2019 5-6월호 채용에 대한 당신의 접근법은 모두 틀렸다 피터 카펠리(Peter Cappelli)

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채용에 대한 당신의 접근법은 모두 틀렸다

피터 카펠리 와튼경영대학원 교수

 

 

아웃소싱과 알고리즘으로는

필요한 인재를 확보할 수 없다.

 

 

 

 

 

 


 


 


Idea in Brief

문제점

고용주들은 지속적으로 활발하게 채용을 진행하며 엄청난 돈을 쏟아 붓고 있다. 그러나 그들의 접근법이 좋은 지원자를 찾고 선발하는 데 효과적인지는 잘 모른다.

 

근본 원인 

기업은 외부 지원자에 초점을 맞추며 자신들의 접근방식이 어떤 결과로 이어지는지 추적하지 않는다. 검증되지 않고 내재적 결함을 지닌 외부 업체와 첨단도구도 자주 사용한다.

 

해결책

대부분의 포지션을 내부 승진으로 채우는 관행으로 돌아가야 한다. 외부 업체와 새로운 도구가 어떤 결과를 낳는지 측정하고, 차별과 사생활 침해의 소지는 없는지 경계해야 한다.

 


 


 


 

 

 

 

 

 

 

오늘날처럼 기업에서 채용을 많이 한 적은 없었다. 채용에 지금처럼 돈을 많이 쓴 적도 없었다. 그리고 지금처럼 엉터리인 적도 없었다.

 

2차 세계대전 이후 대부분의 기간 동안 대기업은 채용을 다음과 같이 진행했다. HR 전문가들은 업무를 상세히 분석해서, 맡은 일을 수행하는 데 필요한 과업은 무엇이고 우수한 지원자라면 어떤 자질을 갖춰야 하는지 결정했다. 그런 다음 업무평가를 통해 조직도상 업무체계를 정하고, 업무들 간 상대적 임금수준을 책정했다.

 

채용 공고를 내면 구직자들이 지원했다. 이어서 지원자를 가려냈다. 스킬 테스트, 평판 조회, 인성 및 지능 검사, 포괄적 면접 등을 통해 지원자들이 어떤 사람인지 파악했다. 미국의 사회학자이자 저널리스트 윌리엄 H. 화이트는 <   The Organization Man   >에서 구직자가 이 과정을 거쳐 최종 오퍼를 받기까지의 일주일을 묘사했다. 신입이 아닌 일자리는 대부분 내부 인력으로 충원했다.

 

 

오늘날의 접근방식은 전혀 다르다. 예컨대 미국의 인구 데이터를 살펴보면, 지난해 새 직장을 얻은 사람들 가운데 상당수는 구직활동에 먼저 나서지 않았다. 누군가가 접근해서 그들을 영입했다. 기업은 채용 프로세스 단계마다 될 수 있는 한 많은 지원자를 채워 넣으려고 한다. 특히 이직 의사가 없는소극적 지원자를 선호한다. 고용주는 종종 존재하지도 않는 포지션을 채용 공고로 내기도 한다. 나중에 혹은 다른 상황에서 필요할지도 모를 인재를 미리 찾아 놓겠다는 속셈에서다.

 

조직 내 채용 부서는 실질적인 기능을 아웃소싱해 버린 탓에 뼈대만 남았다. 미국의 많은 기업이 채용 과정의 상당 부분을채용 대행 업체에 아웃소싱하는데, 경영컨설팅기업 콘 페리의 연구에 따르면 그 비율이 거의 40%에 달한다. 채용 대행 업체들은 보통 인도와 필리핀의 하도급 업체를 사용한다. 하도급 업체는 소극적 지원자를 찾기 위해 링크트인과 소셜미디어를 뒤진다. 때로는 소극적 지원자에게 직접 연락해서 특정 포지션에 지원하도록 설득하고, 수용할 수 있는 수준의 연봉 협상이 가능한지 확인한다.(헤드헌터는 협상을 통해 연봉을 낮추면 인센티브 보너스를 받는다.) 가령 프로그래머를 채용한다고 하자. 하도급 업체의 헤드헌터는 프로그래머들이 방문하는 웹사이트를 꼼꼼히 살펴보고, 쿠키 등 사용자 추적 도구에서 나온디지털 발자국을 분석한다. 그런 다음 프로그래머들의 이력서를 검토한다.

 

여전히 리크루팅과 채용을 직접 소화하는 기업의 경우, 사람을 뽑으려는 관리자는 업무에 필요한 사항이 무엇이고 채용 공고에 어떤 내용을 담을지 알아서 고민해야 한다. 전자시스템을 통해 지원서가 접수되면 지원자 추적 소프트웨어로 지원서 텍스트를 분석한다. 채용 담당자가 원하는 키워드가 포함돼 있는지 확인하기 위해서다. 다음 단계는 신기술의 각축전이다. 채용 결과를 예측할 수 있다고 주장하는 새로운 영역의 업체들이 놀랍도록 다양한 스마트 도구를 제공한다. 이들은 음성 인식, 보디랭귀지, 소셜미디어 단서, 특히 머신러닝 알고리즘 등 유용한 모든 것을 사용한다. 이 업체들이 발간한 자료를 보면 자신들이 어떤 일을 하는지 설명하는 데 온 지면을 할애하고 있다.

