2019 3-4월호 “우리는 역량개발에 대한 주도권을 개인에게 부여합니다” 닉 반 담
사만다 해먹
산카라나라야난 파드마나브한

SPOTLIGHT

“우리는 역량개발에 대한 주도권을 개인에게 부여합니다

최고학습책임자들의 라운드테이블 

산카라나라야난 파드마나브한

타타 비즈니스 엑셀런스 그룹 회장

 

사만다 해먹

아메리칸 익스프레스 최고학습책임자

 

닉 반 담

맥킨지앤컴퍼니 전 글로벌 최고학습책임자

 

 

 

 

‘개인 학습 클라우드 임원급 인재육성에 대한 기업의 생각을 어떻게 바꾸고 있는지 알아보기 위해, HBR의 에디터 에이미 번스타인과 대니얼 맥긴이 세 명의 교육 및 역량개발 부서장과 대담을 나눴다. 산카라나라야난 파드마나브한은 타타 비즈니스 엑셀런스 그룹 회장이다. 사만다 해먹은 아메리칸 익스프레스 최고학습책임자이다. 닉 반 담은 맥킨지앤드컴퍼니의 전 글로벌 최고학습책임자로 현재 맥킨지의 외부 고문으로 활동 중이며, 최근 IE대학의 최고학습책임자로 임명됐다. 이들과의 대화 내용을 발췌 편집해 싣는다.

 

HBR: 타타에서는 리더십 개발이 어떻게 달라지고 있습니까?

 

파드마나브한: 1960년대에 우리는 타타 경영교육센터를 세우고 그곳에서 오랫동안 리더를 육성했습니다. 하지만 지난 15년 동안 기존방식을 뛰어넘는 시도를 했습니다. C레벨 임원과 바로 아래 경영진을 대상으로 하버드경영대학원, 스탠퍼드대, 시카고대, 인도경영대학원, 런던경영대학원 등 외부기관 교육을 실시했습니다. 우리는 이들 교육기관에서 제공하는 역량개발 프로그램에 참여할 직원을 선발하기도 하는데, 참여를 원하는 이들의 관심이 아주 대단했습니다. 타타는 수십 개 자회사를 거느린 1100억 달러 규모의 지주회사이기 때문에, 리더십 문화 프로그램을 운영합니다. 다양한 계열사를 경험하는 일이 아주 중요하죠. 그래서 그룹 내 다른 조직으로 임원들을 보내고 2, 3일 동안 거기서 일하게 합니다. 임원들은 낯선 환경에 녹아들고, 사람들을 만나고, 비공식 네트워크를 만듭니다. 또 우리는 웹 세미나를 이용해 많은 교육을 진행합니다. 역량개발은 강의를 듣는 차원을 훌쩍 넘어섭니다. 지금의 학습은 더 많은 대화를 나누면서 지식 네트워크를 구축하는 데 큰 중점을 두고 있습니다.

 

 

아메리칸 익스프레스에서 가장 큰 변화는 무엇입니까?

 

해먹: 전통적인 학습과 역량개발이 강사가 진행하는 강의실 교육에서 온라인, 글로벌, 확장 가능한 옵션으로까지 확대됐습니다. 일이 변했기 때문이죠. 기업은 더 글로벌해지기만 한 게 아닙니다. 온라인 활용도 더 활발해졌습니다.

 

재택근무를 하는 직원이 더 많아졌기 때문에 지속적인 강의실 교육은 불가능합니다. 하지만 온라인을 활용하면 시간과 공간을 유연하게 사용할 수 있습니다. 기존과 다른 방식으로 학습하기 바라는 직원들에게 매력적이기도 합니다.

 

어떤 직원은 저녁에 교육을 수강합니다. 일과 중에 수강하려는 직원도 있습니다. 우리가 온라인 교육프로그램에서 얻는 가장 큰 장점은, 사람들이 자신의 일상에 맞춰 수강할 수 있다는 것입니다.

