2019 5-6월호 직원들은 생각보다 더 빠르게 변화에 적응한다 앨리스 드 샬렌다(Alice de Chalendar)
만자리 라만(Manjari Raman)
주디스 K. 월런스타인(Judith K. Wallenstein)
조지프 B. 풀러(Joseph B. Fuller)

FEATURE MANAGING PEOPLE

직원들은 생각보다 더 빠르게 변화에 적응한다

직원들은 재교육을 받고 싶어한다.

기업들은 이를 경쟁력을 갖추기 위한 기회로 삼아야 한다.

 

조지프 B. 풀러, 주디스 K. 월런스타인, 만자리 라만, 앨리스 드 샬렌다

 

 

많은 관리자들은 빠르게 진화하는

경제 변화를

직원들이 따라잡지

못한다고 생각한다.

 

IDEA IN BRIEF

 

문제점

지속적인 변화가 이뤄지는 비즈니스 환경에서 기업들은 인력을 보강하는 데 어려움을 겪고 있다. 관리자들은 앞으로 있을 큰 변화에 직원들이 적응하지 못할 것이라 생각한다. 기업들은 어떻게 필요한 스킬을 갖춘 인재를 찾을 수 있을까?

 

연구 결과

하버드경영대학원과 BCG 헨더슨인스티튜트가 전 세계 1000여 명의 관리자들과 직원들을 대상으로 한 조사에 따르면, 놀라운 생각의 차이를 발견할 수 있다. 직원들은 기업들이 생각하는 것보다 훨씬 더 변화를 받아들일 준비가 돼 있었다.

 

해결책

이러한 차이는 기회를 의미하기도 한다. 기업은 직원을재능과 에너지의 보고로 생각하고, 적합한 교육과 커리어 개발 프로그램을 제공해야 한다.

 

 

최근 한 세계적인 독일 은행의 수석전략임원은사라질 위기에 있는 직업군에 속해 있는 사람들은 자신이 처할 위기를 예측하지 못합니다. 우리 회사의 콜센터 직원들도 변할 능력이나 의지가 없어요라고 말했다.

대부분 이렇게 생각하지만, 우리가 전 세계 수천 명의 직원을 대상으로 한 조사에서는 전혀 다른 결과가 나왔다. 2018년 일의 본질을 구성하는 다양한 요소들을 이해하기 위해 하버드경영대학원의매니징 퓨처 워크 프로젝트 BCG 헨더슨인스티튜트는 브라질, 중국, 프랑스, 독일, 인도, 인도네시아, 일본, 스페인, 스웨덴, 영국, 미국 등11개 국가에서 각각 1000여 명의 직원을 대상으로 조사를 진행했다. 특히 우리는 경제 변화에 가장 취약한 계층인 저임금, 비숙련 근로자들에게 초점을 맞췄다.

대다수의 근로자들은 국가별로 평균 가계소득 이하의 임금을 받고 있었고, 2년 이상의 중등교육을 받지 못했다. 브라질, 중국, 프랑스, 독일, 인도, 일본, 영국, 미국 등 8개 국가별로 800여 명의 기업관리자들도 연구했는데, 이들은 우리가 조사한 근로자들과 다른 회사에서 근무했다. 우리는 전체적으로 11000명의 직원들과 6500명의 관리자들을 연구했다.

연구과정에서 우리는 놀라운 점을 발견했다. 두 개의 그룹이 일의 미래에 대해 상당히 다른 견해를 가지고 있던 것이었다. 오늘날 기업들이 복잡한 비즈니스 환경에서 빠른 결정을 내려야 한다는 것을 고려했을 때, 이 극명한 차이는 관리자와 직원 모두에게 부정적 영향을 끼칠 수 있다.

대부분의 기업 관리자들은 뛰어난 인재를 찾는 데 어려움을 겪고 있다. 끊임없이 변하는 비즈니스 환경에서 기업이 원하는 역량을 갖춘 직원을 어떻게 찾을 수 있을까? 더 이상 필요 없는 스킬을 가진 직원들은 어떻게 관리해야 할까? 한 다국적기업의 CEO는 마지막 질문에 대한 답을 찾지 못하고 고심하다가 성직자에게 조언을 얻었다고 했다.

놀랍게도 직원들은 생각보다 크게 동요하지 않았다. 그 대신 향후 얻을 수 있는 기회와 혜택에 주목했다. 그들은 회사가 생각한 것보다 더 변화를 받아들이고 새로운 스킬을 익히는 데 열정적이었다.

