2019 11-12월호 신뢰의 위기 샬린 굽타
샌드라 서처(Sandra Sucher)

신뢰의 위기

 

페이스북, 보잉 등 수많은 기업이 대중의 믿음을 잃고 있다. 이들이 과연 신뢰를 회복할 수 있을까?

샌드라 J. 서처, 샬린 굽타

 

 

기업은 여러 이해관계자들의 다양한 니즈를 충족시키기 위해 엄청나게 많이 노력한다. 이해관계자에는 고객, 투자자, 직원, 그리고 사회 전반이 포함된다. 하지만 이런 이해관계자들과 생산적인 관계를 구축하는 데 중대한 역할을 하는 신뢰trust라는 요소에는 그만큼 관심을 기울이지 않는다.

 

 

조직학을 연구하는 학자들의 정의에 따르면, 신뢰는 타인이 선의를 갖고 나를 잘 대해줄 거라고 믿기 때문에 그에게 내 취약함을 기꺼이 드러내고자 하는 의향이다. 다시 말해, 사람들은 자신을 도와줄 것 같은 타인에게 힘을 행사할 기회를 준다. 우리가 어떤 기업과 상호작용할 때, 우리는 이 기업이 우리를 속이거나 관계를 남용하지 않으리라고 믿는다. 하지만 신뢰는 양날의 검이다. 취약함을 기꺼이 드러내고자 하는 의향은 곧 이런 신뢰가 배신당할 가능성을 포함하고 있다. 그리고 기업은 거듭해서 이해관계자들의 신뢰를 배신해 왔다.

 

페이스북을 한번 보자. 2018 4 CEO인 마크 저커버그는 미 의회에 출석해서 페이스북의 개인정보 보호 의무에 대해 증언했다. 페이스북이 사용자 8700만 명의 개인정보를 정치컨설팅 업체 케임브리지 애널리티카에 제공했고, 케임브리지 애널리티카가 이 정보를 2016년 미 대선의 유권자 타기팅에 활용했다는 사실이 드러났기 때문이다. 9월에는 사용자 5000만 명의 로그인 정보가 해킹됐다는 사실을 시인했다. 그해 말 뉴욕타임스는 페이스북이 넷플릭스, 스포티파이, 마이크로소프트, 야후, 아마존에 사용자 개인정보에 접근할 수 있도록 허용했다고 폭로했다. 여기에는 사용자들끼리 주고받은 비공개 메시지도 포함돼 있었다.

 

이런 상황에서 지난해 중반 저커버그가 페이스북 데이팅앱을 출시한다고 발표했을 때 평론가들은 고개를 내저었다. 올해 4월 자사의 스마트홈 기기인 포털Portal을 통해 사진을 공유하고 화상통화를 할 수 있는 앱을 배포한다고 밝혔을 때, 미국의 IT 전문 매체 테크크런치TechCrunch비평가들은 이 기기의 품질에 놀라워하면서도 차마 추천하지는 못했다고 밝혔다. 페이스북의 형편없는 개인정보 관리 이력을 아는 사람들이라면, 데이팅 같은 민감한 개인정보나 카메라, 마이크 접근권을 이 회사를 믿고 과연 넘길 수 있을까?

 

폴크스바겐은 2015년 배출가스 검사 결과를 속였다는 사실이 폭로된 후 여전히 고전 중이다. 유나이티드항공은 자초한 두 가지 사건에서 큰 타격을 입고 아직도 완전히 회복하지 못했다. 좌석을 내주지 않는 의사 승객을 보안요원을 동원해 기내에서 끌어낸 2017년 사건과, 승무원의 요구에 따라 기내 짐칸에 실은 강아지가 죽은 2018년 사건 말이다. 2019년 봄에는 보잉 737맥스 여객기의 미국 내 운항을 중단시키는 대통령령이 내려졌다. 5개월 동안 737맥스 두 대가 추락하는 사건이 발생해 탑승자 전원이 사망하고, 42개국에서 이미 해당 기종의 운항을 금지한 상태였다. 이후 보잉이 737맥스의 안전성에 문제가 있음을 2017년부터 인지했으면서도, 이 사실을 공개하지 않았다는 뉴스가 터졌다. 이제 전 세계의 고객, 조종사, 승무원, 규제기관들은 보잉을 신뢰해야 할 이유를 찾지 못하고 있다. 보잉은 과연 누구의 이익을 위해 일한 걸까?

 

신뢰를 저버리면 심각한 경제적 후유증이 뒤따른다. 2018년 이코노미스트는 최근 일어난 굵직한 기업스캔들 여덟 건을 선정해서, 해당 스캔들에 연루된 기업과 다른 동종업체들을 비교하는 연구를 진행했다. 그 결과 스캔들에 연루된 기업이 상당한 경제적 손실을 입었다는 사실을 알 수 있었다. 중간값에 해당하는 기업은 스캔들을 겪지 않았다는 가정 아래서보다 30% 더 낮은 평가를 받았다. 같은 해 IBM 시큐리티IBM Security와 포네몬연구소Ponemon Institute가 공동으로 실시한 또다른 연구에 따르면, 데이터 침해로 인해 발생한 평균비용은 386만 달러로 전년 대비 6.4% 증가했다. 도난당한 기록 한 건당 기업이 치르는 비용은 평균 148달러에 달했다.