 

이 모든 새로운 관행의 심각한 문제점은 실제로 만족스러운 채용 결과로 이어지는지 알 수 없다는 것이다. 미국의 기업 중 현재의 채용 관행을 통해 우수한 직원을 뽑고 있는지 아닌지 모니터링하는 곳은 약 3분의 1에 불과하다. 면밀하게 모니터링하는 회사는 거의 없다. 일인당 채용 비용과 소요시간을 추적하는 기업도 소수다. CEO가 광고 캠페인이 어떻게 진행됐는지 묻는다고 상상해 보자. “광고를 출시하기까지 시간과 비용이 얼마나 들었는지는 잘 알려드릴 수 있습니다. 하지만 제품이 더 잘 팔리는지는 확인해 보지 않았습니다라고 답한다면 어떻게 될까?

 

미국의 비영리 민간경제조사기관 콘퍼런스보드가 가장 최근 실시한 연간 설문조사 결과를 보면, 채용은 CEO들의 최대 관심사다. 전체 임원들이 가장 신경 쓰는 이슈이기도 하다. 다국적 회계컨설팅 기업 프라이스워터하우스쿠퍼스의 2017 CEO 설문조사에 따르면, 최고경영진은 인재와 기술 부족을 비즈니스의 가장 큰 위협으로 여긴다. 기업은 또한 채용에 엄청난 비용을 쏟아 붓는다. 미국 인적자원관리협회의 추산에 따르면, 미국에서 포지션당 채용 비용은 평균 4129달러에 달하며 관리자 포지션은 이보다 몇 배가 더 든다. 그렇게 채워야 하는 일자리가 미국에서 연간 6600만 개나 된다. 기업들이 HR 업체에 지급하는 200억 달러의 대부분은 채용에 대한 대가다.

 

왜 기업들은 그렇게 중요하게 여기는 채용에 엄청나게 돈을 쓰면서도, 그 효과에 대해서는 그토록 무지한 것일까?

 

 

문제의 시발점

 

설문조사를 하면 할수록 기업이 채용을 얼마나 어려워하는지 확인할 수 있다. 이런 현상은 여러 가지로 설명 가능하다. 그중 하나는 회사에서 지원자를 보는 눈이 높아졌기 때문이라는 해석이다. 특히 2008년 글로벌 금융위기로 노동시장이 경색됐다는 점을 지적한다. 그러나 분명히 기업들은 오늘날 그 어느 때보다도 훨씬 더 많이 인재를 고용하고 있다. 이유는 두 가지다.

 

첫째, 이제 내부 승진보다 외부 채용으로 충원하는 경우가 더 많기 때문이다. 2차 세계대전 이후 1970년대까지는 종신고용의 시대였다. 이 시기 기업들은 공석의 거의 90%를 승진과 업무 재배치를 통해 채웠다. 오늘날 이 비중은 3분의 1 이하로 쪼그라들었다. 외부 인재를 채용하는 경우, 조직은 교육과 업무역량 개발에 별도로 돈을 들이지 않아도 된다. 1980년대 초반에는 구조조정의 물결이 일었다. 그 후 경험이 풍부한 인재를 외부에서 찾기가 상대적으로 쉬워졌다. 인재채용 담당자 가운데 겨우 28%만이 빈자리를 충원할 때 내부 인력이 중요한 인재풀이라고 답했다. 구성원들의 내부 성장 기회나 명확한 경력 개발 경로가 적어졌기 때문일 것이다.

 

 

내부 승진이 줄어든다는 것은 채용의 초점이 더 이상 신입사원이나 최근 졸업생에게 집중되지 않는다는 사실을 의미한다.(의심스럽다면 원하는 기업의 웹사이트를 방문해 보라. ‘인재채용란에서 경력을 요구하지 않는 업무가 있는지 찾아보기 바란다.) 이제 기업은 거의 모든 레벨에서의 인력 채용에 능숙해야 한다. 원하는 인재들이 다른 곳에서 이미 그 일을 하고 있기 때문이다. 이들은 별도의 교육 훈련 없이도 즉시 성과를 낼 준비가 돼 있다. 하지만 이런 인재들을 찾기는 훨씬 어렵다.