 

 

맥킨지에선 어떻습니까?

 

반 담: 우리는 지적 자본 비즈니스를 하기 때문에 지속적인 역량개발과 학습이 필요합니다.

우리 인재전략의 핵심 중 핵심이죠. 맥킨지는 곧잘 리더십 공장으로 불립니다. 수십억 달러 규모의 회사에서 CEO로 일하고 있는 맥킨지 출신만 해도 440명이 넘습니다. 최근 5년간 가장 큰 변화는 역량개발에 대한 요구가 증가했다는 사실입니다. 맥킨지의 조직문화는 이 부분에 매우 포용적입니다. 우리는 28000명에 달하는 직원들을 살펴보고, 그들이 자기역량을 어떻게 개발할 수 있는지 판단합니다. 이 일을 제대로 해내려면 우리가 지닌 능력의 깊이와 폭을 키워야 합니다. 고객사들은 우리가 최첨단에 서서 생각하고, 실행하고, 통찰을 공유하길 바랍니다. 따라서 우리는 구성원들의 능력 개발을 촉진해야 합니다.

 

 

선형적 커리어 개발이 줄면서 사람들이 어떤 스킬을 요구하는지 파악하기 어렵진 않습니까?

 

파드마나브한: 조직이 수평적으로 변하고 경력의사다리가 적어지면, 성장이 과제가 될 수 있습니다. 우리는 모든 리더십 역할에 필요한 스킬과 특성을 정의한 역량 프레임워크를 만들어 이 문제에 대처합니다. 가령, 당신이 우리 회사의 미국 사업을 총괄하는 역할을 맡으려면 어떤 능력과 특성을 갖춰야 하는지 분명하게 정해 놓습니다. 모터 공장의 생산관리자가 되려면 다른 스킬과 특성이 필요합니다. 프레임워크의 완벽성은 50~60% 정도입니다. 사람의 태도, 행동, 존재감도 중요하기 때문에, 우리는 이 부분을 개발할 수 있도록 기회를 줍니다. 계단식 승진이 줄어들면서 경력개발은 그룹 계열사 이동을 통해 이뤄집니다. 이건 C레벨 임원에게만 해당하는 문제가 아닙니다. 그보다 한두 단계 아래에 있는 10~15년 경력의 직원들이 사업단위의 리더가 되거나 손익을 책임질 준비가 됐을 때도 문제가 됩니다. 거기서 병목현상이 일어날 수 있습니다.

 

 

인재 개발 프로그램이 온라인화 되면서 잃어버린 게 있다면요?

 

해먹: 무엇도 사람들 간의 면대면 상호작용을 완전히 대체할 순 없습니다. 강의실 교육 참가자들의 피드백을 보면 사람들이 모일 때 생기는 가치를 알 수 있습니다. 그러나 강의실 교육이 80%를 차지하는 인재 개발 모델은 더 이상 가능하지도, 효과적이지도 않습니다. 기술 덕분에 온라인 학습을 수행하는 방식이 더 나아지고 있습니다. 사람들은 어디서나 학습에 참여할 수 있고, 마치 함께 수업을 받는 기분을 느낍니다.

 

 

교육 프로그램에서 소프트 스킬과 하드 스킬의 비중이 달라졌습니까?

 

반 담: 두 스킬의 비중이 각각 몇 %인지 정확하게 말하긴 어렵습니다. 역량개발의 상당 부분이 강의실이나 디지털 학습 플랫폼 밖에서 일어나기 때문입니다. 리더십 개발은 생태계입니다. 업무상 학습이 있고, 클라이언트 경험이 있습니다. 인력 배정, 견습, 멘토링도 있습니다. 하나하나가 집을 짓는 벽돌과 같은 역할을 합니다.

