2018 11-12월(합본호) 고객서비스 재창조하기 매튜 딕슨(Matthew Dixon)

고객서비스 재창조하기

매튜 딕슨

최고제품연구책임자·테더Tethr

 

티모바일T-Mobile은 어떻게 기록적인 수준의 품질과 생산성을 달성했는가?

 

 

 

아트에 관해:이 글에 사용된 이미지는 리 프리들랜더(LEE FRIEDLANDER)가 찍었다.

그는 1985년과 1986년에 매사추세츠 주 보스턴에서 일부를 찍었고. 나머지는 1995년에 네브래스카 주 오마하에서 찍었다.

 

 

IDEA IN BRIEF

문제점

대부분의 대기업에서 고객서비스 영역은 서로 단절된 채 통화 처리시간을 최소화하려고 경쟁하는 담당자들이 일렬로 앉아있는 공장 바닥처럼 느껴진다. 고객만족도는 낮고, 직원이직률은 높다.

 

해결책

티모바일은 담당자들을 같은 장소에 배치된 팀들로 무리 짓고, 각 팀이 특정한 지역에 있는 고객들을 책임지는 방식으로 콜센터를 다시 설계했다. 담당자들은 고객의 문제를 해결한다는 목적을 가지고 협업하고 혁신하도록 독려받는다.

 

성과

출범한 지 3년 만에 티모바일의 고객응대비용과 고객이탈률은 사상 최저 수준으로 떨어졌다. 직원들도 더 행복해졌다. 자연감원과 무단결근도 급락했다.

 

 

아무 대기업이나 방문해 보라. 고객서비스 담당부서를 즉시 알아볼 수 있는 경우는 드물다. 콜센터는 대개 공장의 작업현장과 닮았다. 헤드셋을 낀 채 일렬로 앉아 있는 고객상담원들이처리시간을 최소화하려고 노력하면서 스크립트를 따라 서둘러 전화를 받고 있다. 감독자들은 격앙된 고객들의 전화에 대응하기 위해 현장을 돌아다니며, 때로는 개별 상담원을 뒤쪽 사무실로 불러 그들의 성과를 검토한다. 상담원들의 성과를 개선하려는 많은 투자에도 불구하고, 고객서비스 분야에서 변화가 이뤄지는 속도는 느리다. 인사자문기업인 머서Mercer에 따르면, 고객상담원들의 이직률은 연간 평균 27%로 기업 세계에서 가장 높은 수준이지만 놀라운 일은 아니다. 이직하는 직원들이 가장 자주 언급하는 사유로는 업무도전성의 부족, 충분하지 않은 인정, 커리어 경로의 제한, 턱없이 부족한 유연성 등이 있다. 고객들의 경험도 결코 나을 것은 없다. 고객들은 컴퓨터화된 상담 항목별 전화 안내를 받으며 이리저리 헤매다, 어쩌다 상담원과 통화가 연결돼도 기계적인 응대를 받거나, 해당 상담원의 좁은 담당 분야를 벗어나는 사안일 경우 또 다른 담당자나 다른 부서로 통화가 넘겨지기 일쑤다.

 

하지만 티모바일의 고객센터를 방문해 보라. 이 회사의 서비스 부서는 기업 내 다른 부서에서 볼 법한, 일종의 지식 관련 업무환경처럼 보인다. 상담원들은 서로 공유하는 파드pods라고 불리는 공간에 같이 앉아 공개적으로 협조하고, 스스로 필요하다고 생각하는 대로 고객의 사안을 해결하도록 교육과 격려를 받는다. 가장 인상 깊은 점은 이들 팀이 마치 작은 기업 세계처럼 특정한 고객 계정 집단을 관리한다는 사실이다. 그들은 통화 처리시간 같은 낡은 메트릭스legacy metrics에서 벗어나, 전화를 걸어온 각 고객의 문제를 해결할 최선의 방법은 물론, 궁극적으로는 고객유지율, 지갑점유율share of wallet[1], 고객충성도를 개선할 최선의 방법을 고민한다. 고객은 자신을 전담하는 팀에 연락할 방법을 알고 있으며, 어떤 항목 담당자와 상담을 받아야 하는지를 스스로 찾아낼 필요가 없다. 일단 연결만 되면, 자신을 실제로 알고 있으며, 믿을 만한 도움을 줄 담당자를 찾을 수 있다.