 

반대로 신뢰를 조성하면 실적이 향상된다. 1999년 실시된 한 연구에서는 호텔체인 홀리데이인Holiday Inn직원 6500명이 자신의 상사를 신뢰하는 정도를 5점 척도로 점수화한 결과를 조사했다. 연구진은 신뢰점수가 8분의 1점 상승할 때마다 홀리데이인의 연간수익이 2.5%, 즉 지점 한 곳당 25만 달러가 증가한다는 사실을 밝혀냈다. 상사들의 다른 행동적 측면들은 수익에 이 정도로 큰 영향을 끼치지 않았다.

 

신뢰는 거시적 이득도 가져온다. 1997년 세계은행 경제전문가들이 10년간 29개 시장경제국가를 연구한 결과, 환경에 대한 신뢰도 10%p 증가와 일인당 소득증가율 0.8%p 인상 간에 상관관계가 있는 것으로 나타났다.

 

따라서 우리가 신뢰를 주고받으려고 하는 욕구는 매우 실질적인 경제적 영향을 끼친다. 그뿐만 아니라 사회구조에도 깊은 영향을 준다. 인간은 신뢰할 수 없는 이들과의 상호작용을 회피한다. 그 결과 무엇을 만들거나, 문제를 해결하거나, 혁신을 만드는 일이 훨씬 어려워진다.

 

신뢰를 구축하는 일은 아주 대단하지도 않지만, 그렇다고 마냥 쉬운 것도 아니다. 때에 따라서는 복잡한 의사결정과 까다로운 타협을 수반한다.

 

이 아티클의 필자 중 한 명인 샌드라 J. 서처는 신뢰받는 기업들의 행동을 15년간 연구했다. 그리고 예상대로 이들 기업이 모든 주요 이해관계자와 두터운 관계를 맺고 있다는 사실을 알아냈다. 하지만 이런 관계를 구축한 행동과 프로세스는 예상과 달랐다. 서처는 연구결과를 기업이 신뢰를 구축하고 유지하는 데 도움이 될 하나의 프레임워크로 정리했다. 이 프레임워크를 들여다보면 이해관계자가 기업이 이행해 주기 바라는 기본 약속, 기업의 신뢰성을 평가하는 네 가지 방법, 그리고 기업의 신뢰 회복을 방해하는 다섯 가지 오해가 무엇인지 알 수 있다.

 

 

이해관계자들은 무엇을 원하는가?

 

기업이 이해관계자들에게 하는 기본 약속이 무엇인지 이해하지 못하면 그 기업은 신뢰를 구축할 수 없다. 기업에게는 세 가지 책임이 있다. 바로 경제적 책임, 법적 책임, 윤리적 책임이다. 경제적으로는 사람들에게 (금전적) 가치를 제공해야 한다는 책임이 있다. 법적으로는 법조문만이 아니라 그 조문의 정신(취지)까지 따라야 한다는 책임이 있다. 윤리적으로는 도덕적 동기에 따라 도덕적 수단을 통해 도덕적 목적을 추구해야 한다는 책임이 있다.

 

이런 책임은 이해관계자가 누구냐에 따라 다른 모습을 띤다. 이를테면 고객에게 경제적 가치는 고객의 삶을 향상시켜 주는 제품과 서비스를 만들어 내는 것을 의미한다. 직원에게는 생계를 꾸리는 것을 의미한다. 투자자에게는 수익을 의미한다. 사회에게는 중요한 니즈를 충족시키고 성장과 번영을 가져다 주는 것을 의미한다. 위의 표에 각 이해관계자가 기업에 기대하는 책임이 잘 정리돼 있다.

 

물론 단일한 이해관계자 집단 내에서도 기대가 다양할 수 있기 때문에 기업이 무엇에 부응해야 하는지 모호해질 우려가 있다. 대표적인 예가 투자자다. 기업은 주주의 수익을 극대화하기만 하면 된다고 믿는 투자자가 있는 한편, 기업이 건실한 환경적 관행, 사회적 관행, 거버넌스 관행을 따름으로써 사회에 긍정적인 영향을 끼쳐야 한다고 생각하는 투자자도 있다.

 

 

이해관계자들은 기업의 신뢰성을 어떻게 평가하는가?

 

신뢰는 다면적이다. 이해관계자들마다 기업에 기대하는 바가 다를 뿐만 아니라, 기업을 신뢰하는 방식도 다르다. 이해관계자들은 훌륭한 기업인지 아닌지 판단하기 위해 네 가지 질문을 끊임없이 던진다. 지금부터 그 질문을 하나하나 살펴보자.

 

 

역량이 있는 기업인가?

 

가장 근본적인 차원에서 기업은 제품이나 서비스를 만들어 제공하는 역량을 평가받는다. 이 역량은 두 가지 측면으로 나뉜다.

 

첫째, 기술적 역량technical competence은 제품이나 서비스를 개발, 제조, 판매하는 데 필요한 기본 능력을 말한다. 혁신을 이루고 기술적 진보를 활용하고 자원과 인재를 결집하는 능력이 이에 포함된다.

