2019 7-8월호 스타트업의 영혼 란제이 굴라티(Ranjay Gulati)

FEATURES ENTREPRENEURSHIP

스타트업의 영혼

 

란제이 굴라티

하버드경영대학원 교수

 

 

 

 

기업은 조직의 기업가적 활력entrepreneurial energy을 지속시킬 수 있다. 심지어 기업이 계속 성장하는 와중에도 말이다.

 

 

 

 

IDEA IN BRIEF

문제점

기업이 성장함에 따라 진화하는 사업을 관리하기 위한 새로운 시스템과 구조가 필요하다. 그러나 기업들은 창업 초기 이해관계자의 마음을 끌고 그들에게 활력을 불어넣었던 원래의 정신과 본질을 너무 자주 잃어버린다.

 

연구결과

빠르게 성장하는 12개 벤처기업의 200명이 넘는 창업자 및 경영진과의 인터뷰를 통해스타트업의 영혼이 실제로 존재하며 이를 세 가지 핵심 요소로 나눌 수 있다는 사실을 알게 됐다. (1)사업의도(회사의 존재 이유), (2)고객관계 (고객과 고객이 원하는 것에 대한 확실한 집중), (3)직원경험(직원들이 목소리를 내고 직접 선택할 수 있도록 허용)이 그것이다.

 

해결책

기업이 와비파커와 넷플릭스, 블랙록의 뒤를 따르고 세 가지 요소를 전략과 일상적인 운영의 중심에 두기 위해 무엇을 해야 하는지에 대해 보다 의식적으로 생각하면 영혼을 보존하거나 되살릴 수 있다.

 

 

 

 

 

스타트업에는 손에 잡히지 않지만 필수적인 뭔가가 있다. 바로 활력이고 영혼이다.창업자들은 그 존재를 느낀다. 창업 초기의 직원들과 고객 역시 알아차리는 스타트업 특유의 에너지는 사람들이 재능과 돈, 열정을 쏟도록 북돋우며 긴밀한 연대감과 공동의 목표를 키워준다. 이런 정신이 계속되는 한 몰입도는 올라간다. 그 결과 스타트업은 애자일하고 혁신적으로 유지되며 성장은 촉진된다. 그러나 이 영혼이 사라지면 기업은 흔들릴 수 있으며 모두가 그 상실을 감지한다. 뭔가 특별한 게 사라진 거다.

 

 

‘스타트업의 영혼에 대해 처음으로 말해준 사람은 포천 500대 기업의 한 최고경영자(CEO)였다. 그는 조직 내 스타트업을 되살려보기 위해 노력하고 있었다. 많은 대기업이 이런수색구조 작업을 시도해 본다. 하지만 이는 기업이 성숙함에 따라 원래의 정신을 유지하기 어렵다는 불행한 진실을 반영한다. 창업자와 직원들은 종종 영혼과 문화, 특히 밤샘작업과 융통성 있는 직무기술, 티셔츠 차림의 출근, 피자, 무료 음료, 가족 같은 느낌의 회사로 대표되는 자유분방한 정신을 혼동한다. 그들은 영혼이 사라져갈 때가 돼서야 이를 알아채고 그에 대한 향수를 불러일으킨다. 투자자들은 때로 기업의 핵심 정서를 짓밟으면서, 회사를전문화하고 시장수요에 맞춰 선회하게 한다. 게다가기업가적 사고방식entrepreneurial mindset을 회복하려는 조직은 행동규범에 대해서는 언급하지만 정작 중요한 일에는 관심을 두지 않는 피상적인 접근방식을 취하는 경향이 있다.

 

지난 10년 동안, 나는 이 문제와 이를 극복할 수 있는 방법을 더 잘 이해하기 위해 창업자 및 임원들과 200번 이상의 인터뷰를 하면서 12곳 이상의 빠르게 성장하는 벤처기업에 대해 연구해 왔다. 많은 회사들이 고유의 본질과 창의성, 혁신성, 활기를 유지하는 데 어려움을 겪고 있다. 반면 일부 회사는 매우 효과적으로 이를 유지하고 있으며 그로 인해 이해관계자와의 좋은 관계를 유지하고 사업을 계속 발전시켜 나가고 있다. 기업가나 컨설턴트, 나와 같은 학자는 기업이 성장함에 따라 구조와 시스템 구현의 필요성을 강조하다가 정신보존의 중요성을 놓쳐 버리기 일쑤다. 우리는 두 가지 모두에 집중할 수 있으며 그렇게 해야만 한다. 경영자들은 노력과 결단을 통해 조직 안에서 올바름과 진리를 가르치고 보호할 수 있다.