 

 

 

 

티모바일의 이런 모델은 회사에 엄청난 이익을 가져오고 있다. 출범한 지 3년 만에 티모바일이 고객을 응대하는 데 드는 비용은 전체적으로 13% 줄어들었고, 고객충성도 측정지수 중 하나인 순추천고객지수Net Promoter Score 50% 이상 증가했다. 고객이탈률도 사상 최저 수준으로 떨어졌다. 직원들도 행복해졌다. 퇴직이나 무단결근도 확연히 감소했다.

콜센터 개선 프로젝트

 

지난 10년간, 티모바일의 경영진들은 셀프서비스(고객이 직접 온라인에서 처리하게 해주는 것)에 대한 투자가 좋은 성과를 거두긴 했지만 한편으로는 이 같은 투자가 불러온 어려움도 존재한다는 사실을 깨달았다. 한때 대기 중인 통화의 대부분을 차지했던 요금 잔액 문의, 주소 변동, 신규서비스 개통 등과 같은 기본적 거래 관련 통화는 고객들이 셀프서비스 옵션을 선택함에 따라 거의 사라졌다. 현재 대기 중인 통화는 고객이 스스로 해결할 수 없는, 복잡하고 다양한 사안에 대한 경우가 대부분이다. 이런 변화는 티모바일 고객상담원들에게 진정한 스트레스로 다가오기 시작했다. 경영진은 이에 대응하기 위해 2015년 원점으로 다시 돌아가 서비스조직을 기초부터 재창조하는 업무에 착수했다.

 

고객관리 부문의 선임 부사장이던 캘리 필드Callie Field가 이런 노력을 이끌었다. 그녀와 동료들은 골치 아픈 문제를 해결할 수 있도록 상담원들의 능력을 개선할 뿐만 아니라, 치열한 시장에서 회사를 더 차별화하고 싶어했다. 2004년 쇼핑몰 키오스크 영업 담당으로 티모바일에서 일하기 시작해, 빠르게 조직 내에서 승진해 온 필드가 직면한 과제는 실로 어려운 것이었다. 그녀는 그 상황을 이렇게 설명한다. “하지만, 고객이자 직원이었던 우리 자신의 경험을 바탕으로, 나와 우리 팀은 고객들에게 한 기업에 대한 좋은 느낌을 안겨주는 서비스가 무엇인지에 대한을 가지고 있었습니다. 우리는 그런 경험을 창조해야 한다는 사실을 알고 있었지요. 그래서 고객들을 지치게 만드는 것들을 파악하고 이를 제거하는 데 집중했습니다. 우리 목표는 결국 간단합니다. 고객의 행복이지요. 우리는 행복한 고객이야 말로 우리와 오래 함께하고, 더 많은 돈을 쓰고, 다른 사람들에게 우리 회사를 추천한다는 사실을 알아차렸습니다.”

 

이런 새로운 모델을 고안하면서 필드팀의 구성원들은 시간의 경과에 따른 변화를 측정하기 위한 네 가지 질문을 추려냈다. (1) 고객이 더 행복해졌는가? (2) 고객이 우리와 더 오래 함께하고 있는가? (3) 고객과 우리의 관계가 더 깊어졌는가? (4) 고객의 서비스 경험에 들이는 우리의 노력을 줄일 수 있는가? 이 모델의 성공 여부는 티모바일에서 일선 직원을 참여시키고 동원하는 능력에 달려 있었기 때문에, 직원들의 경험을 평가할 때도 똑같은 질문이 활용될 예정이었다.

 

이런 목표들을 고려했을 때, 필드의 팀은 B2B 환경에서 흔히 사용되는 계정관리 모델의 한 버전이 B2C 고객서비스에서도 효과를 거둘 수 있을 거라는 추론에 도달했다. 이 모델에서는 하나의 영업/서비스 전담 팀이 한 집단의 고객을 관리한다. 문제는 수천 명의 상담원이 수십 개의 지역에서, 24시간 밤낮으로 4000만 명의 고객을 상대하는 상황에서 이 같은 모델을 어떻게 구현해 내느냐 하는 것이었다. 당시 이런 시스템은 통화량이 적고, 몇 시간 혹은 며칠 내에 해결되는 사안들을 다루는 B2B 환경에서만 적용되고 있었다. 설사 가능하다 해도, 티모바일처럼 매월 수백만 건의 통화를 관리하면서 사안을 몇 분 혹은 심지어 몇 초 만에 해결하고자 하는, 큰 규모의 B2C 지원 센터에서 시도되는 경우는 드물었다.

