2019 7-8월호 조직문화를 바꾸는 잘못된 방법 外

IN THEORY

 

조직문화를 바꾸는 잘못된 방법

공든 탑을 무너뜨리는 세 가지 실수

 

 

 

올바른 인재 채용,전략 수립 같은 비즈니스 리더의 다른 활동에 비해 조직문화 바꾸기는 특히 더 어려울 수 있다. 문화는 일정한 형태가 없다. 문화의 방향을 다른 쪽으로 돌리는 직접적인 방법도 없다. 그런데 CEO들이 리더십의 이런 측면을 과거보다 우선순위에 두고 있다는 징후가 포착됐다. 연구분석 및 자문기업 가트너의 연구에 따르면, 2016년 실적 콘퍼런스콜에서 CEO들은 2010년에 비해 문화를 7% 더 자주 언급했다. 설문조사에서 CEO와 최고인사책임자 모두조직문화 관리와 개선이 인재 관리의 최우선과제라고 말한다. 하지만 데이터는 개선의 여지가 많다는 사실을 일러준다. 해마다 기업들은 조직문화를 개량하기 위해 직원 한 명당 평균 2200달러를 쓴다.(이 돈은 대부분 컨설턴트, 설문조사, 워크숍 비용으로 나간다.) 하지만 이런 투자가 좋은 성과를 내고 있다고 응답한 최고인사책임자는 30%에 불과하다.

 

조직문화 변화를 선도하려고 할 때 많은 리더들이 잘못된 방법을 선택한다. 가트너는 글로벌기업에서 일하는 7500명 이상의 직원과 200여 명의 HR 리더를 대상으로 설문조사를 실시하고, HR 리더 100명을 심층 인터뷰했다. 그 결과를 바탕으로 HR 리더들이 조직문화를 혁신하는 가장 효과적인 방법과 가장 비효과적인 방법을 밝힌 보고서를 작성했다. 이 보고서는 조직문화 개혁의 성공 확률을 높이려면 기업들이 세 가지 실수를 피해야 한다고 말한다.

 

 

 

 

문화를 설명할 때 뻔한 수식어를 사용하지 마라. 문화가말랑말랑하고 설명하기 어렵기 때문에, 리더들은 진부한 관용어에 의존하는 경향이 있다. , 문화는 영향력이 크다, 협력적이다, 혁신적이다, 고객중심적이다, 기업가적이다, 결과지향적이다, 투명하다, 믿음직하다고 말한다. 가트너가 이런 다양한 유행어를 사용하는 기업들의 수익목표 달성률을 비교해 봤지만 의미 있는 차이를 발견하지 못했다. 이런 표현들이 어떤 이점도 만들어내지 못한다는 뜻이다. 그 한 가지 이유는, 기업이 선택한 유행어가 종종 기업의 실제 운영방식과 전혀 다르다는 데 있다. 가트너의 HR 연구분석 부사장 브라이언 쿠레이Bryan Kurey는 이를언행 격차say/do gap라고 부른다. 이렇게 되면 직원들은 리더의 문화적 포부를 위선으로 본다.

 

당신이 열망하는 조직문화를 형용사 하나로 설명하는 대신, 중요한 긴장관계를 인정하고 실제 사례를 들어 분명하게 보여줘라. “긴장관계는 이상과 현실의 교차점이자, 그 이상과 현실이 일상에서 어떻게 작용하는지에 관한 것입니다.” 쿠레이 부사장의 말이다. 만약 어떤 기업이 현재 자원과 인력의 80%를 기존 제품 라인에 할애하고 있다면, ‘혁신 문화를 만들자는 주장은 현실과 동떨어진 뜬구름 잡는 소리로 들릴 수 있다. 이럴 때 CEO우리는 기존 사업에서 계속 성장과 이윤을 추구하는 한편, 혁신적 문화를 지지합니다라고 긴장관계에 호소해야 한다.

 

거의 모든 기업에서 뚜렷하게 나타나는 긴장관계의 또 다른 사례는, 장단기 목표를 동시에 달성해야 하는 경우, 직원 복지와 워라밸에 신경을 쓰면서 성과와 책임에도 역점을 둬야 하는 경우 등이다. 이런 긴장관계를 솔직하게 인정하면, 직원들이 리더의 언행 격차에서 환멸을 느끼는 사태를 피할 수 있다.