 

 

 

생각의 차이가 생긴 이유

오늘날 임원들은 일의 본질을 변화시키는 요소들을 생각할 때 주로파괴적 기술을 떠올리는 것 같다. 하지만 이는 굉장히 편협한 생각일 수 있다. 상당히 많은 요소들이 일의 본질을 바꾸고 있고, 기업들은 이를 모두 고려해야 한다.

우리는 연구를 통해 17개의 파괴 요소를 발견했다. 우리는 이를 다시 여섯 개의 기본 카테고리로 나눴다.(‘일의 미래를 바꿔나가는 요소들참고). 우리는 관리자들과 직원들이 서로를 바라보는 태도를 조사했다. 이를 통해 두 개의 그룹이 일의 미래에 대해 가진 생각 중 세 개의 다른 점을 발견했다.

 

첫째, 직원들은 관리자들보다 소속 조직이 직면한 여러 파괴 요소들을 더 명확히 알고 있다. 이는 기업들이 일하는 방식에 영향을 줄 수 있다. 100점 만점 척도에서 17개 요소가 그들의 일에 끼치는 영향을 측정했을 때, 직원들의 경우 가장 영향력이 높은 요소가 가장 영향력이 낮은 요소보다 15점 높게 나타났다. 반면 관리자들은 가장 영향력이 높은 요소와 가장 영향력이 낮은 요소간의 격차가 9점으로 나타났다.

사실상 관리자들은 파괴를 일으키는 요소들의 잠재력에 대해 특별하다고 생각하기를 거부하거나, 아예 그런 생각을 하는 게 불가능한 것처럼 보였다. 각각의 요소에 대해 물었을 때, 3분의 1의 관리자들만이 오늘날 조직에 상당한 영향을 끼친다고 말했다. 반 정도의 관리자들은 미래에 상당한 영향을 끼칠 것으로 예상했다. 그리고 5분의 1의 관리자들은 전혀 영향이 없을 것이라고 말했다. 이는 일관성은 있지만 문제가 있다. 대부분의 관리자들은 어떤 변화 요소들을 우선순위로 정해야 할지를 여전히 모르는 것처럼 보였다.

흥미롭게도 직원들은 다양한 요소가 가진 기회와 도전에 대해 더 많이 아는 것으로 나타났다. 직원들은긱 이코노미의 중요성에 주목하고, ‘재능교환마켓 플랫폼 17개 요소 중에서 세 번째로 중요한 것으로 봤다. 반면, 관리자들은 이 요소를 가장 덜 중요한 것으로 생각했다.

 

 

 

둘째, 직원들은 관리자들보다 미래에 더 적응을 잘하며, 긍정적인 태도를 보였다.

물론 직원들도 기술 발달로 일자리를 잃게 될까 두려워한다. 하지만 우리의 연구에 따르면 이는 잘못된 생각이다. 대다수의 직원들은 자동화나 인공지능이 미래의 일에 긍정적인 영향을 끼칠 것이라고 생각했다. 사실상 3분의2 정도의 요소에 대해서 그렇게 생각했다. 그들은 임시직, 프리랜서, 아웃소싱으로 일하는 사람들이 그들의 일자리를 위협할 수 있다고 생각했다.

직원들에게 미래를 긍정적으로 전망하는 이유를 물었을 때, 그들은 더 나은 임금과 더 흥미롭고 의미 있는 일자리를 이유로 댔다. 그들은 자동화와 기술의 발전이 더 유연하고 자발적인 형태의 일을 창출할 수 있다고 봤다. 또한 돈을 벌 수 있는 방법이 다양해지고, ‘더럽고, 위험하고, 지루한업무를 피할 수 있게 된다고 생각했다.

모든 국가에서 직원들은 관리자들이 생각하는 것보다 미래를 위한 준비가 더 돼 있다고 생각했다.(일본에서는 그 비율이 거의 동일했다.) 하지만 직원들을 주저하게 만드는 요소에 대해서 물었을 때, 관리자들은 직원들에게 비난의 화살을 돌렸다. 그들은 직원들이 변화를 상당히 두려워한다고 하나같이 말했다. ‘직원들이 회사의 지원을 받지 못하고 있다는 답은 상위 다섯 번째를 차지했다.

 

셋째, 직원들은 관리자들이 주는 것보다 더 많은 지원과 지도를 원했다. 프랑스와 일본을 제외한 모든 국가에서 대다수의 직원은 자신들이 빠르게 변화하는 비즈니스 환경에 맞춰 준비해야 한다고 말했다. 이는 나이나 성별과는 상관없었다. 하지만 직원들은 업무 관련 전문지식 부족, 미래에 대비할 시간 부족, 높은 직원 교육훈련 비용, 교육훈련 시간과 임금의 상관관계, 기업의 미흡한 지원 등 극복해야 할 장애요소들이 많다고 생각했다. 다행히 이러한 장애물들은 기업 차원에서 해결할 수 있는 것이었다.