 

 

조직의스피릿을 찾아서

 

스타트업이 영혼이 있는지 없는지 투자자와 창업자들이 서로 다른 견해를 가지고 있는 게 그리 놀라운 일은 아니다. 연구를 통해 나는 벤처캐피털이나 프라이빗에쿼티회사의 일부 임원이 이를 환상이거나 부적절한 개념으로 폄하하는 경향이 있다는 사실을 알게 됐다. 그들의 초점은 투자한 기업에 전문적인 경영과 절차상의 규율을 적용하는 데 맞춰져 있다.

 

반대로 대부분의 창업자는 자신의 스타트업에는 사명과 비즈니스모델, 인재를 뛰어 넘는 무언가가 있다고 믿었다. 비록 그것이 무엇인지 정확하게 표현하지는 못했지만 말이다. 예를 들면 하워드 슐츠Howard Schultz는 그의 저서온워드 >에서 스타벅스의 영혼에 대해 다음과 같이 설명했다. “우리 지점과 파트너(직원)들은 협력을 통해 오아시스 같은 행복한 느낌의 편안함, 연결된 느낌을 제공하고 커피와 지역공동체에 대한 깊은 존경심을 가질 때 최고의 능력을 발휘한다.” 나는고객과 회사에 대한 충성심이 자신의 기업을 훌륭하게 만들어준핵심적인 본질이라고 밝힌 다른 창업자를 인터뷰했다. 또 다른 창업자는 이 본질에 대해대담한 목표와 일련의 공통된 가치를 중심으로 구축된 공유된 목적이라고 말했다. 창업 초기 직원들은 서배스천 영거Sebastian Junger가 저서트라이브 >에서충성심과 소속감, 인간의 의미를 찾는 끊임없는 탐색이라고 언급한 것처럼 회사와 자신을 강하게 동일시하는 느낌을 가졌다고 말했다.

 

나는 자신의 기업을 가장 잘 아는 이들이 뭔가를 알고 있다고 확신하게 됐다. 인간의 영혼은 종종진정한 자아the real self로 묘사되곤 한다. 힌디어로는 아트만atman, 히브리어로는 네샤마neshama. 기독교 신학자와 서양 철학자는 오랫동안 영혼에 대해 논쟁을 벌여왔지만 많은 이들은 영혼의 존재를 믿었고 시간이 지나면서 그 영속성에 대해서도 믿게 됐다. 내가 인터뷰한 수십 명의 창업자와 스타트업 직원들도 이와 비슷한 생각을 가지고 있었다. 그들은 자신의 조직이 모든 이해관계자가 얽혀 있는진정한자아를 가졌다고 인식했다.

 

 

영혼을 구성하는 요소들

 

이해관계자를 몰입시키고 벤처기업의 성공을 이끌어낸 영혼의 특정 요소가 무엇인지에 대한 목록을 작성할 수 있을지 궁금해졌다. 다시 말해, 기업이 성장함에 따라 경영자가 정말로 보존해야 할 스타트업의 측면은 무엇일까?

 

조사 결과, 세 가지 요소가 합쳐져서 독특하고 영감을 주는 업무환경을 만드는 것으로 나타났다. 바로 사업의도와 고객관계, 직원경험이다. 이들은 단순히 행동을 형성하기 위해 고안된 문화적인 규범이 아니다. 더 깊은 영향을 미치며, 뭔가 다른 더 강렬한 종류의 헌신과 성과를 이끌어낸다. 단순히 거래를 하는 게 아니라 업무 관계를 만들면서 일의 의미를 형성한다. 최종사용자에 대한 서비스의 개념과 직장 생활이 주는 독특하고 본질적인 보상과 함께 직원들은 활력이 넘치는 아이디어를 내놓는다. 사람들은 회사와 정서적인 유대감을 보이며 이러한 유대감은 조직에 활기를 불어넣는다.

