 혼란스럽게 하고 전체 할인금액을 과대평가하도록 만들기 때문이다. 최근 연구는 누적할인이 매출을 증대하지만 전체 비용을 끌어올리는지도 조사하면서, 누적할인 전략에 대한 좀 더 폭넓은 시각을 제공한다.

 

한 실험에서 연구진은 사람들에게 1000달러짜리 목걸이를 구매하는 상상을 해보라고 했다. 그중 일부에게는 누적할인을 제공하고, 다른 이들에게는 단일할인을 제공했다. 그리고 모두에게 실제로 지불하게 될 가격을 추정해 구매가능성을 평가하도록 했다. 그런 다음 연구진은 사람들에게 목걸이를 샀다고 상상하게 하고, 할인금액이 분명하게 표시된 영수증을 보여주면서 반품 가능성에 대해 물었다. 누적할인을 제공받은 사람은 단일할인을 제공받은 사람보다 목걸이를 살 가능성이 더 컸을 뿐만 아니라, 반품할 가능성도 더 컸다. 이에 대해 연구진은, 사람들이 나중에 할인된 가격을 잘못 계산했다는 사실을 알아챘기 때문이라고 설명했다.

 

전국 보석 소매업체의 데이터를 활용한 후속 연구에서, 연구진은 300만 개 이상의 품목에 대해 누적할인이나 단일할인을 제공한 249건의 판촉행사를 연구했다. 그 결과 누적할인의 경우 단일할인보다 매출이 4.9% 늘었지만, 누적할인으로 판매된 품목은 반품 가능성도 5% 더 높다는 사실을 발견했다. 온라인 판매에서는 이런 현상을 관찰할 수 없었는데, 아마도 구매자들이 거래를 마치기 전에 각 상품의 최종가격을 볼 수 있기 때문인 듯했다.

 

연구진은 소비자의 계산 착오가 업체의 초과 이익으로 이어진다는 사실을 소매업자들이 인식해야 한다고 말한다. 더불어 잘못 계산할 위험은 휴일 같은 대규모 할인기간에, 붐비는 점포에서, 저학력 구매자들 사이에 특히 두드러진다고 설명한다. 따라서관리자들은 누적할인 행사를 시행하기 전에 비용의 구조와 소비자 특성을 주의 깊게 평가해야 한다.” 연구진의 조언이다.

 

 

참고자료 Necati Ertekin, Jeffrey D. Shulman, Haipeng (Allan) Chen 공저, On the Profitability of Stacked Discounts: Identifying Revenue and Cost Effects of Discount Framing(Marketing Science, 발행 예정)

 

 

 

TEAMS

간헐적인 협업이 성과를 높이는 데 도움이 된다

 

그동안의 연구는 문제를 해결하기 위해 사람들이 협력할 때의 장단점을 모두 보여줬다. 대개 그룹이 개인보다 더 질 좋은 솔루션을 생산한다. 구성원들끼리 서로 배우기 때문이다. 하지만 개인은 그룹의 영향력에 구속되지 않기 때문에, 그룹보다 더 참신하고 상상력이 풍부한 솔루션을 만들어낸다. 최근 연구는 그룹 대 개인의 성과가 시간이라는 추가 변수에 영향을 받을 때 어떤 일이 일어나는지 조사한다.

 

일련의 실험을 진행했다. 사람들에게 여러 도시에 거주하는 고객을 방문할 가장 효율적인 경로를 찾아야 하는 외판원 순회 문제와 비슷하게, 복잡한 지도 기반의 경로 최적화 문제를 해결해 보라고 했다. 참가자의 3분의 1은 혼자 일했다. 3분의 1 3 1조로 일하면서 끊임없이 다른 팀원의 솔루션을 참고했다. 3분의 1은 대부분 혼자 일하다가, 이따금씩 3 1조로 모여 서로 답안을 비교한 뒤 다시 단독 작업으로 돌아갔다. 이렇게 간헐적으로 협업한 사람들이 개인적으로나 그룹으로나 최상의 결과를 얻었다. 참가자들이 이전 답안을 참조할 수 있는 후속 실험에서는 간헐적 협업의 이점이 줄어들었다. 지난 솔루션에 접근할 수 있다는 사실이 혼자 일할 때 흔히 일어나는탐구작업을 억제했기 때문인 것으로 추측됐다. 연구진은 이렇게 결론 내렸다. “간헐적 협업은 독립적 탐구와 사회적 학습의 이점을 모두 취하도록 피험자들의 행동을 형성해 성과를 더욱 향상시킨다.” 다만 연구진은 이런 결과가 모든 유형의 업무에는 적용되지 않을 수 있다고 주의를 당부했다.