 

이 문제를 해결하기 위해 티모바일은 전문가 팀 모델the Team of Experts model, TEX를 고안했다. 이 모델에서는 47명으로 이루어진 여러 가지 역할을 하는 다기능그룹이 특정지역 시장에 속한 하나의 고객집단을 담당한다. 팀 멤버들은 같은 장소에 배치되지만, 배정된 고객으로부터 수백 마일 떨어져 있을 수도 있다. 예를 들어 채터누가에 자리한 팀은 12만 명의 디트로이트 고객을 담당하고, 찰스턴에 있는 팀이 비슷한 수의 필라델피아 고객들을 책임지는 식으로 말이다.

 

각 팀에는 상담원들뿐만 아니라 리더 한 명과 전담 코치 네 명, 더 복잡한 하드웨어 및 소프트웨어 이슈들을 다룰 수 있는 기술전문가 여덟 명, 고객문제해결전문가(트렌드를 파악하고 고질적인 사안에 대한 해결책을 개발하도록 도와주는), 일정 관리 및 인력 운영을 책임지는 자원관리자가 포함된다.(‘전문가 팀(TEX)’ 참조)

 

 

 

 

통화량이 비정상적으로 많거나, 팀에 일손이 부족하거나, 티모바일 센터들이 문을 닫았다면, 역시나 TEX 모델을 따르는(혹은 TEX 모델 적용을 준비 중인) 아웃소싱 전담 팀에서 지원에 나선다.(티모바일에서는 2019년 초까지 완전 도입을 예상한다.) 모든 팀은 자신이 지원하는 커뮤니티의 시간대에 맞춰 일하며, 고객들은 티모바일 메시징 앱, 티모바일 웹사이트의 고객 포털, 전화 등 다양한 채널을 통해 자신을 담당하는 상담원에게 직접 연락할 수 있다. 고객이 매번 동일한 상담원과 연결될 수는 없지만, 언제나 그 고객을 전담하는 팀 소속의 누군가가 고객을 응대한다.

 

게다가 그 상담원이 고객의 문제를 해결할 가능성은 매우 높다. 각각의 상담원들은 요금 청구, 판매, 회선 개통부터 일반적인 기술 지원에 대한 질문까지, 모든 것을 처리할 수 있는 제너럴리스트이기 때문이다. 다른 곳에 통화를 넘기는 경우는 드물다. 상담원이 고객 상담에서 손을 떼는 경우는 외부 공급업체가 제품과 관련한 이슈를 해결해야 할 경우이거나, 드물지만 문제가 너무 복잡해 그 팀의 기술전문가의 도움이 필요할 때다. 심지어 그럴 때조차도 상담원은 통화에 계속 참여해 앞으로 비슷한 문제가 발생하면 어떻게 해결해야 할지를 배우게 된다.

 

모든 팀 구성원이 잘 어우러져 일할 수 있도록 하기 위해, 티모바일에서는 이 모델에 협업을 도입했다. 팀들은 최고의 업무관행과 그들이 얻은 교훈, 고객의 반복되는 우려사항을 해결할 아이디어를 공유하기 위해 일주일에 3회 스탠드업 미팅을 가진다. 멤버들은 또한 메시징 플랫폼을 활용해 실시간으로 협업한다. 이 덕분에 그들은 담당하고 있는 커뮤니티에 등장한 문제들을(예를 들어 날씨 문제나 서비스 중단) 동료에게 경고하고, 고객과의 대화 도중 동료에게 조언을 구할 수도 있다. 이런 의견 교환을 독려할 목적으로, 각 파드 중앙에는 탁자가 놓이며 전략 수립과 코칭 세션을 위한 화이트보드가 배치된다.

팀워크와 창의적인 해결방안

 

협업과 혁신을 장려하기 위해 TEX 모델은 개인과 팀의 성과 양쪽을 모두 고려하는 균형 잡힌 성과관리 시스템을 활용한다.(‘팀 성과 보상하기참조) 이는 고객서비스 담당자를 평가할 때 개인 성과만을 측정해, 개인들이 지식을 숨겨두고 자신만을 돌보게 만들던 과거의 전통적인 방식과는 확연히 다르다. 팀 효율에도 방점이 찍히는 만큼, 노련한 담당자 입장에서는 자신이 습득한 최고 업무 사례를 공유할 인센티브가 더 커진다. 이를 티모바일 선임 고객전문가 중 한 사람은 다음과 같이 설명한다. “옛날 모델은 스스로 헤엄쳐서 나오지 못하면 물에 빠지는 방식이었습니다. 지금은 우리 모두가 경험이 적은 멤버와 갓 교육을 마친 새 멤버가 성공적으로 적응할 수 있도록 돕는 데 시간을 투자합니다. 결국우리 팀이 성공하거나 실패하는 것이기 때문입니다.”

