2019 3-4월호 나이든 직원이 은퇴하지 않을 때 젊은 직원에게 생기는 일 마이클 파월(Michael Powell)
진 리(Jin Li)
니콜라 비안키(Nicola Bianchi)

ARTICLE

나이든 직원이 은퇴하지 않을 때

젊은 직원에게 생기는 일

 

세대간 갈등이 촉발될 것이다.

니콜라 비안키, 진 리, 마이클 파월

 

 

 

능 있는 오보에 연주자가 교향악단에 들어가기란 하늘의 별 따기였다. 젊은 오보이스트들은 유수의 교향악단에 자리가 나기를 기다렸지만, 많은 오보에 수석연주자가 은퇴하지 않고 수십 년째 자리를 지키고 있었다. 그동안 꿈을 포기하거나, 다른 길을 택하거나, 몇 년째 오보에 수석 밑에서만 활동한 젊은 오보이스트가 얼마나 많았는지 모른다. 그런데 2000년 초에 오보에 수석연주자들이 대거 은퇴하기 시작했다. 그들이 떠난 덕분에 가장 높은 자리에 공석이 생겼고, 그 아래에도 연달아 빈자리가 나왔다. 어느 날 갑자기 오보이스트들에게 승진 기회가 열린 것이다. 한 유망한 젊은 오보이스트는 그 순간을하늘이 내린 선물이라고 표현했다.

 

오보이스트의 딜레마는 은퇴연령 이후에도 직장에 머물기 원하는 노동자가 늘면서 경제 전반에 걸쳐 광범위하게 나타나기 시작한 현상을 간명하게 보여준다. 고령직원들이 자리를 내주지 않는 상황은 잠재력 많은 젊은 직원들의 승진을 가로막고, 인재 수요의 갑작스러운 상승과 하락 사이클이 반복되는 결과를 낳는다. 이 문제는 우리가 이번 연구에서경력과잉career spillovers이라고 부르는 현상을 통해 세대간 갈등으로 불거질 수 있다.

 

서로 뒤얽힌 안팎의 요인들로 인해 조직에서 경력과잉이 일어난다. 내부적으로는 회사가 직원에게 제공할 수 있는 승진 기회, 직업능력career capacity이 한정되면서, 한 직원을 승진시키면 다른 직원이 손해를 보는 상황이 벌어진다. 고령직원이 은퇴를 미루면 젊은 직원의 승진이 지연될 수 있다는 말이다. 우리는 전에도 이 문제를 연구했었고, 이번 연구는 그 연장선에서 은퇴 지연이 가져오는 양적 영향을 살펴보는 것이다.

 

내부 요인과 함께 업계 상황, 거시경제 흐름 등 외부 요인도 회사의 직업능력에 영향을 끼친다. 주문이 들어오지 않으면 사업은 성장할 수 없다. 사업이 성장하지 않으면 회사는 승진 기회를 만들 수 없다. 이런 상황은 새로운 악순환을 만들어낸다. 신생기업은 성숙한 기업보다 성장속도가 훨씬 빠르기 때문에, 경력과잉 현상은 성숙한 기업에서 더 심각하게 나타난다. 성장이 느린 기업은 빠르게 성장하는 기업에 인재를 빼앗기게 되고, 따라서 성숙한 기업은 새로운 성장을 위한 경쟁에서 불리한 위치에 놓인다.

 

공공정책의 변화와 멈출 줄 모르는 인구구조 변화는 직업능력 제한 문제를 가중한다. 거시경제적으로 보면 고소득 국가의 중위연령은 꾸준히 상승했다. 즉 고령 노동자가 점점 늘고 있다. 많은 고령 노동자가 조직의 고위직을 점유하고, 은퇴하기 몇 년 동안은 이직을 덜 하는 경향을 보인다. 은퇴 시기는 점점 늦춰지고 있다. 개인의 선택 때문이기도 하고, 대다수 국가가 예산 압박으로 인해 은퇴연령을 높이고 있기 때문이기도 하다.

