2019 9-10월호 보이지 않는 팀의 힘 애슐리 구달(Ashley Goodall)
마커스 버킹엄(Marcus Buckingham)

보이지 않는 팀의 힘

업무에 가장 몰입하는 직원들은 회사도 눈치채지 못하는 방식으로 협력한다.

마커스 버킹엄, 애슐리 구달

 

 

여기 간호사 두 명이 있다. 각각 다른 병원에서 같은 일을 한다. 한 사람은 환자들을 정성껏 돌보지만 다른 한 사람은 아니다. 왜일까?

 

조던은 미국 스탠퍼드대학병원 정형외과에서 3년째 임상간호사로 일하고 있다. 얼마 전 우리와의 인터뷰에서 조던은 환자 한 명 한 명의 회복을 돕는 데만 몰두할 수 있어서 얼마나 좋은지 이야기했다. 그러면서 환자의 가족, 사례관리자, 물리치료사, 의사, 작업치료사, 사회복지사, 간호사가 힘을 모아 각 환자에게 맞는 최상의 간호방법을 선택하는 이 병원의 종합적 접근법이 특히 마음에 든다고 말했다.

 

 

조던과 마찬가지로 약 3년째 임상간호사로 근무하는 프리츠는 다른 병원 다른 과에 소속돼 있다. 조던처럼 장시간 근무를 하지만 그가 일하는 병원은 조던의 병원처럼 종합적으로 환자를 돌보지 않는다. 프리츠는 이 병원에서 근무하는 간호사 76명 중 한 명일 뿐이다. 모든 간호사는 매주 교대근무를 하며, 두 명의 행정관리자와 한 명의 간호관리자가 이들을 감독한다. 프리츠는 요즘 힘든 나날을 보내고 있다. 처음 이 일을 시작할 때만 해도 그는 조던 못지않게 열정적인 간호사였다. 하지만 지금은 몸과 마음이 지쳐서 일을 그만둘까 고민하고 있다.(조던은 실제 인물이고, 프리츠는 우리가 만난 수많은 간호사들을 조합한 가상의 인물이다.)

 

조던과 프리츠는 둘 다 일상적으로 업무에 대한 중압감을 느낀다. 간호사가 원래 스트레스가 많은 직업인 데다 시스템은 과부하 상태고, 서류작업은 끝이 없고, 환자를 간호하면서 느끼는 심적 부담은 만만치 않고, 실수를 저질러 소송에 휘말리지는 않을까 늘 걱정해야 한다. 프리츠는 극심한 스트레스에 시달리고 있다. 매일 아침 출근길 버스 안에서이건 기계적인 삶이야라고 느낀다. 직장생활을 그저 견뎌내면서 가능하면 아무것도 하지 않으려고 애쓴다. 일에 전혀 몰입하지 못하고 있는 것이다. 조던의 상황은 다르다. 조던에게 직장생활은 부담이 아니라 활력소다. 조던은 일에 완전히 몰입해 있다. 조던이 돌보는 환자들의 건강결과 역시 이런 사실을 반영해 준다.

 

조던과 프리츠는 간호사의 사례지만, 이런 예는 도처에 있다. 같은 직종에 종사하는데 누구는 아주 성공적인 직장생활을 하고 누구는 하루하루 견디는 것도 버거워하는 사례는 지금 전 세계 어디에서나 찾아볼 수 있다. 오늘날 기업들은 프리츠를 조던으로 변화시키는 방법을 고심 중이다. 다시 말해, 직원들의 업무몰입도를 높이는 방법을 강구하고 있다. 지금까지 직원의 업무몰입도를 개선하려는 기업들의 시도는 일관된 결과를 보여주지 못했다. 우리는 어디가 잘못됐는지 알고 싶었다.

 

 

우리는 왜 업무몰입을 중요하게 생각할까? 그리고 무엇을 잘못하고 있을까?