 

 

 

 

TEX 팀들은 팀별로 손익계산서를 자체 관리하게 됐다. 필드는 이렇게 말한다. “팀 리더들은 과거에는 처리시간이나 일정준수도 같은 사안들을 들여다봤습니다. 지금은 손익계산서를 보면서 고객과의 비즈니스를 잘 관리하고 성장시키고 있는지, 계정당 통화건수와 상담비용을 절감하고 있는지 고민합니다. 그들은 자기 사업을 운영하는 작은 CEO와 같습니다.” 사업부장들이 CEO와 함께 재무 및 운영성과를 검토하듯이 이제 팀 리더들은 선임 관리자들과 함께 분기별 사업평가에 참여한다. 그 결과, 상담원들 대상의 코칭을 위한 대화에서도 개인의 의사결정이 사업에 끼치는 영향과, 특정 고객을 위한 한 가지 의사결정이 그 고객의 충성도와 팀의 재무성과에 영향을 끼치는지에 초점을 맞추게 된다. 이런 코칭을 통해 상담원들은 다양한 능력을 키운다. 한 팀 리더는 이렇게 말한다. “저는 우리 팀 멤버 중 누구라도 내일 여기를 떠나 자기 사업을 시작할 수 있고, 그 사람이 크게 성공할 것임을 의심하지 않습니다.”

 

담당 팀들은 그룹성과를 최우선순위에 놓고, 고질적인 서비스 문제에 대해 혁신적인 해결방안을 제시할 것을 독려받는다. 예를 들어(모르몬교인 인구 비율이 높은) 솔트레이크시티 담당 팀은 젊은 고객들의 이탈률이 비정상적으로 높다는 사실을 알아차렸다. 데이터를 더 깊게 검토한 결과, 젊은 모르몬교도들이 전화 사용이 금지되는 2년간의 선교활동을 떠나면서 서비스를 해지한다는 사실이 주원인으로 밝혀졌다. 그 팀은 선교사들이 전화는 쓸 수 없지만 선교활동 기간에 태블릿은 사용할 수 있다는 것을 알아냈다. 이에 따라, 고객들이 서비스를 해지하려 전화를 해오면, 해당 상담원들은 선교 기간에 태블릿을 쓸 것을 권유했다. 이는 선교를 마치고 돌아올 때를 대비해, 전화번호와 계정을 유지할 수 있도록 도와주는 해결책이기도 했다. 이 영민한 해결책은 특정 고객층이 가져오는 수익성을 가장 많이 개선한 사례 중 하나이며, 팀 멤버들의 보너스에도 의미 있는 영향을 끼쳤다.

 

이와 유사하게, 티모바일에서 군인들이 가족 회선을 개통할 경우 50%를 할인해 주는 원 밀리터리 플랜One Military Plan을 출시했을 때, 군인 인구가 많은 커뮤니티를 상대로 영업하는 TEX 멤버들은 그들의 사업 목표에 이런 할인 계획이 끼칠 영향을 어떻게 관리할 것인지 선제적으로 고민했다. 문제는 비용절감이라는 명백한 고객 혜택과, 그들의 사업목표에 영향을 끼칠 잠재적인 매출 손실 사이에서 어떻게 균형을 유지할 것인가였다. 해결책은 고객들에게 할인 혜택을 받아 절약된 돈을 가지고 회선을 추가로 개통하면 가족구성들이 모두 연결될 수 있음을 이해시키는 것이었다. 한 팀에서는 군인고객의 30%가 새로운 플랜으로 이동했고, 시간당 평균 4건이었던 담당자별 신규회선 판매가 8건으로 늘어났다. 동시에 고객들 사이에서 순추천고객지수도 5% 높아졌다.