 

기업의 성장과 방향성에 대한 전략적 결정을 내릴 때, 우리는 보통 비즈니스 기회 같은 외부 요인에 초점을 맞춘다. 내부적 요인, 즉 회사가 얼마나 직원들의 커리어에 도움을 줄 수 있는지 같은 문제는 관심을 덜 받는다. 하지만 커리어 개발 문제를 도외시하거나 직원들에게 그런 기회를 제공할 수 없는 회사는 직원의 자연감소, 특히 잠재력 많은 직원의 이탈이 나타난다는

증거가 속속 드러나고 있다. 2008년 피터 카펠리Peter Cappelli와튼스쿨 교수는 저서 <    Talent on Demand    >에서승진 기회와 관련된 불만은 사람들을 이직으로 내모는 가장 중요한 요인 중 하나라고 강조했다.

 

이런 불만은 세대간 갈등으로 이어질 수 있다. 실제로 KPMG 2013년 실시한 설문조사에서나이든 직원들이 은퇴해야 젊은 직원들이 제대로 된 승진 기회를 얻을 수 있다는 주장에 대해, 응답자의 46%가 동의하는 것으로 나타났다. 관련 당사자 모두를 당혹스럽게 만드는 이런 상황은 지난 몇 년 사이 계속 악화돼 왔다.

 

진짜 고약한 문제는, 기업이 직원들의 커리어 개발을 도와야 하지만 젊은 직원이 승진하고 싶어도 나이든 직원이 자리를 내주지 않는다는 것이다. 이 문제를 해결할 수 있는 묘책은 없지만, 우리는 연구를 통해 몇 가지 효과적인 방법을 찾아냈다.

 

고위직의 교체 속도를 높여라. 고위직에 있는 직원이 그 자리에서 머무를 수 있는 기간을 제한하면 전체적으로 직원들의 커리어 상승을 유도할 수 있다. 이를테면 교향악단의 수석 오보이스트의 재임기간을 최대 15년으로 한정할 수 있다. 정년정책은 이직도 촉진한다. 최근 몇 년 동안 법무법인, 컨설팅기업, 회계법인에서 직업능력 확대의 일환으로 강제적 파트너사 인수를 실시하는 사례가 늘고 있다. 직원 상대평가 시스템인 스택 랭킹stack ranking같은 다른 강제 이직 정책도 비슷한 효과를 낼 수 있다.

 

이 전략의 단점은 소중한 인재를 몰아낼 수 있다는 것이다. 그 밖에 다른 위험성도 있다. 예를 들면, 임기 제한으로 인해 고용 안정성이 저하될 경우 직장으로서 매력이 떨어질 수 있다. 젊은 직원들은 고령직원이 자신의 앞길을 가로막지 않기를 바라면서도, 자신이 나이가 들었을 때 그런 처지에 놓이고 싶어하지 않는다. 스택 랭킹은 직원 간 협력을 도모하는 인센티브를 훼손할 수도 있다. GE, 마이크로소프트 등 유수의 기업이 스택 랭킹을 폐기한 이유다. 더욱이 정년퇴직제도를 불균등하게 적용해서 고령직원에 대한 차별을 숨기는 기업이 많았다. 결국 많은 국가에서 정년퇴직제도를 폐지했다.

 

원치 않는 퇴사는 직원들에게 상당히 힘든 일일 수 있다. 회사가 앙코르커리어를 지원할 방법을 찾아낸다면 직원들의 고통을 덜어줄 수 있을 것이다. 만일 회사가 퇴직 이후에 얻을 수 있는 다른 매력적인 기회를 찾아준다면, 고위직의 고용 안정성이 저하되더라도 이 포지션의 매력은 유지될 수 있을 것이다. 실제로 맥킨지앤드컴퍼니 같은 유명 경영 컨설팅 업체가 이런 관행을 따르고 있다.

 

고위직을 확대하라.직원들을 자리에서내쫓는 대신 오보이스트를 늘려라. 조직 상부에 더 많은 자리를 만들면 기존 직원을 내보내지 않고도 새로운 승진 기회를 만들 수 있다.

 

하지만 그 결과 상부조직이 비대해지면서 새로운 문제가 나타날 수 있다. 두드러진 예가 미군에서 발생한브라스 크립brass creep현상이다. 냉전시대 말기에 고위장성의 수가 상대적으로 급증하면서 일어났다. 어떤 글에서는 이 현상을 이렇게 설명했다. “2차 세계대전 당시 해군 장성 한 명당 30척의 해군 함정이 있었다. 지금은 함정보다 많은 장성이 있다.” 비용도 문제지만 리더가 많아질수록 의사결정의 속도와 질이 떨어진다는 단점도 있다. 모두에게 책임을 맡기면 누구도 책임지지 않는다.