 

데이터만 가지고 조직문화를 가늠하려 들지 마라.문화가 형태가 없기 때문에, 많은 기업이 설문조사를 통해 조직문화에 대한 일선 직원들의 생각을 계량화하려고 든다. 대개 이런 조사는 직원몰입도에 지나치게 의존한다. 또 기업들은 보통 이직률을 조직문화와 직원들의 사기를 나타내는 지표로 본다. 그런데 이 숫자들이 거짓 위안을 줄 수 있다. “고의는 아니더라도, 이런 피드백에서 거슬리는 부분은 임원 수준에서 삭제됩니다.” 쿠레이 부사장은 말한다. “데이터는 집계하고 평균을 내는 과정에서 약간 두루뭉수리해지죠.” 가트너는 기업들이 설문조사에 개방형 질문을 포함하고, 리더들이 적나라한 피드백을 볼 수 있게 해야 한다고 제안한다. 또한 현명한 리더는 정기적인 설문조사를 넘어, 직원들이 언제든 마음 편히 자기 의견을 낼 수 있는 안전한 분위기를 조성한다.

 

많은 직원이 리더의 문화적 열망과 단절돼 있다고 느끼는 상황에서, 이런 걸러지지 않은 생생한 피드백은 특히 유용하다. 가트너의 연구는 대체로 직원의 69%는 리더가 정한 문화적 목표를 믿지 않고, 87%는 이해하지 못하며, 90%는 이런 목표와 일치하지 않는 방식으로 행동한다는 사실을 보여준다. 가트너는 기업들이 이런 격차를 해소함으로써 연매출 목표를 달성하거나 초과 달성할 가능성이 9% 더 높아진다고 주장한다. 또 직원들의 감정을 질적으로 파악해 그들이 목표를 달성하도록 도울 수 있다. 연구진은 “CEO는 꾸밈없는 진실을 장려하고, 이를 요구하는 환경을 만들어야 한다라고 썼다.

 

문화적 변화를 지원하려면 정책을 바꿔야 한다는 점을 잊지 마라.회사의 협력문화에 대해 이야기하는 것은 괜찮다. 하지만 회사가 일정 비율의 직원은 항상 낮은 점수를 받아야 하는 강제등급 배분 방식의 성과관리시스템을 사용한다면, 직원들이 높은 점수를 받기 위해 서로 경쟁하는 환경이 조성되고 협업은 약화될 것이다. 마찬가지로, 회사는 고객중심적이라고 선언하면서 영업사원들이 직접 고객을 만나는 데 필요한 비용 지출을 엄격하게 단속할지 모른다. “이 부분에서 리더들의 일관성이 제일 떨어집니다. 운영모델이 문화를 따라가지 못하는 거죠.” 쿠레이 부사장은 말한다.

 

변화를 이끌기 위해 리더는 자신의 말, 행동양식, 회사의 프로세스, 예산, 정책 측면에서의 운영방식을 조정해야 한다. 많은 회사들이 세 번째 항목을 간과한다. 연구진은 이렇게 썼다. “‘운영요소는 직원-문화를 정비하는 데 가장 큰 영향을 끼치지만, 리더들은 롤모델링의 가장 중요한 측면에 가장 소홀하다.”

 

훌륭한 리더는, 문화에 대한 열망은 고위경영진에서 비롯될 수 있지만 실제 조직문화는 임원들의 시야에서 멀리 떨어진 일반 직원의 사무실과 작업현장에서 나타난다는 사실을 알고 있다. CEO가 그럴듯한 말보다 더 많은 일을 해야 하는 이유는 바로 이런 단절 때문이다. “리더로서 당신은 조직의 구조, 프로세스, 인센티브 제도를 구축하고, 당신의 말을 직접 행동으로 보여줘야 합니다.” 쿠레이 부사장은 말한다. “이는 사람들이 흔히 놓치는 리더십의 한 부분으로, 조직이 추구하는 새로운 문화를 실제로 도입할 수 있게 해줍니다.”

 

 

참고자료가트너, Three Culture Conversations Every CEO Must Have with the Head of HR(연구논문)

 

번역 손용수 에디팅 조영주

 

 

 

In Practice

“이건 이기고 지는 문제가 아닙니다.”