 

업무몰입engagement이 정확히 무엇일까? 직감적으로 우리는 이 용어가 사람들이 업무에 얼마나 열중하고 열의를 보이는지와 관련돼 있다는 걸 안다. 그런데 업무몰입을 어떤 태도의 집합으로 더 엄밀하게 정의한 덕분에, 우리는 업무몰입도를 측정하고 업무몰입이 성과에 끼치는 영향을 이해할 수 있게 됐다. 이런 연구는 1980년대와 1990년대 갤럽에서 시작했고 우리를 비롯한 수많은 연구자들에 의해 이어져 왔다. 이제 우리는 직원들의 특정한 태도를 보고 생산적인 행동을 할 것인지 예측할 수 있으며, 기업과 관리자와 개인이 이런 태도를 개선하거나 바꾸는 방법이 있다는 사실을 알게 됐다. 이런 태도가 어떤 일관된 주제들을 중심으로 형성돼 있다는 사실도 알게 됐다. 명확한 목적의식, 직원들이 공통적으로 가치 있거나 중요하게 여기는 것, 심리적 안정감, 미래에 대한 확신 등이다. 또한 이런 태도의 집합이 한 사람, 하나의 팀, 혹은 한 기업에서 발현되는 것을 보고 이를업무몰입이라고 부를 수 있다는 것도 우리는 알게 됐다. 마지막으로, 직원의 개인적 감정과 경험에 대한 명확한 진술 몇 가지를 이용해 측정한 업무몰입도를 기반으로, 어떤 근무환경이 생산성, 혁신, 이직 방지 등 다양한 긍정적 효과를 이끌어낼 수 있는지 파악할 수 있다는 것도 안다.

 

 

그런데 여러 시기와 다양한 국가의 업무몰입도 집계 수준을 보면, 조직문화를 개선하려는 노력부터 철저한 성과관리에 이르기까지, 기업이 업무몰입도를 높이기 위해 지금껏 취해온 각종 조치가 별 효과를 거두지 못했음이 금세 명확해진다. 필자 중 한 명인 마커스는 갤럽과 함께 진행한 업무몰입도 연구를 계기로 최근 ADPRI(ADP 연구소)에 합류해, 일터에서 직원과 업무성과에 대한 연구를 이끌고 있다. 마커스 연구팀은 지금까지 수행된 업무몰입도 연구 중 가장 광범위하고 방법론적으로 일관되게 진행한 글로벌 연구를 얼마 전 마무리했다. 연구팀은 19개국 성인 근로자의 대표 표본(국가별 응답자 1000)을 대상으로 신빙성 있게 업무몰입도를 측정할 수 있는 여덟 가지 진술에 답하도록 했다.(197p ‘업무몰입의 구성요소참조) 연구 결과 근로자 가운데 약 16%만이 조던처럼 업무에 완전히 몰입했고, 84%는 프리츠처럼 기계적으로 일했다.

 

이런 결과는 분명 갤럽을 비롯한 많은 연구자들이 진행한 과거의 조사 결과보다 희망적이지 않다. 게다가 직원들의 업무몰입이 사업부 단위의 직원 생산성을 이끌어내기 때문에, 지난 40년간 미국의 1인당 생산성 증가율이 연 1%를 겨우 웃도는 수준에 머물러 있고 영국 독일 등 다른 선진국의 수치는 이조차도 안 된다는 사실은 예측했던 바다. 확실히 다른 대안이 필요하다.

 

핵심은 업무몰입을 실질적으로 이끌어내는 동력을 이해하는 것이다. 지난 몇 년 동안 우리는 그 답을 찾는 데 실패했다. 대부분의 사람이 조던과 프리츠의 경험 차이를 평가할 때 보통 다음 두 가지 중 하나의 방식으로 설명한다. 첫 번째는 조던이 일하는 병원은 조던과 잘 맞지만, 프리츠가 일하는 병원은 프리츠와 잘 맞지 않는다는 것이다. 그래서 프리츠의 삶과 업무성과를 개선하려면 프리츠가 일하는 병원 전체에 초점을 맞춰야 한다. , 병원이 간호사들을 더 많이 지원해야 한다. 병원이 직원들의 일과 휴식의 균형을 맞춰주려는 의지를 더 분명히 해야 한다. 병원이 자사의인재 브랜드talent brand’[1]를 홍보하고, 병원이 원하는 간호 인재상과 간호사의 바람직한 자세를 더 명확히 밝혀서 직원들이 올바른 업무태도를 더 잘 이해할 수 있도록 도와야 한다. 이런 발상을 흔히문화라고 부른다. 원래 문화를 우선시해서 직원들의 경험에 관심을 두는 기업의 경우에는 중요한 첫걸음을 이미 내딛은 셈이지만, 기업 수준에서 직원의 업무경험을 개선하는 건 완전한 해결책이 아니다.