 

 

 

 

사업의도.내가 연구한 벤처기업은 모두 나름의 고무적인 목적을 가지고 있다. 보통 이러한사업의도는 창업자로부터 나온다. 안정적인 직장 대신 일은 오래하면서 월급은 적게 주는 직장으로 오도록 사람들을 설득할 때 들려주는 그런 이야기다. 나와 인터뷰한 사람들이 기업에 합류하도록 이끈 요소 중에는 궁극적으로 돈벼락을 바라는 욕구를 포함해 여러 가지가 있었다. 하지만 그들 모두 어떤 식으로든역사를 만들고더 큰 무언가의 일부가 되고자 하는 높은 욕망을 품고 있었다. 그들은 제품이나 서비스가 만들어지거나 유통되고 소비되는 방식을 바꿔 사람들의 삶을 개선하는 기업을 만들고 싶었다. 많은 벤처기업이 사명이나 사업영역을 정의해 놓는다. 하지만 내가 밝혀낸 의도는 이보다 더 멀리 나아가 거의 실존적인 의미를 갖는다. , 존재의 이유인 셈이다.

 

2011년 수십억 달러 규모의 정보 서비스 및 인력채용회사 리쿠르트 홀딩스Recruit Holdings에서 시작된 일본 기업 스터디 사푸리Study Sapuri를 보자. 신입사원에 가까웠던 야마구치 후미히로Fumihiro Yamaguchi는 내리막길을 걷고 있는 리크루트의 교육사업을 회생시키기 위한 계획을 세웠다. 학생들이 대학 입시를 위한 참고서를 무료로 이용할 수 있는 웹사이트를 만드는 계획이었다. 그는 사내 벤처 창업과 관련된 내부 그룹에 아이디어를 제출하면서 웹사이트는 더 많은 사람들이 학습 자료에 접근할 수 있도록 제공함으로써 일본의 교육 불평등을 해소할 수 있다고 설명했다. 이는 리크루트의 오랜 사명인 사회를 위한 새로운 가치 창출과 잘 맞아떨어지는 의도였다.

 

 

사진

 

 

스터디 사푸리는 설립 이후 진화를 거듭했지만 본래 의도에서는 한 번도 벗어나지 않았다. 몇 가지만 소개하자면, 대학 진학 준비 서비스와 고교 교사들이 학력이 부족한 학생을 가르칠 때 이용하는 서비스를 시장에 내놓았다. 또 초등학교와 중학교 교재 및 학업 코칭을 포함하도록 내용을 확장했다. 2015 4월 스터디 사푸리는 모회사를 통해 동남아시아 시장에 비슷한 서비스를 제공하는 퀴퍼Quipper를 인수했다. 퀴퍼의 설립자인 와타나베 마사유키Masayuki Watanabe는 스터디 사푸리의 의도가 좋아서 인수합병 거래가 마음에 들었다고 말했다. “우리는 배움이 특권이 아니라 권리라고 믿는다. 두 회사 모두 같은 비전을 공유하고 있는 셈이다.” 회사의 최고 인재들도 똑같이 느꼈다. 한 직원은 내게이런 문제에 대처한다는 생각에 끌렸다면서내가 입사하게 된 동기는 고객에게 진정한 가치를 제공하기 위해서였다. 사용자와 그들의 부모는 학습능력이 실제로 개선되고 있다는 사실을 확인할 수 있다고 말했다. 2019년 초에 이르러 스터디 사푸리는 598000명의 유료회원을 가진 리크루트 교육사업의 중심 브랜드로 떠올랐다.

 

고객관계. 내가 연구한 성공적인 기업에서는 고객과의 깊은 유대도 두드러지게 나타났다. 창업자와 직원은 제품과 서비스가 목표로 삼았던 사람들의 관점과 필요를 깊이 이해했으며 자신의 에너지와 창의력이 발휘되는 특별한 방식으로 그들과 개인적으로 연결돼 있다고 느꼈다. 나이키는 초창기에 에킨스Ekins라고 불리는 영업사원을 미국 전역에 파견했다. 에킨스는 나이키(Nike)를 반대로 써서 만든 말인데 회사 제품을 앞뒤로 잘 알아야 한다고 해서 붙인 이름이다. 이들은 운동화 구매자를 대상으로 마케팅을 할뿐만 아니라 그들로부터 통찰을 수집해 해당 정보를 본사에 전달했다. 공동창업자이자 당시 CEO였던 필 나이트Phil Knight를 포함한 많은 에킨스는 브랜드에 대한 열정이 넘쳐서 지금은 너무도 유명해진 나이키 로고를 발이나 다리에 문신으로 새기고 다녔다.