 

2012년 과테말라의 재벌기업 CMI는 오스카 리베라Oscar Rivera를 초대 최고문화책임자로 영입했다. 이후 리베라는 회사의 직원 37000명이 일하는 방식을 조정하는 조직문화 혁신을 이끌었다. 그 과정에서 리베라가 맞닥뜨린 문제와 성공을 가늠하는 방법에 대해 HBR과 이야기를 나눴다. 대화 내용을 발췌 편집해 소개한다.

 

CMI 문화에서 고쳐야 할 점은 무엇이었습니까?우리는 아주 배타적이던 여섯 개의 사업체로 이뤄진 매우 다각화된 기업입니다. 회사는 더 큰 시너지 효과를 창출하기 위해 전사적 IT시스템 구현, HR기능 변혁, 구매력 강화 등의 조처를 단행해 왔습니다. 하지만 이런 프로젝트들은 그다지 관심을 끌지 못했고, 오너 가족은 CMI가 문화적 문제를 해결해야 한다고 결론 내렸습니다.

 

가장 먼저 한 일은 무엇인가요?직원들의 생각을 듣고, 직원들이 나아갈 방향을 찾을 수 있도록 돕는 게 급선무였습니다.

 

18개월 동안 우리는 회사 고위임원 300명이 참여하는 워크숍을 서른 번 넘게 개최했습니다. 이때 나눈 대화에서 단일한 회사처럼 행동해서 얻는 이익과 각 사업체가 저마다 독특하고, 운영하는 사람들이 특수한 전문지식을 갖추고 있고, 그들이 운영하는 데 어느 정도 자율성이 필요하다는 사실 사이에 어떤 긴장이 있다는 것을 알게 됐죠. 그래서 변화에 약간의 저항이 있었습니다.

 

어떻게 극복했습니까? 워크숍에서 대화하며, 사람들은 우리가 얼마나 서로에게 담을 쌓고 각자의 이익에만 몰두하고 있는지 인식하고, 여태껏 해온 방식이 앞으로도 통하지 않으리라는 결론에 다다랐습니다. 리더들은 우리가 시너지 효과와 가치사슬 관리에 더 집중하면 더 성공할 수 있다는 사실을 깨달았죠. 그리고 우리는 모든 사람에게 회사가 어떤 방식을 택하든, 이를 누가 이기고 지는 상황으로 생각하지 말라고 설득했습니다. 이를테면, 장기 목표와 단기 목표 중 하나에만 집중할 필요는 없습니다. 균형을 맞추는 데 노력해야 합니다. 긴장관계에 있는 생각이 공존할 수 있는 방법에 대한 사례는 많습니다.

 

 

 

 

직원들이 조직문화에 대한 생각을 솔직하게 말할지 어떻게 보장합니까?데이터를 수집하는 설문조사를 하지만, 의견을 듣는 것도 정말 중요합니다. 그래서 일년에 두 번 전 직원이 워크숍에 참석해서, 그들이 우리의 가치를 어떻게 실천하고 있는지 이야기합니다. 워크숍의 초점은 행동을 교육하는 데 있지 않습니다. 우리는 사람들의 의견을 원하고, 워크숍은 혁신에 대한 피드백을 얻을 수 있는 주요 원천입니다. 직원들의 의견이 설문조사 데이터와 상관관계가 있는 경우도 있지만, 아닌 경우도 있습니다. 가장 중요한 건 사람들의 말을 듣는 겁니다.

 

문화적 변화를 지원하기 위해 프로세스를 바꾼 사례를 들어주세요.인사책임자 호세 미겔 라리오스와 함께, 우리는 고위임원 300명의 성과를 측정하고 확인하는 방법을 바꿔보자고 제안했습니다. 과거에는 단기 성과와 개별 비즈니스 성과에 치중했습니다. 새로운 시스템은 회사 전체의 장기적 성과와 전반적인 조직문화 혁신 노력의 진전과 연계된 두 가지 중요한 요소를 도입했습니다. 이는 사람들이 그동안 이런 일을 하지 않았던 건 정치적으로 옳았기 때문이라는 생각을 강화했습니다. 개인에게도 돌아가는 혜택이 있었고요.