 

 

채용이 늘고 있는 두 번째 이유는 인재를 유지하기 어려워졌기 때문이다. 회사들은 경쟁사로부터 인재를 영입하기도 하고, 반대로 경쟁사에 빼앗기기도 한다. 따라서 조직을 떠나는 사람의 빈자리를 지속적으로 메워야 한다. 미국의 인구조사 결과와 노동통계국 데이터를 보면, 채용의 95%는 기존 일자리를 채우기 위해 이뤄진다. 빈자리는 대부분 자발적 이직으로 인해 발생한다. 링크트인의 데이터를 보면, 직원이 이직을 고려하는 가장 흔한 이유는 경력 개발이다. 이는 회사가 빈자리를 충원할 때 내부 승진에 인색한 관행과 관련이 있다.

 

 

사람을 새로 뽑아야 하는 근본 원인은 대부분의 조직이 인재를 유지하는 데 극히 서툴기 때문이다. 이를 해결하기 위한 몇 가지 방법을 소개한다.

 

 

내부에서 충원한 포지션의 비율을 추적하라.측정하면 관리할 수 있다.” 비즈니스 세계의 금언이다. 하지만 기업들은 채용 현황을 추적하는 데는 이 가르침을 적용하지 않는 것 같다. 내부에서 충원하는 포지션이 그렇게 적다는 사실에 사람들은 대부분 깜짝 놀란다. 내부 인재가 기존과 다른 더 큰 역할을 감당할 수 없다는 인식이 정말 타당한 것일까?

 

모든 채용 정보를 내부에 공유하라.내부 채용 게시판은 닷컴 붐이 일던 시기에 생겨났다. 현재 조직 안에서 새로운 업무를 쉽게 찾을 수 있도록 해서 이직률을 낮추겠다는 취지였다. 관리자는 부하직원이 사내 다른 업무에 눈독들이고 있다는 사실을 아는 것조차 허용되지 않았다. 상사가 직원을 가로막으면 인재가 조직을 뛰쳐나갈 수 있다는 우려 때문이었다. 그러나 글로벌 금융위기 동안 직원들은 좀처럼 회사를 그만두지 않았다. 수많은 기업이 관리자가 직원의 내부 이동을 차단할 수 있는 구식 모델로 뒷걸음질쳤다. 코넬대 JR 켈러 교수는 관리자가 미리 점 찍어 둔 사람으로 자리를 채울 경우, 채용 공고와 공개 경쟁을 통해 직원을 선발하는 경우에 비해 성과가 떨어진다는 사실을 발견했다. 이에 대한 상식적인 설명은, 조직 안에 어떤 인재가 있고 이들이 어떤 역량을 지녔는지 제대로 아는 기업이 드물다는 것이다.

 

 

외부 채용의 비용을 인식하라.채용에 드는 시간과 노력이 다가 아니다. 내 동료인 와튼경영대학원 매슈 비드웰 교수는, 외부에서 채용한 인재가 동일한 포지션에서 내부 선발자만큼 일을 해내려면 3년이 걸린다는 사실을 밝혀냈다. 반면, 내부 선발자가 외부 채용 인재만큼 연봉을 받으려면 7년이 걸렸다. 외부 채용이 대세가 되면 직원들은 이직할 자리를 알아보는 데 시간과 에너지를 소모하게 된다. 조직문화는 흐트러지고, 새로운 동료가 조직을 파악하고 적응하도록 도와야 하는 기존 직원은 부담이 가중한다.

 

 

외부 채용이 무조건 나쁘다는 말이 아니다. 그러나 무서운 속도로 일자리를 만들어내는 실리콘밸리의 가젤기업이 아니라면, 빈자리의 대부분을 외부 인재로 충원하는 관행에 대해 심각하게 재고해봐야 한다.

 

 

인재 유지에 대한 또 다른 접근법이 있다. 누군가에게는 섬뜩할 수도 있겠지만, 어떤 직원이 퇴사하려는지 미리 판단해서 개입하는 방식이다. 잡바이트 같은 채용정보 서비스 업체는 링크트인 프로필 업데이트 등 퇴사 의향과 연관된 단서를 찾기 위해 소셜미디어와 공개 웹사이트를 샅샅이 뒤진다. ‘퇴사 리스크측정은 자체 HR 애널리틱스 활동을 수행하는 기업들이 가장 일반적으로 추구하는 목표 중 하나다. 이는 채용정보 웹사이트의 초창기를 떠올리게 한다. 당시 기업들은 누가 이력서를 올렸는지 찾아내 경영진의 기분에 따라 직원을 징계하거나 포용했다.

 

 

채용이나 다른 고용 활동과 관련돼 있다면 기업이 소셜미디어 콘텐츠를 점검해야 할까? 이는 까다로운 윤리적 질문이다. 한편으로, 그런 정보는 원래부터 공개돼 있으며 연관성 높은 단서를 얻을 수 있다. 반면, 사생활 침해의 소지가 있다. 기업이 개인정보를 들여다보기 전에 동의를 구하는 경우는 거의 없다. 사설탐정을 고용해서 퇴사 후보자를 미행해 의미 있는 정보를 수집할 수도 있다. 하지만 대부분의 사람은 그런 행위를 용납할 수 없는 사생활 침해로 여길 것이다.