현지화하기

 

TEX 팀들이 서비스를 제공하는 커뮤니티와 얼마나 멀리 떨어져 있는지와는 상관없이, 팀 멤버들은 고객이 사는 장소에 대해 매우 익숙하다. 각 팀에서는 자신이 담당하는 시장의 특성을 반영해 사무실을 장식한다. 예를 들어 채터누가에 자리한 디트로이트 고객팀은 업무공간을자동차도시Motor City’라는 사인과 수집품들로 장식했다. 오리건 주 살렘에서 샌프란시스코 고객들을 상대하는 파드는 레고로 금문교를 만들었다. 아이다호에서 샌디에이고 고객들을 상대하는 선임 담당자는 이렇게 말한다. “우리는 샌디에이고에서 어떤 일이 일어나고 있는지에 대해 끊임없이 이야기합니다. 샌디에이고에 한 번도 가본 적이 없지만 저는 현지 뉴스가 보도하는 사건과 생선 타코를 먹기에 가장 좋은 식당이 어디인지, 앞으로 며칠 동안 서핑 날씨 예보가 어떨지 잘 알고 있습니다.”

 

현지와의 이런 연결성은 TEX 팀 멤버들이 커뮤니티 단위로 상황을 관리하는 데 도움이 된다. 예를 들어 최근 샌디에이고 팀에 현지 관목지대에서 발생한 화재 때문에 정전이 광범위하게 발생했다는 전화가 쇄도했다. 한 담당자는 이렇게 말했다. “옛날 같았으면 이런 일이 일어나고 있는지 전혀 몰랐을 겁니다. 그런 상황이 두 명 이상의 고객에게 일어나고 있다는 사실도요. 그래서불편을 끼쳐드려 죄송합니다. 엔지니어링 파트에 연락해 보도록 하겠습니다라고 말하곤 했습니다.” 하지만 새로운 모델 덕분에 그 담당자는 맞춤형 답변을 제공할 수 있었다. “, 시 외곽 관목지대에 발생한 산불 때문에 고객님의 서비스가 원활하지 않다는 사실을 인지하고 있습니다. 그 문제를 해결하려고 노력 중입니다. 현지에 있는 엔지니어와 연결이 됐는데 서비스 재개를 위해 지금 이 순간에도 작업하고 있습니다. 24시간 이내에 서비스가 복구돼 정상화될 거라고 하네요.”

 

시애틀 고객들을 담당하는 한 리더는 현지에 대한 지식과 연결성 덕분에 그의 그룹이 동네의 작은 가게에서나 기대할 만한 서비스를 제공할 수 있었다고 말한다. “고객이 새 전화기를 주문하고 매장에서 이를 픽업하려고 한다면, 그 일을 가능한 한 쉽게 만들어야 합니다. 이미 제가 맡은 지역 내 모든 매장 관리자들을 알고 있는 만큼, 저는 현지 관리자에게 전화를 걸어서 전화기를 바로 가져갈 수 있도록 준비해 두라고 요청할 수 있습니다. 고객이 매장으로 걸어 들어올 때 관리자가 고객을 맞으면서안녕하세요. 고객님을 담당하고 있는 TEX팀의 닉Nick이 전화해 고객님이 방문할 거라고 하더군요. 여기 새 전화기가 있습니다. 바로 사용하시면 됩니다’”라고 말한다면 깊은 인상을 줄 수 있습니다.”

 

보상

 

새로운 모델이 낳은 사업 결과는 자명했다. 2018 1분기 티모바일의 고객응대 비용은 사상 최저를 기록했다. 2016년 이래 13%가 하락했다. 처리시간과 같은 구시대의 메트릭스에서 자유로운 지금, 상담원들은 고객의 당면한 이슈를 해결하는 것은 물론, 그 고객이 다시 전화해 문의할 사안들을 미리 확실하게 예측하고 대응할 수 있도록 각각의 통화에 더 많은 시간을 투자한다. 그 결과 계정당 전화건수가 21% 감소했는데 이는 더 길어진 통화시간을 상쇄하고도 남는다.

 

또한 고객들이 이제 더 좋은 서비스를 받고 있는 만큼, 담당자들이 더 이상 과거의 실수 때문에 금전적 보상을 제공할 필요가 사라졌다. 이와 같은 사과성 금전보상apology credits은 전사적으로 37%가 줄었다. 그 결과는 역시나 기록적인 수준의 고객유지율(2018 1분기 고객이탈률은 사상 최저)과 높아진 고객충성도로 나타났다.(‘만족하는 고객들, 더 행복해진 직원들참조) 고객들의 만족도를 반영해 닐슨에서는 티모바일을 지난 24개월 동안, , 두 번 연속 무선전화회사들 중 고객서비스 부문에서 1위로 선정했고, JD파워는 무선사업자 고객서비스 품질순위에서 티모바일에 역대 최고 점수를 줬다.