 

 

기업이 어떤 도움을 줄 수 있을까?

이러한 생각의 차이가 큰 문제다. 관리자들이 직원들의 능력을 과소평가하고, 직원들의 역량강화에 힘쓰지 않을 수 있기 때문이다. 하지만 기업들은 오히려 직원들의 재능과 에너지를 잘 활용해 미래에 대비해야 한다.

효과적인 방법을 찾는 것이 가장 큰 숙제다. 조사과정에서 우리는 다음 다섯 가지 방법을 찾아냈다.

 

1. 교육훈련 프로그램만을 만들기보다는 ‘학습하는 문화를 만들어라.

 

기업들은 신입사원 교육 같은 특정 기간이나, 새 업무, 새로운 기술 등을 받아들일 때 교육훈련 프로그램을 제공하곤 한다. 이는 기술의 발전 속도가 상대적으로 느릴 때는 효과적이었다. 하지만 기술 발전이 빠르거나 복잡해진 비즈니스 환경에서는 기업들이 교육훈련 프로그램을지속적으로 학습하는 모델로 전환해야 한다. 직원들의 역량을 지속적으로 향상시키는 정규 프로그램이 더 많은 직원들에게 제공돼야 한다. 기업들은 온라인과 오프라인 프로그램을 제공하고, 프로젝트 진행이나 순환보직 등의 기회를 직원들에게 줘야 한다. 이러한 방법은 기업들이 학벌에 맞춰진 인재 채용에서 벗어나 더 강력한 인재풀을 갖추는 데 도움이 된다.

세계적인 물류기업 익스페디터의 예를 보자. 익스페디터는 인성을 보고 직원을 채용한 후, 직원의 역량을 키우는 교육프로그램을 제공한다. 학력도 업무를 성공적으로 수행하는 데 필요한 필수 잣대로 보지 않는다. 그 대신 말단직원부터 C레벨 임원까지 그들의성품기업문화와의 적합도를 평가한다. 입사를 하면 모든 직원은 직급의 고하를 막론하고 매년 52시간의 역량강화 프로그램에 참여해야 한다. 이는 익스페디터의기업 내에서 성장하는 문화를 잘 보여준다. 물론 익스페디터는 괄목할 만한 성과를 보이고 있다. 특히 이직률이 낮다.(이는 채용, 훈련, 온보딩 비용을 상당히 줄일 수 있다.) 그리고 직원보유율이 높다.(전체 17000 명의 직원들 중 3분의 1 10년 이상 근무했다.) 대부분의 시니어급 관리자들은 승진을 통해 그 자리에 올랐고, 현역 및 전직 부사장들이나CEO들은 대학 학위 없이도 높은 자리에 오를 수 있었다.

 

 

2. 직원들을 변화의 과정에 합류시켜라.

 

기업들은 변화를 꾀하는 과정에서 적합한 인재를 찾는 데 어려움을 겪는다. 따라서 기업들은 직원들이 커리어와 자기계발 측면에서 발전할 수 있도록 변화가 오고 있음을 알리기보다는 변화의 과정에 합류시켜야 한다.

2014년 대형 유럽계 은행 ING네덜란드는 조직 변화를 시도하는 과정에서 이 같은 방법을 사용했다. ING네덜란드는 하루아침에 애자일한 조직으로 거듭나겠다는 매우 야심 찬 계획을 가지고 있었다. CEO인 빈센트 판덴 부거르트Vincent van den Boogert는 그 당시 ING의 임원들이 모든 직원들에게 변화가필요하고무엇이 바뀔 것인지를 설명했다고 한다. 그들은 직원들에게 모바일과 디지털 기술이 시장을 급속히 변화시키고 있다고 강조했다. ING가 고객의 기대에 부응하고 운영을 개선시키고 새로운 기술적 역량을 갖추려면, 조직 자체가 빠르고 날렵하고 유연해져야 한다고 말했다. 이에 ING는 비용을 절감하고 서비스를 개선시키는 데 투자할 계획을 세웠다. 하지만 이는 총 직원 중 4분의1을 해고해야 한다는 것을 의미했다.