 

둘째, 사회적 역량social competence은 비즈니스 환경을 이해하고 변화를 감지해 그에 대응하는 일을 수반한다. 기업은 다양한 시장에 대한 통찰과, 각 시장에 지금과 앞으로 먹힐 만한 제품 및 서비스에 대한 통찰을 갖춰야 한다. 더불어 경쟁구도가 변화하는 양상을 인식하고 공급업체, 정부당국, 규제기관, NGO, 미디어, 노조 등 다양한 파트너와 협력하는 방법을 알아야 한다.

 

단기적으로는 기술적 역량이 고객을 끌어들이는 역할을 한다. 하지만 장기적으로는 사회적 역량이 있어야 끊임없이 진화하는 비즈니스 지형에서 기업이 나아갈 길을 찾을 수 있다.

 

우버의 경우를 생각해보자. 우버는 사내 성희롱 폭로, 난폭한 조직문화, 2017년 트래비스 캘러닉Travis Kalanick CEO 자리에서 물러나게 한 수상한 사업관행 등 연이은 스캔들을 견뎌 넘겼다. 2017년 우버의 손실액은 45억 달러에 달했다. 그럼에도 불구하고 2018년 말 기준 우버는 63개 국가에 진출해 한 달 이용자가 9100만 명에 이르는 기업이 됐다. 우리는 우버를 사랑하면서도 미워하고, 때로는 우버를 떠나기도 한다.

 

우리가 우버를 계속 이용하는 이유는 우버의 실수를 신경 쓰지 않기 때문이 아니라, 우버가 니즈를 충족시켜 주고 그 일을 아주 잘하기 때문이다. 호출한 우버택시는 확실히 온다고 소비자들은 믿는다. 이것이 결코 쉽지 않은 일이라는 사실을 우리는 곧잘 잊는다. 우버가 택시서비스를 시작한 2007년보다 2년 앞서 택시매직Taxi Magic이라는 앱이 미국시장에 진출했다. 택시매직은 차량업체들과 손잡았고, 운전사들은 이들 업체로부터 차량을 임차했기 때문에 서비스에 대한 책임감이 거의 없었다. 택시매직 손님을 데리러 가는 도중 다른 손님을 찾으면 원래 손님을 버릴 수도 있었다. 2009년에는 캐뷸러스Cabulous라는 스타트업이 등장해 또다른 차량공유 예약 앱을 선보였다. 하지만 이 앱은 종종 오작동을 일으키고 회사 측에서 서비스 수급을 조절할 수 없었기 때문에, 택시운전사들은 바쁜 시간에는 앱을 아예 꺼버렸다. 택시매직과 캐뷸러스 모두 우버만큼 성공을 거두지 못했다. 우버의 할증요금제에 대해서는 복잡한 감정을 느낄지도 모르지만, 이 제도가 서비스 수요를 충족할 만큼 충분한 운전사를 확보하는 데는 확실히 도움이 된다.

 

한편, 사회적 관점에서 우버는 택시업계를 뒤바꾸는 데 성공했다. 우버가 등장하기 전에 시 당국은 택시면허메달을 구매한 이들에게만 택시영업을 허용해서 운영되는 택시 수를 제한했다. 2013년 뉴욕 시의 택시면허메달 가격은 무려 132만 달러였다. 이처럼 터무니없이 비싼 가격은 신규 택시운전사가 시장에 진입하는 데 걸림돌이 됐고, 시장 내 경쟁이 적은 상황에서 택시운전사들은 굳이 양질의 서비스를 제공할 필요를 느끼지 못했다. 우버는 신규 택시운전사들을 시장에 공급하고, 서비스를 개선하고, 택시가 잘 다니지 않는 지역에까지 택시 서비스의 접근성을 강화했다.

 

여전히 우버 이용자들은 우버에 대해 복잡한 감정을 느낀다. 우버는 신속한 자본 조달을 통해 성장의 대부분을 이뤄냈다. 덕분에 재빨리 고객을 데리러 갈 수 있는 기술을 개발했고, 운전사는 높은 소득을 얻었으며 고객은 저렴한 비용으로 서비스를 이용할 수 있게 됐다. 그와 동시에 우버는 경쟁사들을 가차없이 견제했다. 우버는 또다른 차량공유서비스 업체 리프트의 차량을 예약한 뒤 취소하고(우버는 이 혐의를 부인했다), 운전사들에게 얼마나 벌 수 있을지를 부풀려 말하는 등 치졸한 수법을 서슴없이 동원했다.

 

우리는 우버가 직원이나 고객을 제대로 대우하거나 깨끗한 방식으로 사업을 운영하리라고 믿지 않는다. 다시 말해, 우리는 우버의 동기나 방법이나 영향을 신뢰하지 않는다. 이런 불신은 후유증을 낳기 마련이다. 우버는 2017년 사용자가 4400만 명을 넘어설 것으로 기대했지만 실제로는 4100만 명밖에 달성하지 못했다. 이후 우버는 계속해서 예상을 밑도는 성장을 보였고, 급기야 리프트에 시장점유율을 빼앗겼다. 올해 우버 운전사 수천 명이 근로조건 개선을 요구하며 파업에 나선 이후 많은 기대를 모았던 우버의 기업공개(IPO)는 아쉬운 성적을 냈다. 2019년 첫 실적보고서를 통해 1분기에 10억 달러가 넘는 적자를 냈다는 사실이 드러나면서 우버의 주가는 11% 하락했다.

