2018 11-12월(합본호) 직원 해고 없이도 나쁜 조직문화를 바꿀 수 있을까? 프란체스카 지노(Francesca Gino)

CASE STUDY

직원 해고 없이도 나쁜 조직문화를 바꿀 수 있을까?

Can You Fix a Toxic Culture Without Firing People?

프란체스카 지노

 

 

직원 해고 없이도 나쁜 조직문화를 바꿀 수 있을까?

CFO가 침체된 사업부의 개선방안을 고민하고 있다.

프란체스카 지노

 

승무원이 두 번이나 물었다.

“손님, 마실 것 좀 드릴까요?”

 

 

“아, 미안해요. 물 주세요, 얼음 빼고요.” 노엘 프리먼Noelle Freeman이 대답했다. 노엘은 프랭클린 공조시스템Franklin Climate Systems CFO였다. 9000m 상공에서 창 밖 구름을 보며 깊은 생각에 빠져 있었다. 그녀는 아칸소 주에 있는 회사의 제일 큰 공장에 이틀 동안 다녀오는 길이었다. 프랭클린은 승용차와 SUV용 공기조절시스템을 디자인하고 설계·제조하는 업체였다. 일리노이 주 오로라에 본사를 둔 제조기업 FB홀딩스의 자회사로서, 거의 10년 동안 그룹 계열사 중 제일 부진한 사업부로 눈총을 받았다.

 

노엘은 CFO로서 당연히 숫자에 신경을 썼다. 하지만 리틀록Little Rock공장에 다녀오니 더 큰 문제가 있지 않을까 걱정이 들었다. 아칸소 출장은 현지직원들과 남은 한 해 동안의 운영계획과 실적전망을 점검하려는 목적이었다. FB홀딩스는 2008년 금융위기를 손실 없이 이겨냈다. 하지만 자동차 1차부품 공급업체인 공조시스템 사업부는 역시나 좋은 모습을 보이지 못했다. 프랭클린은 마침내 흑자로 돌아섰다. 하지만 노엘과 5년 전 경영정상화를 위해 CEO로 영입된 기업회생전문가 캐머런 코렌Cameron Koren은 사업이 순항하도록 계속 힘을 쏟았다. 리틀록 사업장은

몇 년 동안 허리띠를 졸라매는 긴축과 이직이 이어지고 있었기에 방문을 하더라도 따뜻한 환영을 받을 것이라고는 생각하지 않았다. 하지만 분위기는 생각보다 훨씬 더 부정적이었다. 머릿속에서 계속독이 퍼지고 있는 것 같다는 생각이 맴돌았다.1

 

회사의 인사책임자인 더그 리Doug Lee는 노엘과 캐머런에게 공장이부정적인 분위기bad mood라고 표현하며 경고했다. 더그는 현재 프랭클린의 재무상황을 안정적으로 판단했다. 하지만 상대적으로 정량화하기 힘든 문제들이 여전히 실적의 발목을 잡는다며 우려의 목소리를 높였다. 특히 리틀록 공장은 사기가 바닥 수준이고 전반적으로 업무몰입도disengagement가 낮았다.2

 

노엘은 더그의 걱정에 귀를 기울였다. 하지만 숫자를 다루는 사람으로서 회사가 적자에서 벗어나면 인사문제도 사라질 것으로 생각했다. 비행기가 오로라 공항으로 고도를 낮출 때 노엘은 자기가 맞는지 의문이 생겼다. 아마 단순히 숫자만 맞춘다고 해결될 문제가 아닐지도 모른다는 생각이 들었다.

 

 

이틀 전

 

노엘은 실적검토 미팅을 잡았고 이번이 세 번째 회의였다. 그리고 이번에도 혼자 회의실에서 사람들이 오기를 기다리고 있었다.

 

공장감독 한 명이 방에 얼굴을 내밀자 노엘이회의에 오신 건가요라고 물었다.

 

“그런가 보죠.” 그는 모호하게 대답하고는 테이블 반대편에 자리를 잡았다.

 

노엘은 대화의 의지를 보이려 상대방 쪽으로 몸을 기울였다.

 

감독은 뒤로 기대며 말했다. “제가 올 자리인지 잘 모르겠어요. 참석 요청을 받긴 했는데, 다른 사람한테 전달받았거든요.”