 

시간과 돈을 들인 효과는 어떻습니까? 2012년 직원들에게 조직문화를 설명하라고 했을 때, 대부분강압적이라고 대답했습니다. 2017년에는 더 많은 사람이민주적비전이라고 표현했습니다. 우리는 전반적인 혁신 프로젝트에 약 5000만 달러를 투자했습니다. 애초 10년 안에 투자금을 모두 회수하길 바랐지만, 7년 안에 그 일을 해냈죠. CMI는 이제 여섯 개 사업체로 조직된 기업이 아닙니다. 오늘날 우리는 두 개의 커다란 플랫폼으로 비즈니스를 생각합니다. 이 두 플랫폼을 고유하지만 협력적인 것으로 만들기 위해 대화를 시작했고요. 문화와 관련한 작업은 끝이 없습니다. 

 

 

 

 

PRODUCTIVITY

목표를 이루는 사람은 자제력만 있는 게 아니다

 

 

아이들에게 마시멜로를 한 개 주면서, 먹지 않고 기다리면 한 개를 더 주겠다고 하던마시멜로 실험을 기억하는가? 자제력을 측정한 이 실험은, 직관적으로나 연구결과로나 목표를 이루려면 자제력이 필요하다는 사실을 일러줬다. 최근 연구는 결승선에 도달할 사람을 알려주는 또 다른 요소를 찾아냈다. 바로 사람들이 설정하는 목표의 유형이다.

 

연구진은 총 800명의 실험 참가자를 대상으로 세 번의 설문조사를 했다. 첫 번째 조사에서, 피험자들은 최근 세운 목표를 나열하고, 그 목표가 자신의진짜 자아와 얼마나 잘 들어맞는지 평가하고, 그에 얼마나 도달했는지 표시했다. 연구진이목표의 진정성이라고 부르는 개인의 본성과 더 밀접한 목표일수록 달성도가 더 높았다. 두 번째 조사에서, 피험자들에게 자기를정말 나 자신처럼 느끼게 하는목표와다른 사람이 자신을 좋아하게 하는목표, 또는다른 사람이 자신을 존중하게 하는목표의 달성도를 표시하게 했다. 여기서도 목표 달성도와 진정성은 상관관계를 보였다. 세 번째 조사에서는, 앞선 두 번의 조사 기억을 제거하기 위해 피험자들에게 새로운 목표를 세우고, 이 목표가 얼마나내면 깊숙한 곳의 자아를 반영하는지 평가해서 일주일 뒤에 다시 보고하게 했다. 그 결과, 다시 한번 사람들은 더 진정성 있는 목표에서 더 큰 진전을 보였다.

 

이번 연구는 스스로 자제력이 높다고 평가하는 사람들이 진정성 있는 목표를 세울 가능성이 더 크다는 사실도 발견했다. 연구진은 이렇게 썼다. “이 연구는 자제력의 이점이 사람들이 목표를 추구하는 방법뿐만 아니라, 어떤 유형의 목표를 선택하느냐에도 나타날 수 있음을 처음으로 증명했다.”

 

 

참고자료Olga Stavrova, Tila Pronk, Michail D. Kokkorist 공저, Choosing Goals That Express the True Self: A Novel Mechanism of the Effect of Self-Control on Goal Attainment(European Journal of Social Psychology, 2019)

 

 

 

관용이 없으면 공실도 없다

에어비앤비에서 엄격한 예약취소 정책을 갖고 있는 숙소가 다른 숙소에 비해 평균 4% 더 수요가 많았다. 잠재고객들이 엄격한 정책을 숙소의 질과 주인의 신뢰도를 나타내는 신호로 보기 때문이다.

Lior Zalmanson, Davide Proserpio, and Irit Nitzan 공저, Cancellation Policy as a Signal of Trust and Quality in the Sharing Economy: The Case of Airbnb

 

 

 

 

CAREERS

여성은 남성과 다른 종류의 네트워크가 필요하다

 

 

 

직업적 네트워크는 커리어 성공에 대단히 중요하다. 최근 연구는 성취도가 높은 남성과 여성을 비교해 중요한 차이점을 찾아낸다.

 

연구진은 2006~2007년 미국 명문 경영대학원을 졸업한 일부 MBA 학생들이 주고받은 450만 통의 이메일을 끌어내 익명 처리했다. 조사대상은 총 768명이었고, 이 중 26%가 여성이었다. 연구진은 누가 누구에게 얼마나 자주 이메일을 보냈는지 확인해서 학생마다 네트워크 지도를 만들고, 이들의 중심성centrality을 평가했다. , 각자가 직접 연락을 취한 횟수뿐만 아니라, 더 폭넓은 그룹과 간접적인 유대감을 형성할 수 있도록 다른 사람들과 접촉했는지 확인했다. 또한 연구진은 학생들이 자신의이너서클과 소통하는 모습도 살펴봤다. 보통 두 명에서 네 명의 친구들과 가장 자주 연락했다. 그런 다음 졸업 후 각자가 어떻게 취직에 성공했는지 조사했다. 학부성적, 시험점수, 사교성, 출신국가, 이전 직장 경험 등의 요소는 통제했다.