 

 

두 번째 설명 방식은 정반대 입장을 취한다. 문화라는 폭넓은 개념에 주목하는 대신, 두 사람의 업무성과 및 몰입도의 차이가 조던과 프리츠의 개인적 특성에서 비롯된다고 말한다. , 조던이 잘하는 무언가를 프리츠는 잘 못하고 있다고 본다. 따라서 프리츠의 업무방식에 대해 피드백을 제공하고, 더 많은 교육을 실시하고, 다른 일을 할 경우 더 좋은 성과를 낼지 모른다는 가능성을 염두에 두고 다양한 직무를 경험할 기회를 줘서 프리츠의 업무몰입도를 높일 수 있다. 아니면 조던처럼 업무에 몰입할 수 있는 다른 간호사를 운 좋게 구해 대체한다는 해결책을 도출할 수도 있다.

 

본질적으로 우리는 기업 조직을 점점 더 복잡해지는 기계처럼 다뤄왔다. 그래서 인간을 부품 정도로만 취급하고, 문제가 생기면 조직문화 전반을 바꾸기 위해 경영진이 조직시스템을 손보거나, 인간이라는 개별 부품을 업그레이드해서 해결해야 한다고 생각해 왔다.

 

하지만 이 아티클을 뒷받침하는 ADPRI 연구는 너무나 간단하지만 지금까지 거의 무시돼 온 한 가지 방법으로 직원의 건강과 생산성을 향상시킬 수 있음을 보여준다. 프리츠의 삶을 개선하고, 그가 돌보는 환자와 그의 일터인 병원의 상황을 개선하는 가장 효과적인 방법은 문화 혹은 독립적으로 일하는 직원 개인이 아니라, 팀에 초점을 맞추는 것이다. 조던의 직장생활을 빛나게 해주는 것 역시 그의 팀이었다.

 

팀이 중요한 이유

 

업무몰입을 이끌어내는 가장 효과적인 수단을 알아내기 위해, 우리는 특정 직원이 업무에 완전히 몰입하는 이유를 설명해줄 수 있는 다양한 변수를 분석하기 시작했다. 나이가 많을수록 직장생활에 염증을 느끼는 경향이 있으니 고령직원이 업무에 완전히 몰입하는 경향이 덜할까? 교육수준이 높을수록 업무몰입도가 높을까? 고용형태에 따라 업무몰입도가 달라질까? 그러니까, 파트타임 직원이 풀타임 직원보다 업무몰입도가 높을까 아니면 그 반대일까? ADPRI 연구는 이를 비롯한 다양한 변수를 면밀히 살펴보고, 업무몰입과 생산성을 가장 잘 설명해 줄 수 있는 변수를 찾아봤다. 그 결과 응답자가 단순히 업무를 주로 팀 단위로 수행하는지 아닌지가 가장 강력한 요인으로 밝혀졌다. 팀 단위로 일하는 응답자들은 독립적으로 일하는 응답자들보다 업무에 완전히 몰입하는 경향이 두 배 이상 높았다. 업무 현장에서의 경험, 즉 함께 일하는 동료 및 동료들끼리의 상호작용이 다른 어떤 변수보다 더 강력했다.

 

일리 있는 설명이다. ADPRI 연구에 따르면 모든 산업, 전 세계 모든 지역, 조직의 모든 수준에서 이뤄지는 대부분의 업무는 사실 팀워크이며, 근로자의 83%가 거의 모든 업무를 팀 단위로 수행한다.(물론 뒤에서도 살펴보겠지만 업무몰입도 수준은 팀마다 제각각이다.) 업무경험은 사실상 팀 경험이다. 당신이 맡은 업무는 다른 사람들의 업무와 연계돼 있다. 당신의 강점은 다른 사람들의 강점을 뒷받침해 준다. 당신의 주변에는 당신을 보살펴주고, 당신의 비밀을 지켜주고, 당신의 업무에 반응해주고, 당신의 의견을 들어주고, 당신이 일을 버거워 하면 함께 도와주고, 일에 차질이 생기면 조언해 주는 사람들이 있다. 이런 팀 경험의 질이 곧 회사 경험의 질인 셈이다.

 

팀에 소속감을 느끼기 위해 반드시 조직문화에 융화되거나, 특정한 훈련과정 혹은 개발 이니셔티브를 거칠 필요는 없다. 소속감은 팀의 리더와 동료들을 매일 만나 대화를 나누고, 서로 의지하고, 상호 지지해 주는지 아닌지에 달려 있다. 팀에서 겪는 일들은 업무생산성, 직업만족도, 창의성, 혁신, 회복력, 근속의지 등 많은 부분에 영향을 끼친다. 다시 말해, 업무에 관한 한 훌륭한 팀과 팀워크는 권장 요소가 아니라 필수 요소다.