 

노엘은 온종일 이런 말을 들었다. 사람들이 다른 부서 또는 심지어 같은 팀 동료들과도 소통하는 모습을 전혀 볼 수 없었다. 누구도 실적 업데이트에 관심을 보이지 않았다. 이전 회의에 참석한 소수의 사람들이 그나마 적대감을 보이지 않는 게 다행이었다. 그날 아침 노엘이 건물에 들어갔을 때 내부에는 쥐 죽은 듯 적막이 흘렀다. 현장과 사무실의 사람들은 혼자 틀어박혀 있었다. 심지어 노엘이 지나갈 때 아무도 쳐다보지 않았다. 북적거림도 동료애도 찾아볼 수 없었다.

 

“마셜, 부탁 하나만 해도 될까요?” 노엘이 물었다. “마셜 맞죠?”

 

현장감독이 고개를 끄덕였다.

 

“다른 사람들은 더 안 올 것 같군요.” 노엘이 시계를 보며 말했다. 11 20분이었다. “공장이 어떻게 돌아가고 있는지 이야기 좀 해주실래요?”

 

마셜은 잠시 조용히 앉아있다가 어깨를 으쓱하며 입을 열었다. “이제 잃을 것도 없으니 말씀드리죠. 여긴 더 이상 좋은 직장이 아닙니다. 직원들이 계속 사표를 던지거나 관두겠다고 으름장을 놓는 상황이에요.3사람들은 회사에 나오는 게 즐겁지 않습니다. 정시에 나왔다 끝나기가 무섭게 퇴근합니다. 저는 여기 18년째 다니는데 항상 이러진 않았어요. 회사에서 즐겁게 일하고 끝나면 같이 어울리기도 했어요. 지금은 전부내 일만 마치고 회사에서 벗어나고 싶어라고 말해요. 공동체의식이란 찾아볼 수 없어요.”

 

“감원 때문에요?” 노엘은 이미 어떤 대답이 돌아올지 알면서 물었다.

 

“네, 바로 그거죠. 회사가 힘든 시기를 겪은 건 다들 압니다. 하지만 허리띠를 졸라매는 긴축조치들이 전부 큰 영향을 끼쳤어요.” 마셜은 양손으로 허공에 따옴표를 그리며 말했다. 노엘은 긴축조치라는 완곡한 표현 속에 얼마나 짜증이 담겨 있는지 느끼고는 움찔했다. “현장에서 점심이나 저녁 회식, 또는 적은 금액이라도 보너스처럼 팀 단합을 위해 회사가 했던 일들이 직원들한테 의미가 컸어요. 이제 회사는 직원들한테 아무것도 안 해 줍니다. 그러니 직원들에게 시급 15달러를 준다고 다 되는 게 아니에요.”

 

노엘이 대답했다. “솔직하게 말씀해 주셔서 고맙습니다. 쉽지 않은 문제 같네요.”

 

마셜은 후회 어린 미소를 지었다. “말씀드린 대로 저는 잃을 게 없어요. 하지만 안타깝죠. 회사가 저에게 관심을 보이고 심지어 돌봐주는 것 같던 시절이 기억납니다. 하지만 지금은 아무도 서로 신뢰하지 않아요.”

 

“어떻게 하면 회사에 대한 믿음이 회복될까요?”

 

“솔직히 잘 모르겠습니다. 본사가 손익에만 초점을 맞춘다는 느낌이 들어요. 지난 몇 년 동안 시행한 모든 조치는 돈 때문이지 사람들을 위한 게 아닙니다. 회사는 안 잘렸으면 다행으로 여기라는 입장이었죠. 그리고 회사가 입장을 금세 바꿀 움직임은 아직 안보이네요.”

 

 

오로라에 돌아와서

 

리틀록에서 돌아온 다음날 아침, 노엘은 빈 회의실에서 혼자 앉아 이번에는 캐머런과 더그를 기다리고 있었다. 잠시 후 둘이 함께 걸어 들어왔다.

 

“출장은 어땠소?” 캐머런이 물었다.

 

“암울했죠.” 노엘이 대답했다. 그리고 마셜과의 미팅에 관해 이야기했다.