 

채용 프로세스

채용만 놓고 이야기하자면, 고용주들은 나무를 보느라 숲을 보지 못하고 있다. 새로운 기술과 비용 절감에 집착하는 사이, 가능한 한 최고의 인재를 채용한다는 최종 목적은 거의 무시하고 있다. 채용 프로세스는 다음과 같이 개선해야 한다.

 

 

‘유령 일자리를 채용 공고로 올리지 말자.

채용 공고를 회사 웹사이트에 게시하면 비용이 들지 않는다. 인디드 등 온라인 구인구직서비스 기업은 그렇게 올라온 정보를 퍼 가서 전 세계 소극적 지원자들에게 전달한다. 따라서 채용 공지된 업무 중 일부가 실제로 존재하지 않아도 놀라울 게 없다. 고용주는 낚시질하듯 지원자를 물색하려는 의도일 수 있다. 뛰어난 사람이 있는지 알아보고, 인재를 발견하면 한 자리 만들어줄 수도 있다는 속셈이다. 사람을 뽑은 뒤에도 채용 공고가 계속 떠 있는 경우도 흔하다. 향후 공석이 생길 때를 대비해 지원자 정보를 수집하려는 목적이거나, 그냥 공고를 내리는 게 귀찮아서 내버려 두기도 한다. 때로는 양심 없는 헤드헌터들이 자기 고객사에 내세울 만한 이력을 갖춘 지원자를 찾기 위해 채용 공고를 내기도 한다. 이런 유령 일자리는 노동시장에 공급되는 일자리가 실제보다 더 많아 보이는 착시효과를 일으킨다. 따라서 취업에 목마른 구직자뿐만 아니라 경제정책입안자에게도 문제가 된다. 일자리가 채워지면 기업은 채용 공고를 내려야 한다.

 

 

 

 

현실적인 요구사항으로 업무를 설계하라. 어떤 업무의 요구사항과 그에 부합하는 지원자의 특성이 무엇인지 결정하는 작업은 더 큰 문제다. 사내 채용 담당자의 업무 중 하나는 현업 관리자들이 늘어놓는 요구사항을 적절히 가지 치는 일이었다. 이들은그 일에 10년 경력은 필요하지 않습니다또는그 스펙을 다 갖춘 사람이라면 제시한 연봉을 받아들이지 않을 겁니다같은 현실적인 조언을 해주는 역할을 담당했다. 그런데 수많은 기업이 내부 채용 담당자 수를 줄여버렸다. 내가 이전에 수행한 연구를 보면, 기업들은 요구사항을 나열해 지원자 추적 소프트웨어에 입력했다. 이어서 요구사항에 부합하는 키워드가 지원서류에 있으면’, 없으면아니오로 구분하는 이진분류법으로 지원자를 가려냈다. 그런데 모든 기준을 만족하는 지원자는 거의 없었다. 전문성을 갖고 현업 관리자들과 조율하며 채용 프로세스를 관리하는 담당자 자리를 없애는 행태야 말로 푼돈 아끼려다 목돈 날리는 전형적 사례다.

 

소극적 지원자에 치중한 채용 관행을 재고하라.채용 프로세스는 경험이 풍부하면서도 이직 의사가 없는 사람들을 물색하면서 시작한다. 이런 접근방식은 현재 직장을 떠나려는 사람에게 뭔가 문제가 있다는 생각에 바탕을 두고 있다.(2015년 실시한 링크트인의 설문조사에 따르면, 인재 전문가로 구성된 응답자 2만 명 가운데 86%는 본인들이 소속된 리크루팅 조직이 소극적 지원자에매우또는어느 정도치중하고 있다고 말했다. 현재는 그 비율이 더 높아졌을 것으로 예상한다.) 리쿠르터들은 대부분의 사람이 연봉만 맞으면 기꺼이 이직할 마음이 있다는 사실을 안다. 설문조사에 따르면, 이직 의사가 전혀 없는 직원은 약 15%에 불과하다. 경제학자 해럴드 뎀세츠는 경쟁 대학이 그를 영입하기 위해 당시 몸담고 있던 일터에서 행복한지 물었을 때 이렇게 답했다. “나를 불행하게 해보시오.(그럼 이직을 고려해 보겠소.)”

 

앞서 본 링크트인 설문조사는 흥미로운 결과를 도출했다. ‘소극적구직자가적극적구직자와 구별되기는 하지만, 그 차이는 우리가 생각하는 방식과 다르다는 점이었다. 소극적 구직자가 이직을 고려하게 되는 가장 중요한 요인은 더 많은 연봉이다. 적극적 지원자에게 가장 중요한 요인은 더 나은 업무와 경력 개발 기회다. 소극적 구직자에 비해 더 많은 적극적 구직자들이 자신이 일에 대한 열정이 있고, 스킬을 개선하기 위해 노력하고, 지금 하고 있는 업무에 상당히 만족한다고 답했다. 그들은 더 높은 연봉을 원해서가 아니라 야심이 있기 때문에 이직에 관심을 두는 것으로 보인다.