 

 

자사의 이익만이 아니라 다른 이들의 이익을 위해서도 노력하는가?

 

이해관계자들은 기업이 회사뿐만 아니라 자신들에게도 유리한 방향으로 사업을 이끈다고 믿을 수 있어야 한다. 그런데 이해관계자들의 관심사와 목표는 항상 일치하지 않는다. 많은 조치가 여러 이해관계자들에게 도움이 될 수 있지만, 기업은 특정 이해관계자의 이해를 우선시하고 이를 위해 다른 이해관계자에게 피해를 주는 일은 삼가야 한다.

 

모든 이해관계자의 관점에서 볼 때 기업이 제대로 사업을 운영하고 있는지 알아보려면, 다음 세 가지 질문을 통해 기업의 동기를 점검해 봐야 한다.

 

• 우리가 진실을 말하는가?

• 우리가 누구를 대신해 행동하는가?

• 우리 행동이 우리를 믿는 이들에게 실제로 이득을 주는가?

 

자동제어기기 전문 제조회사 허니웰Honeywell은 모든 이해관계자의 니즈에 골고루 부합하기 위해 노력하는 대표 기업이다. 글로벌 금융위기 당시 허니웰은 비용 절감의 압박을 받았지만 이해관계자들의 기대를 져버리고 싶지 않았다. 당시 허니웰의 CEO였던 데이브 코티Dave Cote는 허니웰이 이 문제를 어떻게 바라봤는지 설명했다. “우리는 세 부류의 이해관계자를 염두에 둬야 합니다. 고객을 제대로 만족시키지 못한다면 직원과 투자자가 피해를 입습니다. 그래서 우리는 고객을 최우선순위에 뒀습니다. 고객에게 전과 다름없이 제품을 제공할 수 있어야 합니다. 제품의 품질이 좋아야 합니다. 그리고 우리가 목표로 한 프로젝트를 제시간 내에 끝낼 수 있어야 합니다.”

 

투자자와 직원에 대해서는 이렇게 설명했다. “고통을 분담해야 합니다. 불경기에는 고통이 따르기 마련이죠. 투자자에게는 믿을 수 있는 회사라는 확신을 줘야합니다. 장기적 관점에서 회사가 옳은 방향으로 가고 있고, 그 과정에서 투자자를 늘 염두에 두고 있다고 말입니다. 어쨌든 회사의 주인은 투자자이고 회사는 투자자를 위해 일하니까요. 하지만 동시에 직원이 미래의 성공에 밑거름이 된다는 점을 인식해야 합니다. 그리고 직원들을 대하는 방식에도 신중을 기해야 하죠. 우리가 투자자와 직원 사이에서 제대로 균형을 잡았을 때 수익을 증대할 수 없다면, 단기적으로는 투자자들이 불만을 갖겠지만 장기적으로는 분명 훨씬 더 만족하게 될 겁니다. 회사가 투자자에 신경 쓰지 않기를 바라는 직원들은 단기적으로 불만을 갖겠죠. 하지만 앞으로 훨씬 탄탄한 회사가 돼 있을 것이기 때문에 장기적으로는 직원에게도 이득이 됩니다.”

 

글로벌 금융위기 동안 허니웰은 인건비를 절감하기 위한 방안으로 정리해고 대신 무급휴가를 가게 했다. 그리고 무급휴가의 규모와 기간을 제한하기 위해 먼저 고용을 동결하고, 임금인상을 없애고, 잔업을 줄이고, 직원 보너스 및 포상 프로그램을 잠정 중단하고, 퇴직연금제도인 401(k)에 회사가 납입하는 금액을 100%에서 50%로 낮췄다. 허니웰은 삭감된 보너스를 제한부 주식 형태로 직원들에게 지급해서, 경기가 회복된 이후 주가 반등에 따른 이득을 직원들도 얻을 수 있게 했다. 2009년에는 코티와 전 경영진이 상여금을 반려하기로 결정해서 고통을 분담하겠다는 뜻을 더욱 강하게 밝혔다.

 

경기침체 중 고객의 이익을 보호하기 위해, 허니웰은 매출이 회복되는 즉시 생산을 재개해야 하는 공급업체들에 선주문을 넣는 아이디어를 내놓았다. 공급업체들은 생산량을 보장받는다는 점에 만족했다. 허니웰은 경기 반등이 시작되자마자 재빠르게 고객 주문을 충족시켜서 경쟁사들을 앞지를 수 있었다.

 

이런 조치는 장기적으로 투자자들에게도 이득이 됐다. 경기가 회복되던 2009~2012년까지 허니웰의 주가총액은 75% 증가했다. 이는 주요 경쟁사의 주가 상승액보다 20%p 더 높은 수치다.