 

 

 

 

티모바일 직원들 사이에서도 긍정적 효과가 나타나고 있다. 기록적으로 높은 담당자 참여도가 나타남은 물론 이 정책을 실시하기 전에 연간 42%였던 이직률은 현재 22%로 떨어졌다. 대부분 고객센터의 골칫거리인 잦은 결근도 격감했다. TEX 팀들이 자체적으로 일정을 관리하고 멤버들의 필요에 맞게 근무시간을 조절하는 만큼, 잦은 결근은 24% 줄어들었다. TEX 모델을 도입한 네 곳의 아웃소싱 파트너의 경우, 이직률이 심지어 더 급격하게 하락했다. 역사적으로 이들 파트너의 콜센터에서 일하는 일선 직원들의 이직률은 연간 100%가 넘었다. 그러나 현재 평균 이직률은 14%로 티모바일의 직영 고객관리센터보다도 더 낮은 수준이다.

시작하기

 

티모바일에서는 기존 인력을 활용해 이런 변화를 시행했다. 채용조건을 대폭 개편하거나 거기에 부합하지 않는 일선 직원들이 대규모로 퇴사하는 일도 없었다. 오히려 회사 내 담당자들 대부분이 그 업무에 관심을 보였고, 더 잘하고 싶어했다. 그들에게 필요한 것은 새로운 세계에서 성공하기 위한 교육과 함께, 그들을 잡고 늘어지던 오래된 모델에서 벗어나 자유를 얻는 일이었다. 필드는 이를 이렇게 표현했다. “우리가 그들에게 오로지 처리시간을 줄이라고 요구한다면 그들은 그렇게 할 수 있습니다. 하지만 그들에게 더 많은 것을 할 수 있는 권한을 위임한다면, , 고객의 행복과 그들의 손익계산서를 전략적으로 관리하는 데 초점을 맞춰 중소기업 사장처럼 생각하게 한다면, 그들은 그 일도 할 수 있습니다. 그리고 우리가 그들을 방해하지 않고 도구를 제공한다면, 그 일을 정말로 잘해낼 것입니다.”

 

이런 점들을 감안한다고 해도, 공장 현장에서 지식업무 환경으로의 대대적인 전환과정에서 어려움이 없었던 것은 아니다. 티모바일이 초기에 배운 한 가지 교훈은 그들을 같은 장소에 배치하는 일이 중요하다는 점이었다. 필드는 이렇게 설명한다. “처음에 우리는 가상 팀을 구성하고 협업 툴을 활용한다면 된다고 생각했지만 현실은 말처럼 쉽지 않았습니다. 우리는 필요한 협업 수준에 도달하지 못했고, 팀들은 전국 각지에 흩어져 있다 보니 손발이 척척 맞지 않았습니다. 우리는 결국 팀이 함께 앉아있어야 한다는 결론을 내렸고, 이는 우리 회사 고객센터를 위한 새로운 물리적 배치작업에 투자해야 한다는 사실을 의미했습니다.”

 

고객센터를 새롭게 디자인하는 비용이 천문학적 수준은 아니었다 해도 (필드는우리는 큐브의 벽을 몇 개 무너뜨리고 그들이 돌아다닐 수 있도록 모두를 위해 더 좋은 헤드셋을 구매했다고 말했다.) 인재를 위한 회사의 투자는 상당했다. 담당자들의 늘어난 책임을 인정하는 의미에서 적절한 수준으로 급여를 인상했고, 담당자들이 청구서 발행, 수금, 기술지원 같은 사업의 특화된 좁은 영역에만 초점을 맞췄던 것에서 벗어나 제너럴리스트로 변신하는 과정을 돕기 위해 교육을 두 배로 늘렸다. 신규로 채용한 사람들의 경우, 교육과정이 8주에서 10주로 늘어나면서 비용이 높아졌으나 이들의 업무량이 증가하는 데 소요되는 시간이 단축되면서 비용은 상쇄됐다. 티모바일은 관리자들에게 코칭할 수 있는 시간을 더 많이 제공했으며, 이는 고객담당자당 관리자의 비율이 높아진다는 사실을 의미했다. 새로운 모델을 도입한 첫해 동안 티모바일에서는 2100명이 넘는 직원을 관리직으로 승진시켰고, 이에 상응하는 급여 인상 및 관리업무 교육을 제공했다. 이처럼 많은 비용이 투자됐음에도 불구하고, 필드는 고객응대 비용의 결과적인 감소와 고객유지율 및 지갑점유율의 개선이 당초의 예측을 훨씬 뛰어넘는 ROI를 가져왔음을 지적한다.