 

기업들이 채용에 투입하는 비용은 소극적 지원자를 찾아 영입하는 헤드헌터에게 지나치게 편중돼 있다. 하지만 헤드헌팅 서비스인 커리어엑스로드의 게리 크리스핀과 크리스 호이트의 연구에 따르면, 인재를 개인적으로 겨냥해 충원하는 일자리 비중은 평균 11%에 불과하다. 나는 소극적 지원자가 더 좋은 직원이 된다는 증거를 본 적이 없다. 당연히 그 영입 과정이 비용 효율적이라는 증거도 찾지 못했다. 소극적 지원자에 초점을 맞춘다면 실제로 얻는 게 무엇인지 신중히 생각해 보자. 회사의 데이터를 이용해 확인해 본다면 더 나은 방법이 될 것이다.

 

추천을 통한 채용의 한계를 이해하라.새로운 인재를 찾을 때 가장 인기 있는 경로는 직원 추천이다. 링크트인의 연구에 따르면 그 비중은 최대 48%에 이른다. 추천을 통한 채용이 비용이 적게 들기는 한다. 하지만 더 나은 채용 결과로 이어질까? 많은 고용주가 그렇게 생각하는 듯하다. 그러나 채용 결과를 추적하는 기업이 드물다는 점을 감안하면, 그것이 사실인지는 확인하기 어렵다. MIT 슬론경영대학원 에밀리오 카스티야 교수와 동료 연구자들은 색다른 주장을 내놨다. 추천이 다른 채용 경로보다 더 효과적으로 보이는 이유는, 추천자들이 그들을 돌봐주고 근본적으로 조직에 적응하도록 이끌어 주기 때문이라는 것이다. 추천받은 사람이 입사하기 전에 추천자가 퇴사하는 경우, 신규 입사자의 성과는 추천을 거치지 않은 사람보다 더 나을 게 없었다. 추천 보너스를 채용 후 6개월 정도 지난 시점에서, 추천인이 조직에 여전히 남아 있는 경우에 지급하는 것이 타당한 이유다.

 

추천을 통해 채용하면 당연히 조직 내 다양성은 떨어질 수 있다. 우리가 아는 사람들은 우리와 비슷한 경향이 있기 때문이다. 다양성에 관심이 높은 조직이라면 이 점이 매우 중요하다. 리크루팅은 미국 법률상 인력의 다양성을 높이기 위해 허용되는 유일한 방안이다. 대법원은 유대관계가 있는 지원자들을 걸러내기 위한 목적이더라도 나이, 수입, 성별, 직업 등 인구통계학적 기준을 사용해서는 안 된다고 판결했다.

 

결과를 측정하라.최소 비용으로 최고 지원자를 모집할 수 있는 채용 경로를 아는 기업은 거의 없다. 채용 결과를 추적하지 않기 때문이다. 타타그룹은 예외다. 타타는 내가 제안한 방법들을 오랫동안 실천해 왔다. 캠퍼스 리크루팅을 예로 들면, 타타는 최고의 성과를 내면서, 근속 기간도 가장 길지만, 초봉은 가장 낮은 직원들이 어느 학교를 졸업했는지 분석한다. 다른 기업들도 이를 본받아 채용 경로와 직원 성과를 모니터링해서, 어떤 방식이 가장 좋은 채용 결과로 이어지는지 파악해야 한다.

 

지원자 수를 줄이도록 설득하라.채용 업계의 주요 관심사는 회사가 지원자를 거르는깔때기에 있다. 채용의 깔때기 안에서 채용 공고를 보는 사람이 지원자가 되고, 면접을 보고, 최종적으로 일자리를 얻는다. 미국이 거의 완전고용에 이르렀기 때문에 사람 구하기가 어렵다는 통념과 달리, 대부분의 일자리에는 여전히 많은 지원자가 몰린다. 리크루팅 및 채용 컨설턴트와 업체들의 추산에 따르면, 이런 지원자들 가운데 2%만이 회사로부터 일자리 제안을 받는다. 안타깝게도, 더 신속하고 저렴한 채용에 초점을 두고 개선하려는 노력은 더 많은 지원자를 깔때기로 밀어넣는 방식이 주를 이뤘다. 고용주는 주로 마케팅을 활용해 자신들이 일하기 좋은 회사라는 메시지를 퍼뜨리려고 노력한다. 그런 활동이 더 나은 인재를 유치하기 위해 현실을 왜곡하려는 시도인지, 아니면 단순히 더 호감 가는 조직으로 포장하려는 의도인지는 분명하지 않다.