 

또한 코티는 석면 및 환경 피해 관련 배상 요구에 법적으로 대응하던 이전과 달리 합의를 선택해서 대중의 신뢰를 얻었다. 허니웰은 배상 요구에 대해 매해 15000만 달러의 합의금을 지불하기 시작했다. 그 결과 회사가 법적 책임을 감당하기가 훨씬 수월해졌다. 투자자들은 이후에 발생할 법적 비용에 대한 걱정을 덜었다. 이와 함께 코티는 오염된 부지를 체계적으로 정화해 나갔다. 이렇게 이해관계자들의 이해에 관심을 기울인 결과, 대중은 허니웰의 선의를 믿기 시작했다.

 

 

기업이 목표를 달성하기 위해 올바른 수단을 사용하는가?

 

기업이 고객, 직원, 투자자, 사회를 대하는 방식은 종종 감시와 감독을 받는다. 신뢰받는 기업은 사업수행 규칙rules of engagement을 만들 때 더 많은 재량을 갖는다. 반면 신뢰받지 못하는 기업은 규제를 받는다. 페이스북의 사례만 봐도 알 수 있는 사실이다.

 

기업이 두터운 신뢰를 쌓기 위해서는 조직학자들이 알아낸 네 가지 유형의 공정성을 제대로 이해하고, 이를 토대로 자사의 공정성을 측정해야 한다.

 

• 절차공정성procedural fairness:좋은 프로세스가 정확한 데이터에 근거해 의사결정에 사용되며, 이 프로세스가 일관되게 적용되는가? 의사결정에 영향을 받는 집단의 목소리가 반영되는가?

 

• 분배공정성distributive fairness:조직 내 자원(급여, 승진 등)이나 고통(감원 등) 요인이 어떤 식으로 할당되는가?

 

• 대인공정성interpersonal fairness:기업이 이해관계자들을 얼마나 잘 대우하는가?

 

• 정보공정성informational fairness:정직하고 명확한 소통이 이뤄지고 있는가?(2011년 제이슨 콜키트Jason Colquitt와 제시카 로델Jessica Rodell의 연구에 따르면, 신뢰를 강화하는 데 가장 중요한 게 정보공정성이다.)

 

1999년 프랑스의 타이어 제조사 미슐랭은 공정한 절차의 중요성을 깨달았다. 당시 미슐랭은 수익이 17%나 증가했는데도 7500명의 직원을 해고하기로 결정했다. 이 같은 조치에 대중의 공분이 얼마나 거셌는지, 급기야 총리가 나서서 재정적인 압박을 받는다는 증거를 제시하지 않고 감원을 단행하는 기업에 대한 정부보조금 지원을 법으로 금지했다.

 

미슐랭은 경쟁력을 유지하기 위해서는 지속적으로 구조조정을 해야 한다는 사실을 절감했고, 그래서 2003년에 더 나은 방법을 찾아 나섰다. 이후 10년 동안 미슐랭은 자사의 생산시설 변화를 관리하기 위한 새로운 접근법을 개발했다. 첫 번째 방법은 공장 간 자원 이동에 초점을 맞춘램프 다운 앤드 업ramp down and up전략이다. , 신제품이 생산되고 시장의 니즈가 진화함에 따라 일부 공장을 폐쇄하는 동시에 다른 공장을 확장하는 것이다. 미슐랭은 공장 사정의 변화에 영향을 받는 직원들이 계속 일할 수 있도록 각고의 노력을 기울였다. 직원들이 확장 중인 공장으로 이동할 수 있게 하고, 이사 갈 지역에서 새 집과 학교를 찾도록 돕는 등 각종 지원을 제공했다. 근무지를 옮길 수 없는 직원에게는 현재 지역에서 새로운 일자리를 찾을 수 있도록 직업교육을 제공하고 전문 상담과 지원단체를 연결해줬다.

 

램프 다운 앤드 업 접근법이 성공하자 미슐랭의 임원들은 더 과감한턴어라운드turnaround전략을 내놓았다. 턴어라운드 전략은 폐쇄될 위기에 놓인 공장의 경영진과 직원들이 공장의 수익성을 회복시킬 수 있는 구체적인 사업계획을 제안할 수 있게 했다.

 

이런 새로운 방법들을 추진하면서 미슐랭은 절차공정성, 정보공정성, 대인공정성, 분배공정성을 보여줬다. 2003~2013년까지 총 15가지 구조조정 프로그램을 추진했으며, 그 과정에서 일부 공장을 폐쇄하고 다른 공장을 확장했다. 공장 간 생산능력도 새로이 조정했다. 하지만 이러한 사업개편 노력은 별다른 언론의 주목을 받지 못했다. 일반 대중이 위기로 받아들이지 않았기 때문이다. 2015년 미슐랭이 추진한 첫 번째 공장회생계획은 해당 공장의 노조원 95%의 지지를 얻었다. 미슐랭은 모든 직원을 공정하게 대하도록 노력하겠다는 의지를 보여줬다.

 

 

기업이 끼치는 모든 영향에 대해 책임을 지는가?