 

남성 가운데에서는, 중심성에서 상위 25%에 속하는 학생들이 가장 잘 해냈다. 이들은 하위 25%에 속하는 학생들보다 권한과 보수면에서 평균 1.5배 더 좋은 일자리를 얻었다. 연구진은 중심성이 고용정보에 빠르게 접근하도록 만들어서 성공을 이끈다고 생각했다.

 

여성의 경우, 더 미묘한 차이가 있었다. 가장 성공한 여성들 역시 중심성에서 상위에 속했지만, 다른 요소도 필요했다. , 이들에게는 여성 이너서클이 있었다. 여성 중심 이너서클이 있고 중심성에서 상위 25%에 속하는 여성들은, 이 두 가지 요소가 결여된 동료들보다 권한과 보수가 2.5배 더 좋은 일자리를 찾았다. 어떤 기업이 남녀 모두에게 좋은 승진 기회를 주는지 같은 중요한 성별 관련 정보를 여성 이너서클이 제공했기 때문으로 보인다. 물론 모든 여성 이너서클이 같았던 건 아니다. 최고의 경우는 밀접한 유대관계가 있지만 서로 겹치지 않는 폭넓은 네트워크를 가진 여성들끼리의 이너서클이었는데, 아마 더 많은 정보에 접근할 수 있었기 때문일 것이다.(참고로, 남성 이너서클의 성별 구성은 이 남성들이 찾은 일자리에 영향을 주지 않았다.)

 

연구진은 네트워크에 대해 고려할 때 여성은 양보다 질을 선택해서 여러 네트워크를 가진 사람을 찾고, 무작위성을 수용해 자신과 비슷한 사람과만 어울리는 경향을 피하고, 지나치게 서로 연결된 이너서클을 만들지 않도록 주의해야 한다고 조언한다. 기업은 직원들이 회사 밖에서 동료를 만나도록 장려해서 이런 노력을 지원할 수 있다. “여성들은 일과 관련한 네트워킹에서 더 큰 어려움에 직면해 있다.” 연구진은 말한다. “하지만 현명하게 접근함으로써 의미 있는 발전 기회를 계속해서 찾을 수 있다.”

 

참고자료Yang Yang, Nitesh V. Chawla, Brian Uzzi 공저, A Network’s Gender Composition and Communication Pattern Predict Women’s Leadership Success(Proceedings of the National Academy of Sciences, 2019)

 

 

 

 

 

TIME MANAGEMENT

직원들은 좀처럼 마감 연장을 요청하지 않지만, 가끔은 그래야 한다

 

 

마감은 직장 스트레스의 주요 원인이다. 노동자들은 이를 안타깝지만 이미 정해져서 바꿀 수 없는 것으로 여기곤 한다. 하지만 마감의 압박에서 간단히 벗어날 수 있다면?

 

최근 연구는 직원들이 마감 연장을 요청하기 꺼리는 경향을 조사하고, 그런 경향이 대부분 잘못됐다는 사실을 발견한다. 연구진은 참가자 총 7241명을 대상으로 열 번에 걸쳐 실험을 실시했다. 일부 사람에게는 에세이 쓰기, 행사 계획 등을 상상하거나 수행하도록 하고 마감 연장을 요청할 수 있는 기회를 줬다. 다른 사람들은 이들을 감독하는 역할을 맡았다. 피험자들은 마감기한을 늦춰 달라고 말하기를 꺼렸는데, 주로 자신이 무능해 보일 거란 생각 때문이었다. 하지만 이런 두려움은 잘못된 것이었다. 감독관들은 추가시간을 요청하는 피험자들도 똑같이 유능하게 봤고, 다른 피험자들보다 훨씬 의욕이 넘친다고 평가했으며, 대체로 시간을 주는 데 너그러웠다.