 

훨씬 더 나은 방향은 지원자 풀의 규모는 줄이고 자격 기준은 높여서 채용 결과를 개선하는 것이다. 이유는 다음과 같다. 지원자 한 명 한 명이 곧 비용이다. 특히 지원자가 채용 프로세스 도중에 지원을 포기하면서유령처럼 사라져 버리는 현상이 나타나는 오늘날은 더욱 그렇다. 지원자가 생길 때마다 회사는 법적 리스크에도 노출된다. 직원과의 관계에서와 마찬가지로 회사는 지원자에 대해서도 차별금지 등의 의무를 준수해야 하기 때문이다. 깔때기를 넓혀서 지원자를 많이 모집하면, 그만큼 업무나 조직과 궁합이 맞지 않는 사람도 늘어난다. 따라서 고용주는 채용 프로세스의 다음 단계인선발에 의존해 이들을 솎아내야 한다. 이제 보게 되겠지만, 기업은 지원자를 가려내 선발하는 데 그리 능하지 않다.

 

일단 지원자 입장이 되면 채용되는 게 우선이라, 사람들은 자신의 스킬이나 관심사에 대해 완전히 솔직하게 답하지는 않는다. 그런데 진실을 알아낼 수 있는 고용주의 능력은 한계가 있다. 30여 년 전 심리학자 존 와누스는 채용할 때 현실적으로 어떤 업무인지 미리 알아볼 수 있는 기회를 지원자에게 주도록 제안했다. 이 방법은 일이 적성에 안 맞아 결국 불행해질 수 있는 사람들을 걸러내기에 여전히 적합하다. 구글은 게임화를 통해 이를 실행할 수 있는 방안을 찾아냈다. 구직자는 업무 게임을 플레이하면서 실제 업무가 어떤지 미리 체험해볼 수 있다. 메리어트는 동일한 방식을 말단직원 채용에까지 적용했다. ‘마이 메리어트호텔게임은 호텔 경험이 부족할 수 있는 저개발국가 청년을 대상으로 한다. 이들에게 호텔 업무가 무엇인지 보여주고, 게임 점수가 높으면 채용 사이트로 연결되도록 한다. 하지만 어떤 기업이든 관건은 해당 업무가 어떤 점에서 어렵고 문제가 되는지, 반면에 어떤 이유로 재미있는지 미리 명확하게 보여줘서 적합성이 떨어지는 사람이 지원하지 않도록 하는 것이다.

 

어떤 기업과 업무인지는 구직자 입장에서 알기 쉽도록 해야 한다. 하지만 채용의 깔때기를 가득 채우려는 의도로 지원 자체를 너무 쉽게 만드는 것은 합리적이지 않다. 반도체 설계 및 제조 기업 텍사스 인스트루먼트는 닷컴 붐이 일던 시기에 영리하게도 채용 전 테스트를 도입했다. 구직자들은 회사에 지원하기 전에 본인들의 점수를 확인할 수 있었다. 회사에서 지원서를 진지하게 고려할 만큼 점수가 높지 않으면 대개 다음 단계로 진행되지 않았다. 회사는 지원서를 처리해야 하는 비용을 아낄 수 있었다.

 

더 우수한 인재를 비용 효율적인 방식으로 확보하는 게 목표라면, 채용의 깔때기에 더 많은 지원자를 밀어넣는 것보다 부적합한 지원자가 지원하지 않도록 하는 것이 훨씬 중요하다.

 

지원자의 표준 스킬을 테스트하라.지원자 중 누구를 채용할지 어떻게 결정할 것인가? , 어떤 지표를 보고 누가 우수한 직원이 될지 예측할 것인가? 이는 적어도 제1차 세계대전 이래 치열하게 연구된 주제다. 이 문제를 연구한 HR 분야 심리학자들은 좋은 채용 결과를 예측하는 일에 대해 현대 조직들이 신경 쓰지 않았던 많은 사실을 밝혀냈다. 이를테면 학점이나 구조화되지 않은 순차 면접은 모두 좋은 예측 변수가 아니다. 반면, 과거의 성과는 쓸 만한 예측 변수다.

 

외부 지원자의 과거 성과에 관해 충분한 정보를 수집하는 것은 불가능하진 않지만 어려울 수 있다. 그렇다면 다른 좋은 예측 변수로 무엇이 있는가? 전문가들 사이에서도 의견이 분분하다. 일반적으로 한 업무에는 굉장히 다양한 과업과 측면이 존재할 수 있고, 과업이 다양하다 보니 그 성공을 예측하는 요인도 서로 다를 수밖에 없기 때문이다.