 

우리의 성과문화도 그렇습니다. 우리는 커리어상 서로 다른 지점에 있는 사람들에게 기대하는 바가 매우 분명해서, 폭넓은 피드백을 주며 수시로 역량개발 목표를 설정하도록 합니다. 이를 통해 사람들은 자기 맞춤형 역량개발을 할 수 있습니다. 우리가나만의 맥킨지 만들기라고 부르는 방식이죠. 목표는 사람들이 자기만의 커리어를 개발하고, 하고 싶은 일을 탐색하고, 스스로 선택하도록 하는 겁니다. 우리는 역량개발에 대한 주도권을 개인에게 부여합니다.

 

 

해먹: 앞으로는 어떨지 모르겠지만, 하드 스킬과 소프트 스킬의 경우 지금까지는 크게 달라지지 않은 것 같습니다. 변한 게 있다면 하드 스킬이 얼마나 빠르게 진부해질 수 있는가 하는 거겠죠. 특히 기술영역에서 그렇습니다. 사람들은 기술에서 앞서 나가기 위해 애쓰며 변화에 대처합니다. 기술이 어떻게 진화하는지 지켜보면서 다음에 무엇을 배워야 할지 알려고 들죠.

 

 

개인 맞춤형 인재 개발은 얼마나 어렵습니까?

 

반 담: 몇몇 애로사항이 있습니다. 하나는 커리어 패스를 어떻게 정의하느냐와 관련돼 있습니다. 역량개발 경험은 커리어 패스에 따라 다르고, 역할에 따라 다른 역량이 필요합니다. 심지어 강의실 교육에서조차 학습자에 따라 각각 다른 수준의 숙련도를 필요로 할 겁니다. 디지털 학습에서는 사람들의 역량개발에 가장 적합하다고 판단하는 콘텐츠를 정리해서 제공합니다. 사람들은 자신에게 무엇을 기대하는지 알고 싶어합니다. 50가지나 되는 디지털 학습 콘텐츠 중에 무엇이 자신에게 맞는 콘텐츠인지 파악하는 데 많은 시간을 쓰고 싶어하지 않습니다. 그들은 우리가 가장 관련성이 높은 최상의 콘텐츠로 안내해 주길 바랍니다. 어떤 사람들은 PDF 파일을 읽는 대신 동영상을 시청하며 학습하는 걸 좋아합니다. 개인화의 또다른 차원이죠. 마지막으로, 사람들이 학습 프로그램에 얼마나 많은 시간을 투입할 수 있는지도 개인화의 영역입니다.

 

 

직원들이 온라인으로 학습할 때, 다른 학습자와 관계를 형성하는 것이 얼마나 중요합니까?

 

해먹: 코호트는 매우 중요합니다. 비록 온라인 학습이지만, 최고의 성공요인은 사람들의 몰입을 돕는 균형 잡힌 다양한 코호트입니다. 우리는 직원들이 긍정적인 경험을 할 수 있도록 이런 집단을 구성하는 데 심혈을 기울입니다.

 

 

디지털 학습으로 전환하면서, 사람들이 실제로 시간을 내서 학습에 참여하는지 염려되지는 않습니까?

 

파드마나브한: 중간급 이하 직원의 경우, 대부분의 지식은 디지털 매체를 통해 전달됩니다. 회사마다 다들 고유한 방법이 있습니다. 리테일 체인 기업의 관리자를 예로 들어보겠습니다.

 

그 관리자는 매장관리에 필요한 역량을 구축하는 데 중점을 둔 콘텐츠를 스마트폰으로 받게 됩니다. 이런 종류의 콘텐츠는 주로 간편한 학습을 위한 거라서 15분짜리 모듈일 수도 있습니다. 간편할수록 사용도는 높아집니다. 유튜브와 온라인 콘텐츠를 소비하며 자란 25~30세 직원들에게 이런 형태의 학습은 흔하고, 사용하는 데 문제가 없습니다. 45세 이상 직원과 임원들에게는 디지털 학습이 그만큼 일반적이지는 않습니다. 이들의 리더십 개발은 강의실과 업무상에서 이뤄지고 있는데, 어느 정도는 더 나은 네트워킹 기회를 제공하기 때문입니다.