 

기업이 긍정적인 영향을 끼칠 거라고 믿지 않는 이해관계자는 해당 기업의 힘을 제한하려고 들 것이다. 우리가 페이스북을 쉽게 용서하지 못하는 이유 중 하나는 페이스북의 엄청난 영향력 때문이다. 페이스북은 악의를 품은 정부가 자사의 플랫폼을 악용해 선거에 영향을 끼친다거나, 정치컨설팅 업체가 이용자의 데이터를 무단으로 가져다 쓸 거라고는 상상하지 못했을지 모른다. 하지만 그런 일이 실제로 일어났다. 페이스북 플랫폼에서 일어난 문제는 어쨌든 페이스북의 책임으로 간주된다.

 

좋은 영향을 끼치고 싶다는 의지만으로는 부족하다. 기업은 자사가 구체적으로 어떤 영향을 끼치고 싶은지 신중하게 결정한 뒤, 그 영향을 측정하고 촉진하는 방법을 개발해야 한다. 뜻하지 않은 영향이 발생할 경우에 대한 대처방안도 마련해야 한다.

 

소셜미디어 플랫폼 핀터레스트는 페이스북과 대조적인 모습을 보여준다. 핀터레스트는 세상에 어떤 영향을 주고 싶어하는지 매우 명확하게 정의했다. 그리고 회사 강령에 이렇게 적었다. “우리의 미션은 여러분이 좋아하는 것을 발견하고 그 일을 할 수 있도록 돕는 것입니다. , 여러분에게 적절하고

흥미롭고 개인적 의미가 있는 아이디어들을 보여주고, 부적절하거나 스팸 성격을 띠는 콘텐츠를 차단하는 것입니다.”

 

포괄적인 커뮤니티 가이드라인에는 핀터레스트가허용하지 않는콘텐츠가 상세히 기술돼 있다. 이를테면혐오발언과 차별, 또는 이를 옹호하는 집단 및 개인을 차단하겠다고 밝혔다. 그리고 다음과 같은 부가설명을 덧붙였다. “혐오발언에는 인종, 민족, 출신국가, 종교, 성 정체성, 성적 지향, 장애, 또는 건강상태를 근거로 타인을 심각하게 공격하는 것이 포함됩니다. 이와 함께 나이, 체형, 이민자 또는 퇴역군인 신분을 근거로 한 공격도 금지됩니다.”

 

핀터레스트는 이 지침에 기반해 콘텐츠의 적절성을 가리도록 콘텐츠 리뷰어들을 교육시킨다. 또한 시간과 비용이 많이 들더라도 6개월마다 한 번씩 교육 프로그램과 지침을 업데이트한다.

 

2018년 가을 백신 반대론자들이 핀터레스트를 통해 안티백신 메시지를 전파하려고 했을 때, 핀터레스트는 간단하면서도 효과적인 조치를 취했다. 백신 관련 검색어를 차단한 것이다. 이제 핀터레스트 검색창에 이런 키워드를 입력하면 아무 결과도 뜨지 않는다. 이 조치가 실행되고 몇 개월이 지난 후, 핀터레스트는 가짜 암 치료법과 과학적 검증을 거치지 않은 의료품을 홍보하는 계정들을 차단했다.

 

나아가 핀터레스트 사이트를 통해 유포되는 허위정보를 보다 효과적으로 막기 위해 외부 전문가들과 지속적으로 협력하고 있다. 핀터레스트는 25000만 명으로 추정되는 서비스 이용자를 고려했을 때, 이 플랫폼이 알맞게 선용되는 동시에 악용될 수도 있다는 점을 이해하고, 유해한 수단으로 이용되지 않도록 조치를 취하고 있다.

 

 

기업은 어떤 방법으로 신뢰를 구축하고 회복할 수 있을까?

 

신뢰는 생각만큼 취약하지 않다. 몇 가지 측면에서만 신뢰를 얻은 기업이라도 성공할 수 있다. 그리고 신뢰는 회복 가능하다.

 

일본의 재벌기업 리크루트 홀딩스의 경우를 살펴보자. 이 회사의 핵심 사업은 광고, 온라인 검색, 인재 채용이지만, 여기서 내놓은 라이프이벤트 플랫폼은 사람들의 구직, 결혼, 주택 구입, 차량 구입 방식을 완전히 뒤바꿔 놓았다. 그리고 리크루트의 라이프스타일 플랫폼은 미용실, 네일숍, 레스토랑, 휴가지 예약 서비스를 제공한다.

 

리크루트는 초창기부터 가치를 창출하고 사회에 기여한다는 원칙을 중심에 놓고 사업을 설계했다. 회사가 창립된 1960년 당시, 일본의 대기업들은 보통 일류대학 출신 구직자를 대상으로 입사시험을 실시해 신입사원을 뽑았다. 입사시험을 치를 여력이 없는 중소기업과 일류대학이 아닌 대학 출신의 학생들은 이 과정에서 배제됐다. 그래서 리크루트 창업자인 에조에 히로마사는 모든 규모의 고용주가 구인광고를 올리고, 모든 대학의 취업준비생이 이 광고를 볼 수 있는 잡지를 창간했다. 곧이어 중고차 판매 잡지와 최초의 여성 구인구직 잡지도 발간했다.