 

글로벌 자산관리 기업인 블랙록BlackRock의 사명은 창사 이래 전산화된 운영 플랫폼을 통해 시장 동향을 유연하게 예측하고 위험을 최소화해서 고객의 재정 상황을 개선하는 것이었다. 공동 창업자 겸 CEO 래리 핀크Larry Fink는 회사와 고객과의 유별나게 가까운 관계를 거듭 강조한다. 이러한 헌신은 핀크가 초창기에 내린 결정, 즉 블랙록은 절대 자체 계정으로 거래하지 않겠다는 결단에서 잘 나타난다. 많은 다른 회사들은 수익성이 매우 높은 이런 종류의 거래를 하곤 하지만, 이는 이해 상충을 초래할 수 있다. 핀크는유혹은 엄청나지만 그렇게 하면 고객에게 블랙록이 신탁회사라고 말할 수 없다고 설명했다.

 

블랙록의 고객중심 경영은 경쟁우위를 제공해 회사가 더 많은 자산을 유치할 수 있게 해줬으며 동시에 직원들에게는 하나의 구호가 돼버렸다. 한 직원은고객에 대해 이야기하지 않고는 대화를 나눌 수 없다. 고객이 중요하기 때문이라고 말했다. 다른 직원은고객이 원하고 필요로 하는 것을 진정으로 이해한 뒤에야 우리의 전문성을 적용할 수 있다며 회사가 공감을 강조하는 점을 부각시켰다. 또 다른 직원은실제 사람들을 돕는 정말 간단하고 명확한 아이디어, 더 나은 재정적인 미래 건설에 대해 얘기했다. 최근 몰입 설문조사에서 블랙록 직원의 80% 이상이 자기 업무의 기본적인 요구사항을 넘어서는 일을 할 동기부여가 돼 있다고 답했다.

 

직원경험.연구를 통해 스타트업의 세 번째 무형의 필수요소를 찾아낼 수 있었다. 이건 일 자체의 경험과 연관된다. 성공적인 젊은 기업을 다른 기업과 구별 짓는 건 고정관념대로재미있거나미친문화가 아니라 직원들이 일하면서 마주치는 특이한 창의성과 자율성이다. 이는 더 큰 몰입과 더 나은 결과를 낳는다. 경영자들은 사업의도를 명확하게 하고 고객관계를 강조한 뒤 직원들에게 내가프레임워크 안에서의 자유라고 부르는, 잘 정립된 경계 안에서 일할 자유를 준다. 이와 함께 추구할 전략이나 개발할 제품과 같은 핵심 의사결정에 영향을 끼칠 수 있는 기회도 준다. 자기목소리를 내고 원하는 바를선택하는 두 가지를 다 갖게 된 직원들은 자신의 일을 더 가치 있게 여기며 동료 및 회사 자체와 유대관계를 형성했다.

 

안경 소매업체 와비파커Warby Parker 2010년 창업 이후 직원경험을 강조해 왔다. 팀원들은 독립적으로 생각할 수 있어야 하며 회사는 자기주도형 인재를 고용한다. 한 임원은 내게 아무도 일을 끝내기 위해서매니저와 매일 만나야할 필요는 없다고 말했다. 개인적인 표현과 솔직하고 창의적인 조언이 높은 평가를 받으며 직원들은 자신을 검열할 필요가 없다고 느낀다. 이와 함께 공동 창업자인 닐 블루멘털Neil Blumenthal은 직원들이 분기별로 자신의 기술 아이디어를 제안하는이니셔티브시스템을 구축했다. 분기마다 표창도 한다. 블루풋 부비 상Blue-Footed Booby award수상자를 선정해 회사 핵심 가치에 모범이 되는 직원들을 기린다.