 

대부분의 고객담당자들이 교육을 받아들이고 용감하게 팀 기반 모델로 이동했지만, 모두가 그런 것은 아니었다. 인센티브 구조가 개인 성과를 강조하던 것에서 팀 성과를 보상하는 쪽으로 바뀜에 따라 개별 직원으로 높은 성과를 냈던 일부 고객담당자들은 약한 팀 성과 때문에 순위가 떨어졌고 절망했다. 일부는 새로운 시스템에서 인지된 불공정함에 멈칫거렸고, 일부는 떠났다.

 

티모바일의 리더들이 제시하는 마지막 주의사항은 다음과 같다. 이 경로를 향하려는 기업들은 사전에 문화적으로 준비가 됐는지 검토해야 한다. 팀 리더 한 사람은 이렇게 설명한다. “우리는 결코 직원들이 정해진 스크립트만 따라야 한다고 생각하지 않았으며, 언제나 대단한 서비스를 제공하고 싶어하는 사람들을 채용하는 데 초점을 맞추고 있었습니다. 따라서 우리는 기업문화나 인재 측면에서 이미 기본적인 준비가 된 상황이었습니다. 아마도 이런 상황이 아닌 기업들이 많을 수도 있습니다.” 그 리더는 티모바일에서조차 담당자들이 자신에게 부여된 권한에 대해 편안함을 느끼는 데 다소간의 시간이 걸렸다고 인정했다. “맨 처음에, 그들에게 스스로 결정을 내리고 고객을 위해 합리적이라고 느껴지는 일을 하라고 말했습니다. 하지만 여전히 고객을 기다리게 하거나 어찌됐건 상급자에게 승인을 요구하는 직원들이 많이 있었습니다.”

더 많은 이야기

 

티모바일은언캐리어Un-carrier’ , 고객들이 보기에 결점이 있으며 부당하다고 느껴지는 업계의 관행들에 도전하기를 두려워하지 않는 기업으로 스스로를 자리매김했다. 고객들을 2년짜리 서비스 계약에 가둬 두는 일을 중단한 최초의 회사였고, 데이터 한도를 넘길 경우 과도하게 높은 비용을 부과하는 일을 그만둔 첫 회사다. 이 회사의 존 레저John Legere CEO 2018 6월 국회 증언에서 이렇게 말했다. “우리는 아둔하고, 망가졌으며, 오만한 산업을 바로잡는 일에 착수했습니다.” 고객관리의 TEX 모델 역시 이런 미션을 가지고 계속 진행되고 있다.

 

하지만 티모바일의 서비스 변화는 지난 수십 년간 많은 기업에서, 다른 기능의 부서에서 펼쳐져 온 더 폭넓은 재창조 스토리의 일부이기도 하다. 예를 들어 한때 HR 리더들은 급여나 복리후생 같은 업무처리 절차가 자동화됨에 따라 실질적인 위협을 맞이했다. 전향적인 HR 임원들은 인재관리시스템에 이런 업무를 넘기고 비즈니스 절차를 아웃소싱하는 대신, 전략적 인력 계획, 리더십 개발, 직원 참여, 승계 관리와 같은 새로운 역량을 개발해 자신과 그들의 부서를 이사회 및 CEO를 위한 전략적 파트너로 변화시켰다.

 

지식노동을 강조하는 고객서비스 조직들이 고객들의 불편사항을 개선하고 해결하는 핵심 역할을 포기하지는 않았다. 하지만 티모바일의 TEX와 같은 모델들을 도입하면 고객들의 이슈가 점점 더 복잡해지고 기대치는 높아지는 환경 속에서 기업의 경쟁력을 높일 수 있을 것이다. 동시에 그들은 회사 전반에 걸쳐 그들의 관계를 강화하면서, 직원과 고객, 비즈니스 파트너에게 가치를 제공하는 새로운 방법을 발견할 것이다.