이후어떻게할 것인가를 구상했다. ING는 특정 직원을 해고하면 전사적으로 심리적인 트라우마를 겪을 것으로 예상했다. 이를 고려해 근속연수나 연공서열 상관없이 거의 모든 직원을 해고 대상으로 삼았다. 그리고 나서 태도, 역량, 스킬 등이 새로운 은행에 잘 부합할 것 같은 직원들을 재고용했다. 여기에는 판덴 부거르트 자신도 포함됐다. ING로 다시 고용되지 않은 직원들의 경우, 다른 기업에 취업할 수 있는 프로그램을 제공했다.

물론 조직 전체를 바꾸는 것은 쉽지 않다. 하지만 판덴 부거르트는 경영진이 도입한포용 방식이 변화의 과정에서 직원들이 겪었을 심적 고통을 상당히 줄였다고 말한다. ING는 얼마 지나지 않아 성공 가도를 밟았다. ING에 다시 합류하게 된 직원들은 적극적으로 새로운 미션을 받아들이고, ‘살아남은 자라는 자책감을 덜 느끼고 변화에 적극적으로 참여하게 됐다. ‘’ ‘무엇’ ‘어떻게를 동시에 진행하게 되면 직원들은어떻게를 막기 위해에 반기를 들 수 있다. 하지만 ING의 경우, 대부분의 직원이 이미무엇이 보여준 긍정적 변화를 경험한 후였다.

 

 

3.  인재 채용 시장만 바라보지 마라.

 

대부분의 성공적인 기업들은 뛰어난 인재를 유치하는 데 상당히 공격적인 전략을 사용했다. 오늘날의 기업들은 다양한 직원을 유치하기 위해 접근방법을 확대해야 한다. AT&T 2013년 다각적인 학습 프로그램인 워크포스2020을 개발하면서 이 같은 필요성에 공감했다. 이 프로그램은 하드웨어 중심에서 소프트웨어 중심의 네트워크로 바꾸는 데 초점이 맞춰져 있다.

1917 AT&T는 인간이 조정하던 시스템을 기계로 조작하는 스위치보드로 교체하는 계획을 발표하며 상당한 변화가 있을 것을 예고했다. 하지만 이러한 변화는 장장 50년에 걸쳐 이뤄졌다! 워크포스2020에 의한 혁신은 생각보다 훨씬 더 복잡했고, 주어진 시간 또한 매우 촉박했다.

우선 AT&T 100만 명의 직원 중 4분의 1이 현재 보유한 스킬을 검토하고, 조직 변화 과정이나 이후 필요한 스킬과 비교했다. AT&T 는 직원 10만 명의 일자리가 필요 없고, 어떤 부서의 직원들은 부족한 스킬이나 역량을 재교육해야 한다는 사실을 알게 됐다. 이에 AT&T 10억 달러에 달하는 장기 계획을 발표한다. 외부 인재를 유치하기보다는 내부 인재 파이프라인을 통해 인재를 육성하자는 취지였다. AT&T는 기존 직원에게 재교육을 받을 기회를 줬고, 직원들은 거의 300 만 개의 온라인 강좌를 수강하며 앱 개발, 클라우드 컴퓨팅 등에 필요한 스킬을 익혔다.

이 프로그램은 이미 여러 긍정적인 효과를 낳고 있다. AT&T 는 아웃소싱을 통해 기술적 도움을 받는 일이 많이 줄었다. 지난 3AT&T의 한 임원이 CNBC와 가진 인터뷰에서우리는 내부에서 인재를 발굴하기 때문에 직원들에게 집중합니다라고 말했다.

 

 

4. 인재풀을 확대하기 위해 다른 기업들과 협력하라.

 

빠르게 변하는 비즈니스 환경에서 인재 전쟁을 치르는 것은 도움이 되지 않는다. 이는 화를 자초할 뿐이다. 기업들은 최대한 많은 인재를 확보하려고 혈안이 돼 있지만, 이러한 노력은 인재 부족이라는 결과를 종종 낳곤 한다.

따라서 기업들은 향후 전망을 근본적으로 수정하고, 인재풀이 지속적으로 업데이트될 수 있도록 협력해야 한다. 이는 비슷한 스킬의 인재를 찾고, 커리큘럼을 개발하는 데 투자하고, 직장 내 교육훈련을 제공하기 위해 동종업계나 같은 지역에 있는 기업들과 협력하는 것을 말한다. 기업가, IT 개발자, 교육기관, 정책입안자 등과 새로운 관계를 맺는 것 또한 포함된다.

한 미국의 공공기업체가 이를 잘 실행하고 있다. 2006 년 몇몇 기업이 에너지인력개발센터를 설립했다. 이 센터는 사무실이 없고, 회원 기업들의 전직 직원들로 구성돼 있다. 고령의 직원이 은퇴를 하면 어떤 일과 스킬이 필요할지를 파악하고, 상황에 맞는 인재 파이프라인을 구축한다.