 

하지만 대체로 동의하는 지점도 있다. 개인이 표준 스킬을 보유하고 있는지 테스트하는 게 우리가 할 수 있는 최선의 방법이라는 것이다. 지원자가 프랑스어를 구사할 수 있는가? 간단한 프로그래밍 작업을 할 수 있는가? 그 밖에 여러 스킬을 테스트해 볼 수 있다. 그러나 테스트를 실시하는 것만으로는 부족하다. 경제학자 미첼 호프만, 리사 칸, 대니엘 리는 기업들이 이러한 테스트를 진행하더라도 채용한 인재가 근무하게 될 부서의 관리자가 그 결과를 무시하는 일이 잦다는 사실을 알게 됐다. 심리학자 네이선 컨슬과 동료들은 객관적인 기준과 테스트를 사용하더라도 부서 관리자가 자신만의 가중치와 판단을 적용하면, 표준 평가식을 사용했을 때보다 더 못한 지원자를 선택하게 된다는 점을 발견했다. 그러나 고용주의 40%만이 지능검사를 비롯한 스킬 테스트나 일반 능력 테스트를 실시한다. 그 대신 이들은 뭘 하고 있을까? 고용주 가운데 74%는 마리화나 사용을 포함한 약물 테스트를 실시한다. 심지어 오락 목적의 마리화나 사용이 합법화된 주의 기업들조차 여전히 그러는 것 같다.

 

최첨단 기술로 포장한 업체를 주의하라.지원자에 대한 테스트가 부족한 틈을 타, 데이터과학자이거나 데이터과학자를 거느린 새로운 기업가들이 등장했다. 이들은 채용 프로세스에 신선한 접근법을 제시한다. 하지만 실제 채용 업무에 관해서는 이해도가 떨어지는 경우가 많다. HR 기술을 중점적으로 다루는 온라인 뉴스레터 HR이그재미너의 존 섬서의 추산에 따르면, 기업들은 데이터과학을 활용해 HR 이슈를 해결한다는 업체들로부터 매일 평균 5~7개의 광고를 받는다. 이 업체들은 온갖 그럴싸한 평가도구를 내세운다. 어떤 지원자를 채용하면 좋은 직원이 될지 점수로 예측하는 컴퓨터게임도 있다. 하지만 이런 도구들이 더 나은 채용으로 이끄는지는 알지 못한다. 실제 업무 성과를 기준으로 도구의 타당성을 검증하는 경우가 거의 없기 때문이다. 그 밖에도, 이런 평가도구가 등장한 반작용으로 테스트에서 좋은 점수를 받도록 지원자를 도와주는 업체들이 생겨났다. 예를 들어 영국의 로이드은행은 지원자의 잠재력을 평가하는 가상현실 기반의 도구를 개발했는데, 잡테스트프렙은 그 테스트에서 잘할 수 있는 요령을 소극적 지원자에게 가르쳐 준다. 특히 IT와 기술 업무의 경우, 스킬 테스트와 심지어 화상 면접에서까지(카메라 밖 동료가 도움을 주는 경우) 부정행위에 대한 우려가 크다. 이에 따라 이테키를 비롯한 전문업체가 고용주를 도와 누가 부정행위를 저지르는지 실시간으로 파악한다.

 

면접 프로세스를 개조하라.직장평가 및 구직정보 업체 글래스도어의 연구에 따르면, 기업이 면접에 투입하는 시간은 2009년 이후 거의 두 배가 늘었다. 늘어난 시간 중 얼마만큼이 면접 준비가 지연되면서 발생한 것인지는 알 수 없다. 하지만 사람을 뽑는 데 요즘 왜 더 오랜 시간이 걸리는지는 어느 정도 설명할 수 있다. 면접은 제대로 진행하기에 가장 어려운 기법임에 틀림없다. 면접관은 지원자가 우수한 직원이 될지 예측하기 위한 질문에서 벗어나지 않으면서, 지원자들에게 일관성 있게 질문해야 하기 때문이다. 면접에서는 주로 업무 수행과 관련된 과거의 행동이나 성과를 묻는다. 즉흥적으로 떠오르는 대로 질문을 던지면 아무 도움이 안 된다.

 

더 중요한 점으로, 면접은 편향이 가장 쉽게 나타나는 자리다. 면접관은 보통 누구에게 어떤 질문을 던지고 답변을 어떻게 해석할지 즉석에서 결정하기 때문이다. 자신이 좋은 지원자를 기가 막히게 예측할 수 있는 하나의 질문을 알고 있다고 굳게 확신하는 임원을 본 적이 있을 것이다.(“만약 본인이 무인도에 갇혔다면….”) 사회학자 로렌 리베라가 전문서비스 기업 같은 엘리트 직책에 대한 면접 관행을 조사한 결과 취미, 특히 부유층과 관련된 취미가 선발기준으로 두드러지게 나타났다.