 

많은 똑똑한 기업들은 직원들이 목소리를 내고 선택을 하도록 장려하는 프로그램을 사용하고 있다. 직원이 500명 이상이고 빠르게 성장하고 있는 한 벤처기업의 설립자들은 모든 신입사원을 5인 팀에 배정하고 각 팀에게 3개월 동안 회사의 기존 사업 중 하나를 파괴할 수 있는 사업을 만들라고 요청한다. 만들고 나면 해당 참여자는 하던 작업을 계속할지, 조직 안에서 다른 일을 할지 결정할 수 있다. 이 회사가 시작한 많은 신규 사업들이 이 프로그램에서 나왔다.

 

 

조직의 영혼은 어떻게 죽는가

 

연구의 대상이 된 기업 중 일부에서는 투자자의 간섭이나 경영자의 행동, 또는 두 가지 모두 때문에 시간이 지나면서 스타트업의 정신이 쇠퇴했다. 책임자들은 성장을 추구하다가 자신들이 가진 것을 잘 이해하지 못했거나 그 유용성을 제대로 헤아리지 못하게 됐다. 처음에는 생존을 위한 긴급한 필요가, 이후에는 사업을 확장해야 한다는 압박감이 그들을 이 위험한 길로 내몬 것이다.

 

신생기업들은 미친 듯이 확장하는 모드에 돌입하곤 한다. 기업 경영자는 고도로 전술적이 되고 빠르고 반복적으로 선회하게 될 수도 있는데, 기본적인 사업의도가 일정하게 유지되고 지속적으로 소통된다면 괜찮다. 하지만 그렇지 않으면 경영자들의 변화하는 초점은 문제가 될 수 있다. 제품과 서비스에 너무 열중하고 현금 창출에 너무 집착하다가 고객과 직원 모두의 말을 듣지 않고 이들과 협력도 하지 않게 될 수 있기 때문이다.

 

스타트업은 성장하면서 기강과 질서를 심어주지 않으면 실패하는 경향이 있다. 나와 다른 이들의 연구가 보여주듯이, 공식적인 시스템과 프로세스를 추가하고 전문 경영자를 고용할 필요가 있다. 이러한 변화는 사려 깊게 이뤄지면 엄청나게 생산적이 될 수 있다. 모든 초기 이해관계자가 의견을 내고, 모두가 사업의도를 마음속에 새기고, 고객과의 유대 및 팀 경험이 유지됐을 때가 그렇다. 그러나 관료주의와새로운 피가 더해져 직원들을 숨막히게 하고 고객을 단절시키며 스타트업 같은 활기entrepreneurial flair는 사라지게 만들 위험성이 존재한다. 창업자를 대신해 기업의성장 단계를 책임지기 위해 영입된 노련한 CEO 여러 명을 인터뷰 했는데, 이들은 좋은 의도에도 불구하고 기업의 정신을 빠르게 짓밟아버렸다.

 

예를 들어 인도의 모바일기기 업체 마이크로맥스Micromax의 창업자 4명은 2011년 기업의 전략적 계획, 공급망 관리, 인사 및 기타 기능 경영권을 전문적이고 더 경험 많은 경영진에게 넘겼다. 많은 부분 이러한 변화는 필요하기도 했고 동시에 성공적이었다고 설명할 수 있다. 다양한 성과를 이끌어냈기 때문이다. 하지만 희생도 있었다. 많은 직원들은 고위경영진에 대한 직접적인 접근성뿐 아니라 고객에 대한 진정한 통찰력과 명확한 추진 목적을 잃었다고 느꼈다. , 마이크로맥스가 영혼을 잃었다고 느낀 것이다. 창업자들 또한 이러한 변화에 점차 불편해졌고 2013년 긴장이 최고조에 달했을 때 다시 돌아오기로 했다. 나중에 이들은 외부 경영자로 이뤄진 새로운 팀에 경영권을 줬는데, 똑같은 일이 반복될 뿐이었다.