 

캐머런은 짜증스럽게 고개를 저었다. “누구나 다 힘든 시기를 겪게 마련이야. 다른 사업장들도 쪼들렸지만, 리틀록만큼 틀어지지는 않았네.” 캐머런은 잠시 말을 멈추었다. “아직도 모기업에서는 눈에 불을 켜고 우리를 지켜보고 있어. 올바른 방향으로 나아가려면 해고가 제일 나은 선택인 것 같군. ”

 

노엘은 더그와 빠르게 눈빛을 주고받았다. 그녀는 리틀록 공장의 재무상황이 나아졌기 때문에 더그가 추가 정리해고에 분명히 반대하는 입장이라는 사실을 알아챘다.

 

캐머런이 이어서 말했다. “재무적 관점에서 인원감축이 필요 없다는 건 나도 알고 있네. 하지만 사내문화를 위해서 인원정리를 할 때가 된 것 같네. 마셜처럼 감독이나 되는 사람이 공장 전체에 암울하고 침울한 분위기를 퍼뜨리게 놔두면 안돼. 지나간 과거에 매달리지 않고 긍정적으로 회사의 미래를 바라보는 사람이 필요해.”

 

더그가 분명하게 말했다. “사장님, 솔직히 저는 생각이 다릅니다.” 더그는 절대 CEO가 듣고 싶은 말만 하는 사람이 아니었다. “여기 직원들은 가장 힘든 시간 동안 회사와 함께 했습니다. 따라서 적절한 조치를 하면 사람들의 마음을 다시 돌릴 수 있습니다. 특히 다시 수익을 내는 지금 추가적인 정리해고를 하면 상황이 더 나빠질 겁니다. 직원들을 그렇게 대하는 회사에 누가 들어오겠습니까?4물론 열의가 부족하긴 하지만 경력자들을 내보내면, 빈자리를 채울 만큼 충분한 직원을 어디서 데려오겠습니까? 그리고 제가 보여드렸던 연구결과를 한번 생각해 보십시오. 직원을 대규모로 해고하는 회사는 그렇지 않은 회사보다 파산신청 가능성이 두 배나 높습니다.”

 

“하지만 노엘의 이야기는 말할 것도 없고, 자네가 실시한 직원몰입도 조사에서도 상황이 나빠지고 있다는 결과가 나왔네.” 캐머런이 대답했다. “그래서 나는 해결책을 찾으려 애쓰는 걸세. 회사는 운영적으로나 재무적으로 여전히 갈 길이 멀어. 발목을 잡는 사람들이 너무 많아 그럴 수도 있네.5우리는 수술대 위에서 피를 흘리고 있는 환자를 마주한 외과의사 같은 처지야. 서로 손을 잡고 찬송가를 부르겠나? 아니면 수술용 메스를 꺼낼 텐가?”

 

더그는 물러서지 않았다. “노엘, 틀렸으면 말씀해 주세요. 제 생각에 출혈은 멈추었습니다. 지금 환자는 호전되기 위해 중환자실에서 도움을 기다리는 것 같습니다.”

 

더그와 캐머런은 뒤로 기대앉아 반응을 기다리며 노엘을 바라보았다.

 

노엘은 말했다. “더그, 우리가 안정을 찾은 것 맞아요. 하지만 제가 아칸소에서 본 바로는 아직 환자가 안심할 상황은 분명히 아니에요.”

 

 

리셋 버튼 누르기

 

다음 토요일, 노엘은 집 근처 저수지에서 친구 조스Joss를 만났다. 둘은 함께 경영대학원에 다녔고 오로라에서 직장을 찾게 되어 종종 업무상 조언을 서로 나눴다. 조스는 건설회사의 COO로서 기업회생 작업을 성공적으로 이뤄냈기 때문에 노엘이 프랭클린에서 근무하는 동안 크게 도움이 되었다.

 

8km 코스를 출발하며 노엘은 리틀록의 상황과 캐머런과 더그의 최근 논쟁에 관해 설명했다. “우리는 나쁜 씨앗을 골라내자고 이야기를 많이 했어. 그리고 알다시피 사람들을 많이 내보냈어. 하지만 제일 나쁜 사람들이 나가도 사기는 여전히 바닥이라 머리가 아파.”

 

조스가 말했다. “문제는 해로운 사람들이 아니라 조직문화야.6어렵더라도 문화를 먼저 고쳐야 해. 우리 회사랑 같이 일했던 컨설턴트 이름 내가 줬는데, 받았지?”