 

프리츠가 조던처럼 느끼고 일하도록 돕는 최선의 방법은 프리츠가 소속된 팀의 니즈에서부터 시작하는 것이다. 실제로 우리 연구 결과에 따르면 이것이 유일한 방법이다. 그리고 직원들의 업무몰입도와 생산성을 높이고 싶다면 기업들이 왜 조직에 실재하는 팀들을 쉽게 파악할 수 없으며, 이런 상황이 지금 어떻게 변화하고 있는지부터 이해해야 한다. 그런 다음 이런 팀 경험을 개선하는 데 투자하고 에너지를 쏟아야 한다.

 

 

팀을 볼 수 있게 만들어라

 

조직도는 보통 상자와 선으로 이뤄져 있다. 하지만 이 상자와 선은 실제 활동하는 수많은 팀을 제대로 나타내지 못한다. 앞서 언급한 ADPRI 연구에서 응답자들에게 하나 이상의 팀에 속해 있는지, 그리고 그 팀들 중에 조직도에 표시된 팀은 몇 개나 되는지 물었다. 전체 응답자의 64%가 두 개 이상의 팀에서 일하고 있고, 75%가 조직도에 표시되지 않은 팀이 존재한다고 답했다. 대부분의 업무가 팀 단위로 이뤄지는데도 기업은 조직 안에서 활동하는 팀의 절반가량이 어디에 있는지 모르는 상황이다.

 

이런 맹점은 우리가 사용하는 툴에서 기인한다. “우리는 도구를 만들고, 도구는 다시 우리를 만든다라는 말이 있다. 직원들을볼 수있게 해주는 도구, 즉 직원들이 제대로 보수를 받고, 적합한 부서에 배치되고, 올바른 예산을 책정받도록 도와주는 이른바인적자원 관리 도구는 모두 전사적 자원관리(ERP) 도구의 연장선에 있다. EPR 도구의 주요 기능은 직원들을 적절히 조직화하는 것이다. 이를테면 마케팅부나 재무부에 누가 있고, 그 조직이 어떤 상자 안에 있는지 정확하게 아는 곳은 인사부다. 만일 관리자가 어떤 직원을 자신의 팀에 공식적으로 투입하고 싶다면 인사부에 연락해헤드 카운트head count[2]를 한 상자에서 다른 상자로 옮겨 달라고 요청해야 한다. 승인을 신청하고, 예산을 논의하고, 상부의 허가를 받아 팀 합류가 최종적으로 확정되면 비로소 조직도의 다른 상자에 해당 직원의 헤드 카운트가 표시된다.

 

이런 방식으로는 업무가 실제로 어떻게 진행되는지 알 수 없다. 팀 리더가 팀원들을 새로운 팀에 투입하는 건 현실에서 늘 있는 일이다. 이런 팀 중에는 3주 동안 유지되는 팀도 있고, 3개월간 운영되는 팀도 있다. ADPRI 연구가 업무 현장의 상황과 조직도 간 차이에 대해 의문을 가진 이유가 바로 여기에 있다. 연구 결과 어떤 팀이 존재하고, 각 팀에 누가 소속돼 있는지 제대로 파악하고 있는 건 인사부가 아니라 팀 리더였다. 그리고 팀 리더는 조직도의 어느 상자에 이름이 올라와 있는 사람이 아니라, 일군의 직원들을 모집해 특정 임무를 맡기는 사람이라는 사실도 알게 됐다.

 

다시 말해 팀은 조직도에 표시된 어떤 부서의 누가 누구의 상사인가에 따라 정해지는 게 아니다. 팀은 수많은 요청과 승인 끝에 조직되며, 인사부는 이 모든 진행 과정을 전혀 알 수 없다. 일부 과정은 중복적으로 진행되고, 많은 과정이 일시적으로 일어난다. 사람들이 경험하는 실제 업무활동은 모두 이런 식으로 이뤄진다. 우리가 사용하는 도구들이 이런 현실을 제대로 보여주지 못하기 때문에 우리도 현실을 제대로 볼 수 없다. 조직 내 어떤 팀이 존재하는지 볼 수 없기 때문에 우리가 어떤 업무를 하고 있는지도 볼 수 없는 셈이다.