 

연구진은 직원들에 대해추가시간을 요청해 얻으면 업무 스트레스를 줄이고, 업무 성과를 향상시킬 수 있다고 말한다. 관리자들에 대해서는직원들이 부정적으로 보일까 봐 걱정하지 않고 필요할 때 추가시간을 요청하도록 유도하는 방법을 전략적으로 생각해야 한다. 이를 위해 관리자들은마감 연장을 요청하는 게 무능하다는 뜻이 아니고, ⑵ 추가시간을 얻는 데 따르는 이익이 직원들의 생각보다 더 클 수 있다는 점을 분명히 밝혀야 한다고 조언한다.

 

참고자료Jaewon Yoon, Grant Donnelly, Ashley Whillans 공저, It Doesn’t Hurt to Ask (for More Time): Employees Overestimate the Interpersonal Costs of Extension Requests(연구논문)

 

 

TECHNOLOGY

인공지능 연구 분야의 새로운 리더?

 

중국 연구진이 내년에 인공지능에 관한 영향력이 큰 연구논문 발행 비중에서 미국 연구진을 앞지를 것으로 전망된다.

 

 

 

 

 

CUSTOMER SERVICE

인간의 손길은 얼마나 필요할까?

 

 

은행이나 병원처럼 사람들이 불안감을 느낄 수밖에 없는 환경에서 셀프서비스 기술이 점점 더 일반화되고 있다. 하지만 불안할 때 사람들이 조언을 구하는 경우가 많다는 점을 감안해, 연구진은 다음과 같은 의문을 품었다. 셀프서비스 기술이 고객관계에 어떤 영향을 줄까? 세 번의 실험을 통해 연구진은 사람과의 소통이 반드시 고객의 불안을 덜어주는 건 아니지만, 이를 통해 고객들이 자신의 결정에 더 만족하고, 해당 기업을 더 신뢰한다는 사실을 발견했다.

 

한 실험에서 219명의 참가자들에게 주제에 따라 다양한 시장 상황에서 다년간 10만 달러를 투자한다고 상상하도록 했다. 피험자들은 세 그룹으로 나뉘었다. 첫 번째 그룹은 다른 사람과 접촉할 수 없었다. 두 번째 그룹은 대화 버튼을 사용해 투자전문가와 접촉할 수 있었다. 세 번째 그룹은 동료 투자자들과 대화할 수 있었다. 연구진은 피험자들이 과제를 수행하기 전과 도중에 느끼는 불안감, 투자만족도, 투자도구를 제공하는 회사에 대한 신뢰도를 평가했다. 매우 불안한 시장침체기에 투자하는 피험자의 경우, 투자전문가든 단순한 동료든 대화할 수 있는 상황이 그들이 내린 결정의 만족도를 크게 높이고, 회사에 대한 신뢰를 잃어버리지 않게 막았다. 중요한 건, 실제로 대화 버튼을 사용한 사람이 거의 없는데도 이런 일이 일어났다는 사실이다. 단순히 다른 사람과 대화할 수 있다는가능성만으로도 충분했던 것 같다. 소비자대출 신청자 238명이 참가한 실제 실험에서는, 상담원과 연결할 수 있는 선택권이 대출 이용률을 16%까지 끌어올렸다.

 

“사람과 접촉할 수 있게 하면 고객의 의사결정에 대한 신뢰가 강화되고, 나아가 회사에 대한 신뢰도 높아진다.” 연구진은 말한다. 하지만기업이 이를 위해 비용이 많이 드는 서비스인력을 추가할 필요는 없다. 기업은 고객이다른 고객들과 접촉할 수 있게 함으로써, 사실상 거의 비용을 들이지 않고도 불안감이 높은 상황에서 고객의 선택 만족도를 향상시킬 수 있다.”

 

참고자료 Michelle A. Shell, Ryan W. Buell 공저, Mitigating the Negative Effects of Customer Anxiety Through Access to Human Contact(연구논문)

 

 

 

 

BOSSES

분통 터뜨려봐야 나아질 게 없다

 

 

흔한 충동이다. 상사에게 부당한 대우를 받았다고 생각할 때, 직원들은 종종 믿을 만한 동료에게 이 사실을 이야기한다. 어쨌든, 사회적 통념은 말 못하고 부글부글 속을 끓이느니 털어놓고 스트레스를 푸는 편이 낫다고 말한다. 하지만 최근 연구는 이렇게 분통을 터뜨리면 당장은 기분이 좋을지 모르지만, 시간이 갈수록 부하직원과 상사의 관계에 금이 가고, 직원들의 사회적으로 바람직한시민 행동citizenship behavior이 약화되는 경향이 있음을 발견했다.