 

기업의 영혼이 사라져가거나 없어졌다는 사실을 인식하려면 때때로 위기가 닥쳐야 한다. 페이스북과 우버는 둘 다 최근 고객에게 자신들의 실수에 대해 공개적으로 사과한 바 있다. 2018년 수백 명의 구글 직원들은 구글이 중국 내 반체제 인사들에 대한 억압을 쉽게 만드는 검색엔진 개발 계획을 중단하라고 요구했다. 그들은 회사에 보내는 서한에서우리 중 많은 수가 구글이 지향하는 가치를 염두에 두고 구글에 취업을 결정했다그중에는 구글이 기꺼이 이익보다 가치를 더 중요시 한다는 점도 포함돼 있다고 밝혔다.

 

 

영혼 보호하기

 

빠르게 성장하는 역동적인 기업들이 구조와 규율을 더하면서도 조직에 의미를 부여하는 세 가지 핵심요소를 그대로 유지하는 중간지대를 찾는 건 가능하다.

 

넷플릭스는 DVD를 우편으로 보내주는 사업에서 다음 단계 비즈니스로 눈을 돌리면서, 비디오 유통에서 영화와 TV프로그램 제작으로 방향을 틀었다. 이는 미국에서 세계 구석구석으로 모델을 수출하는 것과 동시에 이뤄졌다. 한 조직이 수많은 심오한 변화를 겪으면서 원래의 본질을 유지한다는 건 쉽지 않은 일이다. 하지만 넷플릭스는 해냈다. 부분적으로는 그러한 조치가 최고의 글로벌 엔터테인먼트 배급업체가 되고 전 세계 콘텐츠 제작자들이 시청자들을 찾을 수 있게 돕겠다는 핵심 의도와 맞아 떨어졌기 때문이다. 그들은 고객에게 최고의 서비스를 제공하고, 공급자에게 가치 있는 파트너가 되며, 투자자에겐 수익성 있는 성장세를 유지하고, 직원에게는 커다란 영향을 미칠 수 있는 기회를 제공한다는 브랜드 약속 또한 지켜냈다.

 

넷플릭스는 매우 성공적인 자체 제작 콘텐츠를 비롯해 시청자를 직접적으로 염두에 두고 혁신적인 새로운 제품을 만들어냈다. 또한 매니저들이 조직 전반과 운영에 대한 배경 상황을 알려주고 직원들이 정보에 기반해 직접 결정을 내릴 수 있는 자유를 줌으로써 직원경험을 유지했다. 최고인재경영자 제시카 닐Jessica Neal에 따르면우리는 당신이 일을 정말 잘한다고 생각한다. 당신이 일하는 방식에 대해 왈가왈부하지 않고 당신이 일을 잘할 수 있도록 신뢰하고 힘을 실어줄 것이라는 메시지를 줬다. 채용담당 직원들은 이러한 문화에 맞는 직원을 채용하고 그들이 제대로 된 방향으로 길을 찾아갈 수 있도록 훈련시킨다. CEO인 리드 헤이스팅스Reed Hastings와 경영진은 직원들이 목소리를 내고 직접 선택하도록 유도하기 위해 고안된 여러 정책을 실시했다. 그들은 휴가시간 제한을 없앴고, 공식적인 인사 관련 규정을 상식적인 지침으로 대체했으며, 솔직한 피드백을 장려했고, 의사결정 과정을 개방했다. 닐은아이디어는 모두가 함께 대화하면서 나왔다고 내게 말했다.

 

 

 

 

스타트업으로 시작해 성장한 다른 성공적인 연구대상 기업들과 마찬가지로 넷플릭스는 성장하면서 완고함과 유연성을 둘 다 놓치지 않았다. 어떤 분야에서는 필요에 따라 계획을 포기하거나 변경하면서 급진적인 불가지론agnosticism[1]을 실천했다. 하지만 사업의도, 고객관계, 직원경험에 있어서는 해를 거듭할수록 더욱 강화하고 보호하면서 타협하지 않는 자세를 취했다. 이는 기업의 영혼을 선제적으로 보호하는 데 효과가 있었다.