 

그런데 1980년대에 회사에 위기가 닥쳤다. 에조에 회장이 주식을 공개하기 전에 기업, 정부, 언론계 인사들에게 자회사의 미공개 주식을 제공한 사실이 발각된 것이다. 159명이 이 스캔들에 연루됐고, 총리를 비롯한 내각이 모두 사퇴해야 했다. 그로부터 몇 년 후 자회사 하나가 도산하면서 리크루트는 회사의 연간 수입보다 30억 엔이나 더 많은 연이자를 떠안게 됐다. 얼마 지나지 않아 인터넷의 부상과 함께 리크루트의 주 수입원이던 인쇄광고 사업이 위기에 빠졌고 회사는 다시 한 번 타격을 입었다.

 

이런 일련의 사건이 또다른 회사를 쓰러뜨릴 뻔했지만, 2018년 현재 리크루트는 60여 개 국가에 직원 4만 명을 두고 200억 달러 매출을 올리고 있다. 오늘날 리크루트는 264개 잡지(대부분이 온라인 잡지다), 200개 웹사이트, 350개 모바일 앱을 운영하는 인터넷 대기업이다. 몇 번의 좌절 속에서도 리크루트는 지속적으로 고객을 끌어들이고, 헌신적인 직원을 육성하고, 투자자에게 수익을 돌려주고, 사회의 존경을 회복했다.

 

많은 기업의 임원들이 리크루트의 성공을 불가능에 가까운 일처럼 생각한다. 신뢰를 구축하고 회복하는 방법과 관련해 상식처럼 퍼진 다섯 가지 오해 때문이다. 지금부터 이 오해들을 하나씩 알아보고, 리크루트의 사례가 각각을 어떻게 반박하는지 살펴보자.

 

 

오해: 신뢰에는 한계가 없다.

현실: 신뢰는 제한적이다.

 

신뢰는 신뢰받는 자, 신뢰하는 자, 신뢰받는 자에게 기대하는 행동이라는 세 가지 주요 요소로 구성된다. 실제적이면서도 정확하게 정의된 관계를 형성하면 신뢰를 구축할 수 있다.

 

리크루트는 그들의 역량 때문에 존경받았다. 특히 고객을 적극적으로 관찰하고, 고객의 사업을 더 큰 성공으로 이끄는 방법을 찾아내는 광고판매 직원에 대한 교육 방식이 호평을 얻었다. 스캔들이 터진 뒤에도 리크루트는 양질의 서비스를 변함없이 제공하는 데 집중했다. 고객의 기대를 충족시키는 리크루트의 능력은 주식거래법 위반에도 영향을 받지 않았기 때문에 고객들은 스캔들을 눈감아 줄 용의가 있었다. 결과적으로 리크루트가 잃은 고객은 그다지 많지 않았다.

 

 

오해: 신뢰는 객관적이다.

현실: 신뢰는 주관적이다.

 

신뢰는 올바른 행위 여부를 가리는 어떤 보편적 규정이 아니라 개인과 집단의 판단에 기초한다. 신뢰에 대한 보편적 기준이 있었다면 리크루트는 스캔들로 인해 사업을 접어야 했을 것이다. 하지만 창업자의 행동이 사회의 공분을 샀다 해도(리크루트 직원들은 당시 자녀들이 부모의 직장을 부끄러워했다고 회상한다) 고객들은 여전히 리크루트 직원들이 고객의 입장을 진심으로 생각한다고 믿었다. 이윽고 고객의 신뢰는 수익 증가로 이어졌고, 리크루트에 대한 투자자들과 사회의 인식도 긍정적으로 바뀌었다.

 

 

오해: 신뢰는 기업의 대외 이미지를 통제함으로써 외부에서 관리된다.

현실: 신뢰는 바람직한 사업 운영을 함으로써 내부에서 관리된다.

 

기업이 평판을 높이려면 광고·홍보 업체를 이용하거나 온라인 이미지 보호 플랫폼을 철저하게 관리해야 한다고 믿는 관리자가 많다. 하지만 사실 기업 평판이란 기업이 공정한 프로세스를 이용해 이해관계자들을 대할 때 나타나는결과물이다. 신뢰할 수 있는 모습을 보여주면 신뢰를 얻는다. 리크루트에는 양질의 제품과 서비스를 제공해온 이력, 최선을 다해 회사를 살리고자 하는 판매직원이 있었다. 왜일까? 리크루트에는 직원들의 참여와 동기를 이끌어내는 조직문화와 시스템이 있었기 때문이다. 직원들이 리크루트를 살리고 싶었던 이유는 리크루트만큼 일하기 좋은 일터가 없었기 때문이다.