 

 

 

새로운 서비스 기술에는 두 가지 상반된 효과가 있다.

 

일부 기관에서 서비스 상호작용에 대한 예측가능성과 분석력을 더 키우기 위해 인공지능(AI)과 같은 새로운 기술을 활용하고 있는 반면, 다른 기관들은 혁신을 저해할 가능성이 있는 구닥다리 운영모델을 강화하는 데 새로운 기술을 활용하고 있다.

 

한 대형 보험회사에서는 AI를 활용해 담당자들에게 실시간 감정분석을 제공한다. 담당자가 전화를 처리하면서 에너지를 끌어올릴 필요가 있다면, 담당자의 화면에는 커피잔이 나타난다. 모니터에 노려보는 얼굴이 나타나면 이는 고객이 점점 신경질적이 되고 있으며, 그녀가 대화의 분위기를 전환하기 위해 신속하게 움직여야 함을 의미한다. 정보통신산업에 속한 다른 기업에서는 AI를 활용해 담당자들에게 회사가 승인한 인사말을 사용하고, 고객의 신의에 대해 감사를 표시하고, 조금 더 고가인 모델을 팔거나, 다른 제품들을 교차판매하기 위한 제안에 적극적으로 나서게끔 만들기도 한다.

 

하지만 일부 기업에서는 그런 모니터링과 통제를, 시대에 뒤떨어진 경영철학이 뒤틀려버린 결과로 본다. 이런 관점을 충분히 뒷받침하는 연구도 있다. (지금은 가트너Gartner의 일부가 된) CEB에서는 일선 서비스담당자들의 성과를 좌우하는 가장 큰 요소는 IQ나 감정지능이 아니라 ‘통제지수control quotient라고 불리는 것임을 발견했다. 이는 고객들을 참여시키고 문제를 해결하는 데 자신의 판단을 활용하도록 위임을 받았다는 느낌을 이르는 줄임말이다.(Matthew Dixon, Nick Toman, and Rick DeLisi가 쓴 <The Effortless Experience: Conquering the New Battleground for Customer Loyalty> 참조)

 

불행하게도, 이 연구는 고객서비스 조직의 상당수가 담당자들이 자신의 판단력을 활용하는 것을 적극 방해하고 있음을 보여준다. 관리자들이 담당자에게스크립트만 따르라고 말하고, 엄격한 품질관리 체크리스트를 활용해 그들의 성과를 검사하고, 그들에게 해야 할 말과 행동을 말해 주는 스크린 경고를 작동하면, 담당자들은 자신의 판단을 활용하고자 하는 모든 충동을 억누를 수밖에 없다.

 

혁신적인 기업들은 공장 바닥과 같은 분위기를 강화하는 대신 서비스 담당자들을 위한 지식업무 환경을 구현하는 기술에 시간과 자원을 투자하고 있다. 예를 들어 올스테이트Allstate는 고객담당자들이 서비스를 제공하고 있을 때, 관련 정보를 검색함으로써 담당자들을 지원하는 AI 기반 디지털 어시스턴트 시스템을 구축했다. 이들이 없었다면 때로는 불가사의하고 복잡한 고객들의 질의에 대한 대답을 찾기 위해 지식 베이스 이곳저곳을 뒤적거리면서 보내야 했을 시간을 이제 절약할 수 있다. 트루그린TruGreen에서는 담당자들이 받아야 할 교육과 코칭을 점검하기 위해 최고의 서비스 및 영업 담당자들이 사용한 언어, 즉 긍정적인 고객 반응으로 이어진 특정한 문구와 대화기술을 분석하는 데 머신러닝을 활용하고 있다. 그들은 고객담당자들로 하여금 언제, 무엇을 말해야 할지를 명령하는 대신, 담당자들이 자신의 판단력을 더 잘 활용하도록 돕기 위한 식견을 얻고 있다.

 

 

[1]고객의 지출 중에서 특정한 회사의 상품이나 서비스에 쓴 돈의 비율

 

 

매튜 딕슨(Matthew Dixon)은 기업들이 서비스, 영업, 마케팅, 제품, 컴플라이언스를 개선하도록 돕기 위해 고객 목소리 데이터를 마이닝하는 데 인공지능을 활용하는 Tethr의 최고제품연구책임자이다. 그는 <The Effortless Experience, The Challenger Sale, and The Challenger Customer>의 공동 저자이기도 하다.

 

번역 이희령 에디팅 장윤정

 

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