 

스타트업 정신의 세 가지 요소 중 한 가지가 쇠퇴하더라도 기업은 그 문제에 대처할 수 있다. 와비파커의 이니셔티브 프로그램을 더 자세히 살펴보자. 이 유통업체가 인력을 키우고 새로운 경영인력을 추가하면서 고위경영진은작은 기업 같은 느낌을 잃지 않는 것에 대해 이야기했다. 하지만 한때 우선순위 프로젝트를 선정하는 데 도움을 줬던 회사의 소프트웨어 엔지니어들은 이제 그저 그들에게 주어진 일만 하고 있었다. 회사는 이 문제를 해결하고 직원경험을 과거로 되돌리기 위해와블스Warbles라는 프로그램을 개발했다. 이는 웹페이지 변경, 주문처리 작업흐름 개선 등 새로운 기술 이니셔티브new technology initiatives를 엔지니어들이 제안하고 옹호하도록 독려하는 프로그램으로, 최종 결정은 고위경영진의 검토와 투표를 통해 이뤄진다. 이 프로그램은 의도 또한 강조한다. 공동 창업자 데이브 길보아Dave Gilboa제안되는 모든 작업에 대해 우리의 전략적인 목표와 관련된 측정항목을 첨부해 달라고 부탁한다고 말했다. 또한, 프로젝트는 받은 표의 수에 따라 순서가 정해지긴 하지만 엔지니어들은 그들의 우선순위와 맞아떨어지고 최대의 가치를 만들어 낼 수 있다고 생각하면 목록에 있는 프로젝트는 아무거나 선택해 추진할 수 있다. 길보아는엔지니어들이 배우고 싶어하는 새로운 작업이거나 신기술일 경우 그런 자유를 준다고 말했다. 수석 소프트웨어 엔지니어인 애덤 샤트로브스키Adam Szatrowski자율성이 빛을 발하는 사례라고 덧붙였다.

 

영혼에 입은 상처가 특히 심할 때는 창업자가 돌아와서 복원을 하기도 한다. 하워드 슐츠는 2008년 스타벅스에 CEO로 복귀했다. 그는스타벅스 브랜드 고유의 무언가가 사라졌다는 걸 감지했다고 책에 설명했다. 이후 몇 달 동안 그는 회사의 정신을 되살리기 위해 여러 조치를 취했다. 주목할 만한 부분은 경영자들이 브랜드에 대해 폭넓게 생각해 보는 외부 회의를 소집했고, 고객관계에 특별히 집중했다는 점이다. 그는 고위경영진에게 다음과 같이 말했다. “우리의 생각을 걸러내는 유일한 기준은 다음과 같아야 한다. 이것이 우리를 자랑스럽게 만들 것인가? 고객경험을 개선할 것인가? 우리 고객의 생각과 마음속에 있는 스타벅스를 더 낫게 만들 것인가?” 몇 주일 뒤 그는 변화 계획을 투자자들에게 제시하는 자리에서 회사의 본래 사업의도로의 복귀를 호소하면서 다음과 같이 말했다. “여기 이 자리에는 커피를 중심으로 전국적인 브랜드를 만들 수 있고, 사회적인 양심을 가진 기업을 만들어갈 수 있을 것이라는 젊은 기업가의 꿈을 믿어준 사람들이 함께 하고 있습니다. ···이제 당신과 다른 많은 이들에게 다시 스타벅스를 믿어 달라고 설득할 때입니다.”

 

설령 창업집단이 그다지 중요하지 않게 여길지도 모르지만, 조직의 영혼을 안전하게 보호하는 건 매우 중요한 임무다. 지배구조나 주식 분할과 같이 핵심적인 의사결정과 동등한 수준이라고 봐야 한다. 넷플릭스와 나이키, 블랙록, 와비파커, 스터디 사푸리, 스타벅스는 모두 처음부터 이들을 위대한 기업으로 만든 비법을 보전하려는 창업자의 신중한 노력 덕분에 스타트업으로서 꽃을 피울 수 있었다. 장기적으로, 강력한 영혼은 다양한 이해관계자를 끌어들이고 고무시킨다. 기업들은 절차와 규율, 전문화를 진행하면서도 사업의도, 고객관계, 직원경험의 영적인 삼위일체를 유지하기 위해 노력해야 한다. 이는 성장뿐 아니라 위대함으로 가는 비밀이다. 

 

번역 김선우 에디팅 이방실

 

[1]세계의 인식가능성을 부인하고, 인간은 의식으로부터 독립한 객관적 실재에 대해서는 확실한 것은 아무것도 알지 못한다는 반()유물론적 주장

 

란제이 굴라티(Ranjay Gulati)는 하버드경영대학원 경영학과 교수다.

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