 

 

 

 

 

 

 

면접은 지원자의조직문화 적합성을 평가하는 데 가장 중요하다. 록펠러재단의 연구에 따르면, 고용주들도 조직문화 적합성을 채용 시 최우선으로 고려하는 기준으로 꼽았다. 또한 조직문화 적합성은 가장 측정하기 애매한 특성 가운데 하나다. 자신의 문화에 관해 정확하고 일관성 있는 관점을 지닌 조직이 거의 없기 때문이다. 설령 그런 관점이 있다 하더라도, 지원자의 어떤 특성이 조직문화와 좋은 궁합을 나타내는지 이해하기 쉽지 않다. 이를테면 지원자가 남성 사교클럽 회원이라는 사실은 타인과 협력해 본 경험을 나타내는가, 아니면 엘리트주의나 여성에 대한 나쁜 태도를 반영하는가? 아니면 그것들과는 완전히 무관한가? 면접관을 해본 경험이 전무하거나 교육을 전혀 받지 않은 사람에게 이와 같은 판단을 맡긴다면, 나쁜 채용 결과는 물론이고 차별적인 행동을 낳을 것이다. 회사의 면접 매뉴얼이 합리적인지 깊이 생각해 보자. 그리고 면접에 더 많은 관리자를 부르고 싶은 마음이 들더라도 참자.

 

머신러닝 모델의 강점과 약점을 인식하라.조직문화 적합성은 새로운 업체들이 몰려드는 또 다른 영역이다. 보통 업체들은 현재 회사에 몸담고 있는 직원으로부터 데이터를 수집하고, 가장 탁월한 직원의 특성을 예측하기 위한 머신러닝 모델을 만든다. 그런 다음 그 모델을 활용해 동일한 특성을 지닌 지원자를 채용한다.

 

이 새로운 산업의 다른 도구들과 마찬가지로 머신러닝을 이용한 채용도 그럴싸해 보이지만, 조금 더 생각해 보면 문제점이 한둘이 아니다. 과거의 최고성과자 데이터를 기준으로 한다면, 알고리즘은백인남성이라는 속성을 핵심 변수로 포함시킬 게 분명하다. 그런 범주의 사용을 제한하더라도, 알고리즘은 럭비를 즐긴다는 등 백인 남성과 관련된 특성을 찾아낼 것이다.

 

머신러닝 모델은, 중요하지만 전에는 미처 고려하지 못한 변수관계를 찾는 데 잠재력이 있는 도구다. 채용에 대한 연구를 주도해 온 심리학자들은 성격처럼 자신들이 관심있는 특성을 연구하는 데 열중했다. 반면, “잠재적으로 우수한 직원은 무엇으로 파악할 수 있는가?”와 같이 더 포괄적인 질문은 등한시했다. 이들이 고성과자를 예측하는 능력은 보잘것없었다. 여러 요인을 고려해야 할 때 예측력은 특히 떨어졌다. 하지만 연구 결과를 발표하면서 그런 약점을 덮고 넘어갔다. 그에 반해 머신러닝은 예측력이 높은 요인을 찾아낼 수 있다. 피플 애널리틱스 분야를 개척했고 현재 코너스톤 온디맨드 산하에 있는 이볼브는, 지원자의 예상 통근거리가 퇴사율을 매우 잘 예측할 수 있는 요인임을 알아냈다. 하지만 심리학자들이 만든 모델은 그런 질문을 던지지 않는다.(그리고 그 질문조차도 문제가 있다.)

 

채용 시선발에 대한 조언은 분명하다. 스킬을 테스트하라. 누가 우수한 직원이 될지 예측할 수 있다는 증거를 제시하도록 평가 업체들에 요구하라. 면접 횟수는 줄이고 일관성은 높여라.

 

앞으로 가야할 길

 

선발한 지원자가 실제 우수한 직원이 됐는지 말할 수 없다면 채용 관행을 개선할 수 없다. 어디로 가는지 모르면 아무 길이나 선택하게 된다. 어떤 사람이 탁월한 직원인지 측정할 수 있는 방법이 있어야 한다.

 

왜 기업에는 이 주장이 잘 먹혀들지 않을까? 설문조사에 참여한 고용주들은 현재의 관행이 더 나은 채용 결과로 이어지는지 확인하지 않는 주요 이유가 직원의 성과를 측정하기 어려워서라고 답했다. 이는 완벽한 것만 찾으면서 유효한 시도는 하지 않는 전형적 사례다. 성과의 어떤 측면은 측정하기 어렵지 않다.(직원들이 회사를 그만두는가? 결근하는가?) 사실상 모든 고용주는 성과 평가를 진행한다. 성과 평가 결과를 신뢰하지 않는다면 더 간단한 시도를 해보자. 채용한 직원의 상사에게, “이 사람을 뽑은 걸 후회합니까? 기회가 새로 주어지더라도 이 사람을 다시 채용하겠습니까?”라고 물어볼 수 있다.

 

현재의 관행이 채용된 직원의 질을 얼마나 잘 예측하는지 확인하지 않는 조직은 현대 비즈니스에서 가장 중요한 측면 하나를 놓치고 있는 것이다.

 

 

번역 류아람 에디팅 조영주

 

피터 카펠리(Peter Cappelli)는 와튼경영대학원 경영학 교수이자 인적자원센터 소장이다. <   Will College Pay Off? A Guide to the Most Important Financial Decision You’ll Ever Make   >(PublicAffairs, 2015)를 썼다.

 

 

 

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