 

연구진은 런던의 버스운전사 170명을 대상으로 상사에게 부당한 대우를 받고 동료들과 의논하는 문제에 대해 설문조사했다. 6주 뒤 연구진은 운전사들이 그동안 분노와 희망 같은 감정을 얼마나 경험했는지, 또 자신의 감정을 상하게 한 상사를 어느 정도 용서했는지 평가했다. 그로부터 다시 6주 뒤 연구진은 상사들에게 운전사들의 행동에 관해 물었다. 부당하다고 생각한 일을 동료와 의논한 운전사들은 분노가 커지고 낙천성이 줄었다는 결과가 나왔다. 게다가 이로 인해 남을 용서하고 서로에게 도움이 되는 방식으로 행동하는 능력도 감소했다. 미국 대학생들을 대상으로 한 후속실험에서도 같은 결과였다. 하지만 두 상황 모두 중요한 유의사항이 있었다. 화내는 사람의 말을 들어주는 사람이 더 긍정적인 시각으로 불행한 경험을 재구성하도록 도와주면 부정적인 영향이 사라졌다.

 

“직원들이 알아서 불공정에 관한 이야기를 중단하는 건 불가능할 뿐더러 섣부른 처사인 듯싶다.” 연구진은 말한다. “오히려, 우리는 직원들의 대화상대에 특별히 신경 써야 한다고 제안한다.” 또 관리자들에 대해서는이 연구로 상사의 불공정한 처사에 대해 직원들이 자기 의견을 개진할 수 있도록 배려하는 데 기업이 더 관심을 갖게 되길 바란다. 가능한 접근법으로는 상사들의 갈등관리능력 향상을 위한 교육, 직원들이 부당함을 글로 써서 표현하는 방법 등이 있다”고 조언한다.

 

 

참고자료Michael D. Baer , Pacification or Aggravation? The Effects of Talking About Supervisor Unfairness(Academy of Management Journal, 2018)

 

 

RELATIONSHIP BUILDING

나도당신의 네트워크에 끼워주세요

 

신입사원과 회사에 소유지분이 있는 사람은, 다른 이들보보다 낯선 사람의 요청에 더 쉽게 응하는 경향이 있다.

 

 

 

COMMUNICATION

지나친 자신감은 말로 표현하지 않을 때 덜 위험하다

 

 

사람들은 자신의 기술이나 지식을 대단히 확신하지만, 나중에야 자기가 뭘 하고 있었는지 전혀 몰랐다는 사실을 알게 되는 경우가 있다. 보통 자신감은 긍정적 속성으로 간주된다. 하지만 도를 넘어 위험해지는 때는 언제일까? 최근 연구는 자신감을 표현하는 방법에 달려 있다고 말한다.

 

 

 

 

연구진은 한 과제에 참여하게 될 참가자들이 두 사람을 관찰한 뒤, 그중 한 명을 파트너로 선택해야 하는 다섯 가지 실험을 진행했다. 어떤 실험은 성별에 초점을 맞췄다. 어떤 실험은 대면으로, 다른 실험들은 온라인에서 이뤄졌다. 각 사례에서 한 사람은 말이나 몸짓으로 자신감을 드러냈고, 다른 사람은 조심스러운 모습을 보였다. 피험자들은 압도적으로 자신만만한 사람을 선택했다. 선택을 마친 피험자들에게, 두 사람 다 연습 라운드에서 성적이 좋지 않았다는 사실을 알려준 뒤 누구와 더 함께하고 싶은지 다시 물어봤다. 피험자들은 여전히 조심스러운 사람보다 비언어적 방식으로 자신감을 표현했던 사람을 선호했지만, 이번에는 자신감을 노골적으로 내비친 사람을 외면했다.