 

참고자료 Ethan Bernstein, Jesse Shore, David Lazer 공저, How Intermittent Breaks in Interaction Improve Collective Intelligence(Proceedings of the National Academy of Sciences, 2018)

 

 

 

RETAIL

세심한 서비스의 단점

 

이론상 활기찬 고객 서비스는 최고급 호텔이나 최상급 레스토랑이라는 표식이며 좋은 것이다. 하지만 최근 연구는 지나치게 친절한 서비스의 단점을 강조하는 한편, ‘지나침에 대한 인식이 문화마다 다르다는 사실을 밝혀낸다.

 

연구진은 미용, 통신, 컴퓨터 수리 등 다양한 서비스 환경에서 중국과 미국 소비자들을 인터뷰했다. 이를 통해 연구진은빈도가 너무 잦거나, 필요 이상으로 친절하거나, 원하지 않는 보살핌과 정보를 제공하는서비스를과도한 서비스 배려라고 정의했다. 연구진은 이런 요소들이 고객을 실망시킬 수 있으며, 종종 고객으로 하여금 서비스 제공자가 더 많은 팁을 원하거나 제품이나 서비스를 더 많이 팔려는 속셈이 아닌가 의심하게 만들 수 있다고 지적한다.

 

후속 실험에서, 중국과 미국의 참가자들은 미용사가 사무적이거나 유달리 사려가 깊다는 시나리오를 읽었다. 일부 참가자들에게는 미용사가 수수료를 받는다고 말했고, 다른 참가자들에게는 순전히 월급제로 일한다고 말했다. 시나리오를 읽은 뒤 참가자들은 자신이 미용실 회원카드를 발급받을 가능성을 평가하고, 미용사와 그가 제공한 서비스의 품질과 동기에 대한 느낌을 설명했다. 미국 참가자들은 미용사가 수수료를 받는다고 믿을 때만 유달리 사려 깊은 미용사에게 부정적인 반응을 보였다. 중국 참가자들은 보상제도와 상관없이 한결같이 부정적인 반응을 보이며 의혹을 제기했다. 미용사에 대한 부정적인 감정은 회원카드 발급 여부에 대한 두 그룹의 관심에도 영향을 끼쳤다.

 

“우리의 연구 결과는 해외 서비스 관리자들에게 유용한 지침을 제공한다.” 연구진은 이렇게 정리했다. “과도한 서비스 배려가 반드시 고객만족도나 충성도를 높이는 것은 아니다. 특히 동아시아 시장에서는 서비스직원이 소비자의 요구에 더 재치 있고 세심하게 대응해야 하며, 너무 친절하거나 과장된 행동은 피해야 한다.”

 

 

SALES

닥쳐올 경기침체에 대비하라

 

3500개 기업을 대상으로 조사한 결과, 경기침체에 대비해 전사적 대비책을 마련한 기업은 그렇지 않은 기업에 비해 경기침체기와 그 이후에 EBIT(이자 및 세전 이익)가 큰 폭으로 증가한 것으로 나타났다. 영업 부문의 경우, 이러한 대비책에는 신용계좌 폐쇄, 소규모 고객을 위한 저비용 채널 강화, 계정 관리 자동화, 백오피스 기능 조정, 데이터를 이용한 가격 책정 등의 전략이 포함됐다.

 

 

참고자료 Maggie Wenjing Liu, Lijun Zhang, Hean Tat Keh, Consumer Responses to High Service Attentiveness: A Cross-Cultural Examination(Journal of International Marketing, 발행 예정)

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