센터의 대표인 앤 란다초Ann Randazzo이 업계는 협력하는 것에 익숙합니다. 어려운 문제에 직면했을 때 모두가 함께합니다. 경쟁을 해야 하는 상황에서도 파이프라인을 구축하기 위해 협력합니다. 그렇게 하지 않으면 필요한 인력을 쉽게 찾지 못하게 됩니다라고 말했다.

센터는 가장 중요한 중간층 일자리인 전선 수리직, 현장 생산직, 에너지 기술직이 고령 직원들의 은퇴로 직격탄을 맞을 수 있다고 예측했다. 세 가지 일자리는 전체 일자리의 40%를 차지했다. 센터는 인력의 원활한 수급을 위해 두 가지 전략을 구사했다. 첫째, 세 가지 일자리와 관련된 세부 툴킷, 커리큘럼, 교육자료를 만들어 공공기업체에 무료로 제공했다. 둘째, 차세대 직원들에게 다가가고 일자리를 홍보하기 위해풀뿌리 운동을 론칭했다.

센터는 뛰어난 인재를 찾는 여정은 빠르면 빠를수록 좋다고 말한다. 이 업계의 장점을 다룬 자료와 프로그램을 학생들에게 소개하기 위해 수백 개의 초등학교, 중학교, 고등학교와 협력 중이다. 고객에게 중요한 서비스를 제공한다는일의 목적’, 해외 업무 위탁이나 기술적 대체와 같은 요소가 없는안정성’, 자동화와 기술의 발전을 통해 육체적으로 덜 힘들고 지적인 업무수행 가능성, 상당히 높은 임금 등의 내용이 포함된다. 란다초 대표는이는 마치 인력을 육성하는 것과 같습니다. 우리는 초등학교 저학년 학생들의 일에 대한 이해를 높이기 위해 철저히 처음부터 시작했습니다. 그리고 고등학교, 대학교 때까지 지속적으로 교육시켰어요. 단발성 프로그램으로 그쳐서는 안됩니다. 지속적인 교육이 필요합니다라고 말했다.

 

 

5. 지속되는 불확실성에 대처할 방법을 찾아라.

 

오늘날 기업관리자들은 변화를 빠르게 포착하고 대응하지 않으면 뒤처질 수 있다는 것을 잘 안다. 그렇다면 기업들은 어떻게 준비해야 할까?

다국적 사무가구 제조회사인 스틸케이스는 몇 가지 놀라운 아이디어를 생각했다. 하나는전략적 워크포스 아키텍처 트랜스포메이션(Strategic Workforce Architecture and Transformation·SWAT)’ 팀이다. SWAT팀은 새로운 트렌드를 발굴하고, 이에 대응할 수 있는 실시간 실험을 진행한다. 루프Loop라고 불리는 내부 플랫폼이 좋은 예다. 직원들은 본인 업무 이외에 다른 프로젝트를 진행할 수 있다. 이는 기업과 직원 모두에게 이익이다. 기업은 적재적소에 인재를 배치할 수 있고, 직원은 현재 업무에서는 하기 힘든 일을 수행하며 경험을 쌓고 역량을 키울 수 있다.

스틸케이스의 직원들은 루프를 잘 활용했고, 그 결과도 굉장히 긍정적이다. SWAT팀의 리더인 질 다크Jill Dark사람들에게 새로운 것을 배우거나 능력을 발휘할 기회를 주면, 그들은 최선을 다합니다. 기회를 주는 것이야말로 최고의 묘책입니다라고 말했다.

이 교훈은 모든 관리자들이 명심해야 한다.

 

 

번역 오유리 에디팅 김성모

 

 

조지프 B. 풀러(Joseph B. Fuller)는 하버드경영대학원 경영학과 교수이자

‘매니징 퓨처 워크 프로젝트를 공동으로 이끌고 있다.

주디스 K. 월런스타인(Judith K. Wallenstein)은 보스턴컨설팅그룹의 시니어 파트너이자

대표이사다. 유럽지역 BCG 헨더슨인스티튜트의 디렉터이기도 하다.

만자리 라만(Manjari Raman)은 하버드경영대학원의미국 경쟁력 프로젝트

‘매니징 퓨처 워크 프로젝트의 프로그램 디렉터이자 시니어 연구원이다.

앨리스 드 샬렌다(Alice de Chalendar) BCG 컨설턴트이자 헨더슨인스티튜트 연구원이다.

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