 

“받았어. 더그와 함께 전화를 걸어 알아봤지. 하지만 컨설턴트와 같이 일하겠다고 아이디어를 내놓을 때마다 캐머런은 지금 형편이 안 좋다면서 바로 거절했어. 그런데 사장님 말도 맞아. 문제해결에 비용을 더 쓰지 않고 간접비용을 계속 줄이면 회사 수익이 좋아질 거야.7

 

“우리 회사에서는 제일 값지게 쓴 돈이었어.” 조스가 말했다. “힘들지, 맞아. 시간도 걸려, 그래. 나는 줄곧 만화 딜버트Dilbert같은 세상에 사는 것 같았어. 하지만 직원들의 태도는 정말 좋아졌고 실적도 개선됐어.”

 

“나는 재무관련 업무도 아주 많아. 내가 왜 여기 관련되는지 모르겠어.8하지만 경영진에서 사람들을 저버리는 게 싫어. 게다가 정당화하기 위해 내 숫자를 쓰는 것도 마음이 안 들어.”

 

조스가 말을 받았다. “회사의 사업성과를 높은 수준으로 회복시키려면 수백 명의 직원이 집중하고 에너지를 쏟아야 해. 만일 캐머런이 추가 감원조치 후에도 어떻게든 기적적으로 조직에 열정을 유지하는 소수 정예의 사람들에게 기댈 수 있다고 믿는다면 그건 착각이야.”

 

노엘은 말했다. “나는 계속 리셋 버튼을 찾는 중이야.”

 

“안됐지만, 문화에는 그런 게 없어.”

 

 

 

 

Classroom Notes

 

1.어떨 때 문화를독성이라고 판단할 수 있을까? 이런 딱지를 붙이려면 상황이 얼마나 나빠야 하나?

 

2.드문 경우가 아니다. 갤럽의 2017 Global Workplace Report에 따르면 67%의 직원이 몰입하지 않았고, 18%는 직장에서 일부러 관심을 끊는다고 한다.

 

3.인력을 1% 줄이면 다음해 자발적 이직이 31% 늘어난다는 조사결과가 나왔다.

 

4.연구에 따르면 직원들이 회사에서 인정받는다고 느낄 때 직무에 헌신하고 만족감을 느껴 스트스와 번아웃 현상이 줄어든다.

 

5.법적인 측면에서 미국의 정리해고는 매우 간단하다. 다른 나라는 규제가 엄격하고 일부 국가에서는 기업이 관계기관에 인력 감축이 정당하다는 것을 입증해야 한다.

 

6.부정적인 태도를 보이는 직원 한 명을 자른다고 문화가 바뀌지 않을 거라는 조스의 생각은 옳은가?

 

7.관점이 너무 좁은가? 알링턴 텍사스대의 디팍 다타(Deepak Datta) 교수는 2012년 정리해고를 한 회사를 대상으로 20건의 연구를 실시했다. 결과에 따르면 발표 후 며칠 동안 직원 해고는 주식가격에 중립적 내지는 부정적인 영향을 끼쳤으며 대부분 기업은 수익성 하락을 겪었다.

 

8.CFO HR 문제에 관여해야 할까?

 

 

 

노엘은 정리해고를 지지해야 할까 아니면 문화 변화를 옹호해야 할까?

전문가 의견

 

프랭클린은 아마 어느 시점에 사람들을 더 많이 내보내게 되고, 노엘과 캐머런은 회사의 가치를 받아들이지 않거나 회사의 미래를 믿지 않는 직원들을 중심으로 해고를 고려할 것이다. 하지만 나는 경영진이 결정을 내리기 전에 더 많은 일을 해야 한다고 본다.

 

노엘은 혼자서 이런 문제를 해결할 수 없다. CFO로서 그녀의 힘에는 한계가 있다. CEO인 캐머런이 앞장서서 이끌어야 한다. 사실 나는 캐머런이 아직도 리틀록 공장에 현장의 상황을 제대로 파악하기 위해 가보지 않았다는 이야기를 듣고 놀랐다. 캐머런은 이 회사를 돌아가게 하는 사람들과 단절된 듯 보인다. 위험한 신호다. CEO가 조직 문화를 절대 위임해서는 안 된다.