 

 

학습과 역량개발의 성공 여부를 어떻게 측정합니까?

 

파드마나브한: 타타 그룹의 100여 개 계열사를 이끌고 있는 CEO들 같은 경우는 실적에 따라 평가합니다. CEO가 되고 2년 안에 여러 이해 관계자들을 관리할 수 있는가? CEO는 자기 역할을 편안해 하는가? 이런 많은 요소가 각 CEO의 성장에 영향을 끼칩니다. 하지만 우리는 교육프로그램과 직무순환이 효과적인 CEO, CXO, 또는 그룹 리더를 육성하는 데 기여했는지 살펴봅니다. 리더를 위한 교육프로그램의 효과를 측정하기는 매우 어렵습니다. 더 하위 수준에서는 생산성이나 고객만족도 등과 연계해 측정할 수 있는 스킬이 있습니다. 그러나 상위 수준에서 리더십과 교육의 효과성을 체계적인 방식으로 연결시키긴 어렵습니다.

 

 

반 담: 맥킨지에서는 고객에게 어떻게 더 많은 영향을 끼칠 수 있는지, 그 범위를 어떻게 더 확장할 수 있는지가 교육의 효과성을 따지는 데 중요합니다. 우리가 이 일을 더 잘할 수 있을까요? 우리는 회사에 더 많은 파트너가 있어야만 성장할 수 있습니다. 그래서 교육의 효과성을 측정하는 한 가지 방법은, 사람들을 파트너로 얼마나 잘 육성하는지 살펴보는 겁니다. 또한 우리는 인재를 영입할 때 학습과 역량개발에 대한 투자가치를 알게 됩니다. 오늘날 많은 사람이 그들의 스킬을 한 단계 더 끌어올릴 수 있다고 믿기 때문에 우리 조직에 들어옵니다. 따라서 학습과 역량개발은 인재 유치와 관련이 있습니다. 맥킨지의 어느 누구도 학습과 역량개발에 투자하는 돈에 관해 순전히 재무적인 ROI를 계산하라고 요구하지 않습니다. 그건 불가능해요. 하지만 우리는 ROI와 거대한 클라이언트에 영향을 끼친다는 사실을 알고 있습니다. 공식적인 리더십 개발이 큰 그림의 일부라는 것도 알고 있죠. 전 세계적으로, 그리고 산업 전반에 걸쳐 노동자들은 보통 연 1800시간을 일합니다. 그리고 그중 40시간을 공식적인 학습프로그램에 씁니다. 따라서 많은 조직에서는 일터를 학습의 장으로 전환함으로써 업무상 역량개발을 고도화할 수 있는 엄청난 기회가 있습니다.

 

 

사람들이 이직할 가능성이 있을 때 인재 개발에 드는 비용을 정당화하기가 어렵습니까?

 

해먹: 우리는 그 주제를 놓고 오랜 시간 토론했습니다. 특히 작년에 주력 리더십 프로그램에 대규모 투자를 했을 때 그랬죠. 결국 우리는 위대한 리더를 키우는 데 과감히 나서기로 했고, 아메리칸 익스프레스의 이런 행보가 널리 알려지길 바랍니다. 예를 들어, 우리는 직원들에게 취득한 자격증을 링크트인 페이지에 등록하도록 독려합니다. 그러면 경쟁사나 헤드헌터 같은 외부에 더 잘 노출되겠죠. 물론 직원들이 조직 내부에서 다음 기회를 찾는 것이 이상적입니다. 하지만 어차피 일부는 더 나은 기회를 찾아 조직을 떠나기 마련이라, 우리는 개의치 않습니다.

 

 

번역 류아람 에디팅 조영주

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