 

비언어적 방식으로 자신감을 표현하는 것은, 호감 가는 상대에게 추파를 던지는 것과 비슷하다고 연구진은 말한다. , “당신에게 관심 있어요라고 노골적으로 말하기보다, 미소를 짓고 눈을 마주치는 편이 더 안전하다. 이런 비언어적 표현 방법이 그럴듯하게 부인할 수 있는 여지를 남겨두기 때문이다. 이와 비슷한 현상이 자신감을 표현하는 데도 적용된다. 연구진은 이렇게 썼다. “간접신호 덕분에, 우리는 비언어적 행동을 통해 자신감을 표현하는 사람들이 설령 성과가 부족하더라도 대가를 치르지 않고 이러한 신호의 이점을 이용할 수 있다고 주장한다.”

 

참고자료Elizabeth R. Tenney , Is Overconfidence a Social Liability? The Effect of Verbal Versus Nonverbal Expressions of Confidence(Journal of Personality and Social Psychology, 2019)

 

 

 

 

 

TALENT

본사에서 현지 직원을 채용해야 할 때

 

 

인재 선발 과정이 더욱 자동화되고 면접이 스카이프와 화상회의로 이동하면서, 여러 지역에 사업장이 흩어져 있는 기업들이 채용업무를 지사에서 본사로 옮겨야 할지 결정할 때가 왔다.

 

최근 연구는 언제 이런 변화가 도움이 되는지 실제 데이터를 사용해 탐구한다. 연구진은 미국의 한 대형 체인점의 33개월치 고용 데이터를 조사했다. 이 자료에 따르면, 회사는 각 매장 관리자가 매장별로 필요한 직원을 채용하던 방식에서 본사가 채용을 담당하는 방식으로 바꾸었다. 이런 변화는 회사가 팀워크, 친절, 친근한 서비스 등 조직의 가치를 수용하는 직원들을 원했고, 채용업무를 본사로 집중하는 게올바른 인성을 지닌 인재를 모집하는 데 더 도움이 되리라고 판단했기 때문이었다. 또한 일부 매장 관리자가 너무 바빠서 채용과정에 충분히 시간을 할애할 수 없고, 빈자리를 채우기 위해 무분별하게 채용하고 있다는 인식에 힘입은 바도 있었다.

 

연구진은 새로운 채용방식의 성공 여부를 판단하기 위해 신규 채용자의 이직 데이터를 살펴봤다. 이들은 지역의 매장 관리자들이 본사보다 정보상 이점을 갖고 있는 세 가지 상황을 확인했다. 매장의 고객 특성상 체인 전체의 고객 특성과 크게 다를 때, 매장에 단골이 많을 때, 매장이 본사와 멀리 떨어져 있을 때였다. 이는 지역 관리자가 본사에서 쉽게 얻을 수 없는 통찰력을 가질 공산이 크다는 사실을 의미한다. 이런 특성 중 두 개 이상에 해당하는 매장들은 중앙집중형 채용 방식으로 바뀌면서 비교적 높은 이직률을 보였다. 하지만 이런 특성이 없는 매장 가운데 중앙집중형 채용으로 전환한 매장들은, 지역분산형 채용을 계속하는 매장보다 직원 유지율 면에서 더 나은 것으로 나타났다.

 

신입사원의 이직률이 중요한 이유를 뒷받침하기 위해, 연구진은 연간 이직률이 높으면 주요 성과지표인암행관찰 점수mystery shopping scores’에도 악영향을 준다는 사실을 밝혀냈다. 암행관찰 점수는 손님으로 가장한 모니터 요원이 판매사원의 서비스 품질 등을 관찰한 뒤 매기는 평가 점수를 말한다. 연구진은 이렇게 결론 내렸다. “중앙집중형 채용방식의 도입은 기업의 가치에 부합하는 인재를 채용하는 데 충분한 자원이 투입되도록 할 수는 있지만, 매장 관리자의 지역적 지식을 소홀히 할 수도 있다.”

 

 

 

 

고든 램지 효과

문제점 많은 레스토랑을 개선해주는 <  고든 램지의 신장개업  > 같은 리얼리티 TV쇼에 등장한 레스토랑, 미용실, 기타 업체들이 문을 닫을 확률은 업계 평균보다 두 배 더 높다.

Russell S. Sobel , How Effective Are Expert TV Hosts at Saving Failing Businesses?

 

 

 

 

RETIREMENT

근로자들은 언제 사표를 낼까?

 

 

참고자료Carolyn Deller, Tatiana Sandino 공저, Who Should Select New Employees in Geographically Dispersed Organizations: Headquarters or the Unit Manager? Consequences of Centralizing Hiring at a Retail Chain(연구논문)

 

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