 

혼란을 일으키지 않으면서 조직 상부에 더 많은 자리를 만드는 방법은, 직원들이 리더 자리를 번갈아 맡을 수 있는 직무순환정책을 도입하는 것이다. 이 방법이 생소하게 들릴지 모르지만 중국의 화웨이가 이미 채택하고 있다. 화웨이는 “3명의 부회장이 6개월씩 번갈아 가며 CEO 업무를 맡는다.”

 

성장을 계획하라.회사와 업계가 성장하면서 커리어 상승 여력도 늘어난다면 가장 이상적일 것이다. 더 많은 교향악단을 만들어라! 1977년 피터 드러커가 발표한 캘러핸 어소시어츠 케이스스터디가 유명하다. 이 연구는, 한 기업이 체인점 사업들을 하는 체인이 되며 성장을 이끌어낸 이야기를 다룬다. 처음 슈퍼마켓 체인으로 시작한 이 회사는 원예용품점 체인, 홈서비스센터 체인, 연하장 판매 체인 등으로 점차 사업을 넓혀 나갔다. 이런 방법을 채택한 이유에 대해 CEO인 빌 캘러핸은 이렇게 말했다. “직원들에게 승진 기회를 주려면 회사를 키워야 한다고 믿었습니다. 그래서 6, 7년마다 새로운 사업분야로 진출했죠.”

 

성장을 통해 직업능력을 창출하는 전략이 경력 개발 기회를 넓혀 주긴 하지만, 이는 다시 말하면 낯설고 위험한 기회를 추구하는 일이기도 하다. 외부자와 투자자가 보기엔 수익에 도움이 되지 않는 방법이라고 생각할 수도 있다. 만일 이 부분을 간과하거나 선제적으로 나서지 않는다면, 이 전략이 조직의 암적인 요소로 변할지도 모른다. 이런 성장 방식을 추진하기 위해서는 직원을 채용하고, 이들에게 성취감과 동기를 제공하는 커리어 기회를 제공하는 데 드는 장기적 비용을 신중히 따져봐야 한다. 어쩌면 단기적으로 수익을 가져다 줄 기회를 포기해야 할 수도 있다. 어쩌면 이 방법은 지금보다는 드러커가 케이스스터디를 썼던 1970년대에 훨씬 적합한 사고방식일지도 모른다. 그래도, 기업들은 여전히 성장을 추구한다. 이 방법은 기회를 확대하기 위한 전략에 빠지지 않는 요소로 남을 것이다. 직원들의 커리어 상승을 도와야 한다는 과제는 성숙한 기업이 성장을 위한 새로운 사고방식에 눈뜨게 하는 계기를 마련해 줄 수도 있다.

  

조직을 성공적으로 운영하려면 외부 기회를 활용하는 것과 직원들의 커리어 개발 기회를 관리하는 것 사이에서 적절한 균형점을 찾아야 한다. 우리 연구는 많은 경우 직원들에게 동기를 부여하는 가장 좋은 방법은 커리어에 기반한 인센티브를 제공하는 것이란 사실을 보여줬다. 커리어 개발 기회를 잘못 관리하면 단기적으로는 경력과잉과 세대간 갈등이 발생하고, 장기적으로는 이런 세대간 갈등이 새로운 인재 영입을 방해하면서 회사의 실적이 악화된다. 우리가 여기서 이야기했듯이, 기업이 직원들의 커리어 상승 여력을 확대하고 갈등을 완화하는 방법이 분명히 있다. 물론 각 방법마다 단점도 있다. 기업은 비용과 이익을 꼼꼼히 따져야 한다. 한 가지 방법에만 의존해서는 안 된다. 이 모든 솔루션을 아우르는 통합적이고 신중한 전략을 채택한다면 최상의 효과를 볼 수 있을 것이다.

 

니콜라 비안키(Nicola Bianchi)는 노스웨스턴대 캘로그경영대학원 전략학 조교수다.

진 리(Jin Li)는 홍콩대 경영·전략·경제학 교수다.

마이클 파월(Michael Powell)은 노스웨스턴대 캘로그경영대학원 전략학 부교수다.

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