 

내가 2014 Traeger Grills를 인수했을 때 회사의 분위기는 케이스에 나온 내용과 매우 흡사했다. 협업은 찾아볼 수 없었다. 사람들은 출근해 남들과어울리지 않고 2주마다 돌아오는 금요일에 주급을 받을 만큼만 최소한으로 일하려 했다. 솔직히 말하자면 당시 나를 포함해 모두가 회사에 나가는 일을 고역으로 느꼈다.

 

나는 초기에 스타트업에서 일했기 때문에 빈틈없이 계획을 짜고 시행하면 이 상황을 벗어날 수 있다고 생각했다. 하지만 내 생각은 틀렸다. 비즈니스가 성공한다고 긍정적인 문화가 생기지는 않는다. 사실은 반대다.

 

사람들과 대화를 시작하고는 충격적인 사실들을 알게 됐다. 영업사원들이 고객과 친분을 쌓기 위한 대표적 방법으로 저녁식사를 같이 하는 것을 꼽을 수 있다. 어느 영업사원이 고객을 초대했다가 사전 승인을 받지 않았다고 야단을 맞았다. 또 다른 우수 직원은 내가 오기 전에 회사에서 받아 본 보너스라고는 칠면조를 사라고 준 36달러짜리 수표가 전부였다고 말했다. 회사 분위기는 아주 나빠서 일부 공급사를 바꾸고 창고를 한 군데 닫자 화난 직원들이 주차장에 있는 배송트럭에 불을 질렀다.

 

나는 회사가 새롭게 출발해야 한다고 분명히 느꼈고, 그 점이 회사 이전을 결정한 중요 이유로 작용했다. 당시 우리는 회사의 140명 직원 중 25명에게만 같이 가자고 제안했다. 우리는 유해한 문화에 물들어 있는 사람들이 아니라 회사의 가치를 믿는 사람들이 필요했다.

 

결국 노엘이나 캐머런은 그것이 프랭클린에도 올바른 길이라고 결정할지도 모른다. 하지만 다른 사람을 해고하기 전에 리틀록의 상황을 제대로 파악해야 한다. 공장사람들은 분명히 기진맥진한 상태다. 왜 직원들이 회사에 열의가 없을까? 왜 회사에 남았을까? 어떻게 하면 자신들이 회사와 업무에 책임감을 느낄까? 경영진은 자신들이 어떤 문화를 세우고자 하는지 분명히 설명해야 한다. 그런 다음 고용이나 해고 결정을 내릴 수 있다.

 

리더들이 회사가 지금까지 걸어온 길과 나아갈 방향에 대한 포부를 팀원들과 투명하게 나눌 때

강력한 문화를 만들 수 있다. 프랭클린의 리더들이 이렇게 한다면, 회사의 여정에 함께하지 못하거나 하기 싫은 직원들이 많이 나올지 모른다. 하지만 더 큰 선을 위해서는 손실을 감내해야 한다. 뜻을 같이하는 사람들만이 회사가 번영하는 데 힘을 보탤 수 있다.

 

 

제러미 앤드루스Jeremy AndrusTraeger Grills CEO.

 

노엘은 직원들을 내보내는 대신 같이 배에 탄 사람들을 지키는 조치를 옹호해야 한다. 프랭클린은 전부 힘을 모으겠다는 정신이 필요하다. 모든 사람이 현재 어려운 상황을 이해하고 회사의 성공은 자신들에게 달려 있다고 느껴야 한다. 회사가 마주하고 있는 재무와 문화적 문제를 해결할 수 있는 유일한 방법은 이뿐이다.

 

첫 번째 단계로서 조직의 리더들은 비전을 수립해야 한다. 1년 뒤 회사는 어느 위치에 있어야 하나? 5년 후 자리는 어디인가? 직원들은 비전 달성에 어떻게 힘을 보탤까? 프랭클린의 경영진은 종업원들에게 회사의 재무상황을 정확히 알려주고 새로운 비전에 참여시켜야 한다. 사람들을 한데 모을 무언가가 생기게 된다.

 

다음 단계로 경영진은 직원들이 스스로가 모두 회사의 성공에 중요한 요소라는 인식을 마음속에 키울 수 있도록 해야 한다. 리틀록 공장에서 자신들의 업무를 중요하다고 느끼는 사람은 별로 없다. 상황은 바뀌어야 한다. 물론, 열의가 없는 직원들에게 주인의식을 가지도록 설득하는 작업은 쉽지 않다. 나 같으면 예를 들어 직원 설문을 통해 근본적인 이슈에 대해 더 많은 데이터를 모으거나, 아니면 단순히 사람들의 희망과 두려움에 귀를 기울이면서 시작하겠다.