 

리크루트는 직원들이 열정을 발견하고 자신의 힘으로 그 열정을 추구하는 방법을 배울 때 일을 가장 잘한다는 믿음을 기반으로 세운 회사다. 리크루트는스스로 기회를 만들고 그 기회를 통해 변화하라를 모토로 삼고 있다. 관리자들은 직원들에게왜 이 회사에서 일하는가?”라고 질문해서, 직원들이 자신의 열정과 사회에 대한 기여를 연계하는 프로젝트를 개발할 수 있도록 돕는다. 얼마 전 리크루트 라이프스타일의 한 직원은 자신의 프로젝트를 이렇게 설명했다. “저는 스마트폰 앱 개발에 참여하고 있습니다. 남성들이 자신의 생식능력을 모니터링하고 임신을 방해하는 요인들을 줄여주는 앱이에요. 아직 존재하지 않는 제품을 구상해 현실화하는 일은 정말 어렵지만, 제 창의력을 발휘해서 조금이나마 사람들을 도울 수 있는 서비스를 반드시 제공할 겁니다.”

 

리크루트는 전 직원이 자신의 업무에서 영감을 받을 수 있도록 돕기 위해 직원들에게 독특한 제안을 한다. 35세가 된 직원에게 퇴직위로금 75000달러를 받을 수 있는 선택권을 주는 것이다. , 리크루트에서 6년 반 이상 근속한 직원이어야 한다. 직원이 나이가 들수록 퇴직위로금 액수도 늘어난다. 리크루트는 이 선택권과 함께 커리어 코칭도 제공해서, 사람들이 올바른 결정을 내릴 수 있도록 돕는다. 다른 꿈이 있는 직원들은 퇴직위로금을 받아 새로운 일을 시작할 수 있다. 고객과 사회의 니즈를 참신한 시각으로 바라보는 신입사원들에게도 길을 열어주는 셈이 된다.

 

 

오해: 기업은 추구하는 목표에 따라 평가받는다.

현실: 기업은 추구하는 목표와 기업이 끼치는 영향에 따라 평가받는다.

 

리크루트는 늘 사회에 가치를 더하는 것을 목표로 삼아 왔다. 하지만 스캔들이 터졌을 때 그 목표가 회사의 추락을 막아주진 못했다. 리크루트는 국가에 끼친 영향에 대해 책임을 진 후 대중의 신뢰를 회복할 수 있었다. 이 점을 잘 이해하고 있었던 리크루트 고위임원들은, 스캔들을 거론하지 말라는 홍보부의 지시를 거절하고 직원들에게도 똑같이 주문했다. 당시 영업부장이던 후지하라 가즈히로는 이렇게 설명한다. “직원들을 집합시켜서 회사의 잘못에 대해 우리 입으로 비판할 수 있다고 말해줬습니다. 홍보부는 우리가 회사를 비판해서는 안된다고 했지만 저는 그 말을 무시했죠.” 현재 리크루트 웹사이트는 스캔들에 대한 소개, 그 사건에서 리크루트가 얻은 교훈, 재발 방지를 위해 리크루트가 취한 조치를 설명한 섹션을 따로 마련해 두고 있다. 리크루트는 스캔들의 주범이 창립자인 에조에 회장이었지만, 회장의 행동에 대한 책임은 여전히 회사에 있다는 점을 잘 알고 있었다.

 

 

오해: 신뢰는 연약하다. 한 번 잃으면 절대 되찾을 수 없다.

현실: 신뢰의 강도는 계속 변한다.

 

30년이 지난 지금까지도 리크루트의 주식 스캔들은 잊히지 않았지만 회사는 잘나가고 있다. 리크루트 웹사이트는 스캔들로 인해 회사의 위신이 추락한 일에 대해경영진이 상황을 바로잡아 주기를 기대하며 소극적으로 기다리기보다는 당시 상황에 정면으로 부딪치고, 숙고하고, 제안을 내놓고, 주인의식을 갖고 조치를 취하도록 각 직원을 독려해서 우리 자신을 새로운 리크루트로 탈바꿈하는 기회였으며, “회사의 미래를 위한 것이라면 신규사업 프로젝트든 사업 개선안이든 할 것 없이 어떤 제안이라도 기꺼이 받아들였다고 설명했다. 이런 접근법 덕분에 리크루트는 진화하고 성장할 수 있었다. 국제적으로도 사업을 상당히 확장해서, 지금은 전체 수익의 46%를 일본 밖에서 벌어들이고 있다.(2011년에는 이 비율이 3.6%에 불과했다).

 

 

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신뢰의 구성요소를 하나하나 훑어봤으니 이제 함께 묶어서 살펴보자.

 

신뢰를 구축하는 일은 좋은 홍보가 아니라 분명한 목표, 영리한 전략, 명확한 행동에 달려 있다. 용기와 상식이 필요하다. 회사가 영향을 끼치는 모든 개인과 집단을 인식하고, 회사의 이익뿐만 아니라 이들의 이익에도 기여해야 한다.

이는 기업이 역량을 갖추고, 공정성을 기하며, 무엇보다도 의도와 상관없이 회사가 끼치는 모든 영향을 인정하고, 필요하다면 직접 해결해야 한다는 것을 의미한다.

 

항상 각 이해관계자 집단을 완전히 만족시키는 결정을 내리는 건 불가능하다. 하지만 회사에 대한 이해관계자들의 신뢰를 저버리지 않고, 이들이 회사를 계속 신뢰하게 만드는 결정을 내리는 건 가능하다.

 

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