 

다음으로 프랭클린은 네트워크 분석 등을 사용해 현 상황을 바꾸는 데 힘을 보태고 싶어 하는 직원을 발굴해야 한다. 그리고 이들이 롤모델로 활동하고 비공식적인 책임자 역할을 하도록 권한을 부여해야 한다. 직원 참여 과정에서 필수적으로 모기업의 지원을 받아야 한다.

 

본 케이스는 2013년 자동차업계의 선도적인 공급업체 Webasto Group의 계열사인 Webasto Roof Systems에 몸담았던 내 경험을 대략 반영해 꾸몄다. 우리는 문화혁신transforming에 적극적으로 참여의사를 보인 동료들에게 변화주도자change agents 역할에 지원해 달라고 부탁했다. 18개의 현장에서 약 180명이 신청서를 제출했다. 좋은 신호였다. 변화를 주도할 사람들을 뽑아 우리 문화의 목표를 정의하고 목표 달성에 필요한 직원 행동을 제시하기 위해 그룹으로 만났다. 다음으로는 소통interaction과 커뮤니케이션을 개선하고 사람들이 회사의 성과에 책임감을 느끼도록 장려하는 프로그램들을 실시했다. 단기적으로는 그룹의 전반적인 정책에서 벗어났지만, 우리 모기업은 모든 활동을 지원했다.

 

우리는 모든 과정을 외부 컨설턴트 없이 수행했으며 이는 중요한 성공 비결이었다. 내 경험에 비추어 볼 때 새로운 문화를 정립하기 위해 외부인을 데려오면 효과가 떨어질 수 있다. 작업은 진정성이 바탕이 돼야 하며 조직을 이해하는 사람들이 맡아야 한다.

 

우리 회사의 문화가 현재 100% 긍정적이라고 말한다면 그건 거짓말이다. 하지만 재무적 요소를 포함해 모든 평가 부분에서 상당한 개선을 거두었다.

 

CFO는 종종 숫자만 보고 싶은 생각이 든다. 하지만 나는 어떤 업계든지 결국 사람이 중요하다는 사실을 배웠다. 프랭클린은 문화를 더 해치는 행동을 취할 게 아니라 문화를 보살피는 데 신경을 써야 한다.

 

필립 슈람Philipp SchrammWebasto Roof Systems CFO 자의 인적자원 담당 부사장이다.

 

 

번역 박정엽 에디팅 고승연

 

 

 

 

HBR 웹사이트 게시판에 올라온 조언

 

방해꾼Saboteurs을 노려라

 

사람을 쫓아낸다고 문화 문제를 해결하기는 힘들다. 하지만 유해한 종업원을 목표로 제거 조치가 필요할 수 있다. 직원들 대부분은 진짜 방해꾼이 아니다. 대부분 맡은 일을 잘하고 싶어 한다. 하지만 누가 됐건 진짜 방해세력은 내보내야 한다.

 

켈리 스미스 존스턴Kelly Smith Johnston, 오너, Clarity Consulting Partners

 

 

상향식 변화

 

캐머런은 아칸소 공장에 책임지고 변화를 추진할 팀을 꾸려야 한다. 하지만 팀원들은 회사의 경영진이 아니라 직원들의 견해를 반영해야 한다. 문화 변화는 밑에서부터 올라와야 한다. 따라서 자신의 의견과 다르더라도, 변화 의지가 충만한 사람들에게 힘을 실어줘야 한다.

 

젠 레이드 슈램Jen Reid-Schram, 매니저, FlightGlobal

 

글로벌하게 생각하거나 지역적으로 행동하라

 

캐머런은 문제가 리틀록 공장에만 국한된 것인지 파악해야 한다. 만일 그렇다면 해로운 리더십의 결과일 수 있으며 리더가 바뀌어야 한다. 만일 문제가 널리 퍼져 있다면 프랭클린은 전사적으로 문화를 개선하는 데 집중해야 한다.

 

라비 네마리칸티Ravi Nemalikanti, 시니어 디렉터, Thomson Reuters

 

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