 

그런데 상황이 변하고 있다. 24시간 켜 있는 휴대전화가 앱 생태계를 만들면서, 분주한 팀 리더와 팀원들은 자발적으로 여러 온라인 툴을 사용한다. 인사부가 직원들에게 사용하도록 강제하는 성과목표 설정, 인사고과 매기기, 서식 채우기를 위한 고전적 툴이 아니라 슬랙slack, 지라Jira, 시스코 웹엑스 팀스Cisco’s Webex Teams같은 툴 말이다. 이런 툴은 팀 리더와 팀원들이 손쉽게 소통하고, 실질적으로 업무를 처리할 수 있게 도와준다. 이런 것들은 주로 팀 빌딩보다는 업무 처리에 중점을 둔 생산성 도구이지만, 조직은 여기서 배출되는 데이터를 활용해 누가 누구에게 연락을 취하고, 누가 누구를 프로젝트에 초대하고, 누가 마감기한을 맞추기 위해 누구를 필요로 하는지 파악하기 시작했다. 다시 말해, 실제 업무 세계에서 팀들이 어떻게 역동적, 순간적, 비공식적, 일시적, 유동적으로 구성되는지 제대로 보기 시작했다. 그래서 이제는 실질적으로 운영되는 팀들, 그중에서도 최고의 팀들이 자연상태에서 어떤 모습을 하고 있는지 살펴볼 수 있게 됐다.

 

팀이 돌아가는 방식을 이해한다는 것은 곧, 조직이 업무몰입도와 성과를 개선하기 위해 의존하는 수많은 이니셔티브가 더 이상 필요 없어진다는 말이다. 예를 들면 일년에 한 차례 조직 전체를 대상으로 업무몰입도 조사를 실시하고, 조사 결과를 조직도에 표시된 부서 및 과별로 분류해 유용한 뭔가를 찾아낸 척하지 않아도 된다. 그 대신 실시간으로 제공되는 팀 관련 데이터를 분석하기만 하면 된다. 의미, 성장, 관계와 같은 내재적 인센티브는 측정할 수 없는 것으로 취급하고, 보수, 승진, 직함과 같은 외재적 인센티브와 관련된 툴을 설계하는 데 지나치게 공들이지 않아도 된다. 그 대신 이 모든 인센티브가 가장 큰 영향을 끼치는 각각의 팀을 측정하면 된다. 조직의 목표는 보고체계를 따라 직원 개개인에게 하달되지 않을 것이다. 보고체계는 회사 내부에 실재하는 모든 팀을 제대로 아우를 수 없기 때문이다. 인사고과 역시 보고체계에 따라 실시되지 않을 것이다. 대부분의 성과가 조직도에 표시된 상자 바깥에서 발생하기 때문이다. 혁신 및 다양성과 관련된 핵심 이니셔티브와 성과 측정은 실질적으로 업무를 처리하는 팀을 통해 이뤄질 것이다.

 

팀 내에서는 단순히 좋은 팀원이었다는 이유만으로 팀 리더가 되는 일이 일어나지 않을 것이다. 이제는 팀의 성과를 파악하고 측정할 수 있기 때문에, 최고의 리더가 팀에 어떤 경험을 제공하는지도 알 수 있다. 어떤 팀에 몇 명의 팀원이 필요한지는 정보에 입각해 결정할 것이다. 팀 리더 한 명이 통제하는 범위, 즉 리더 한 명이 책임져야 할 사람의 수가 팀 성과에 어떻게 영향을 끼치는지 알 수 있기 때문이다. 그리고 일반적인팀워크기술을 따르는 대신 공통의 니즈를 지닌 팀들을 묶어 함께 교육하고, 이들 팀의 독특한 강점을 키워 나갈 것이다.

 

다시 말해, 역동적이고 일시적인 로컬 팀들을 마침내 파악할 수 있게 되면서 인재 유치 경쟁에 더 잘 대처할 수 있게 될 것이다. 최고의 인재를 끌어들이는 데 그치지 않고, 그들이 자신만의 독특한 재능을 최고로 펼치도록 도울 수 있을 것이다.

 

 

최고의 팀

 

팀에 대한 소속감이 업무몰입도를 이끌어내는 기본 요소이기는 하지만, 업무몰입도가 유독 높은 팀들이 있다. 업무몰입도 수준이 가장 높은 상위 25%의 팀에 속한 팀원들 가운데 59%가 업무에 완전히 몰입하는 반면, 하위 25%의 팀에 속한 팀원들의 경우는 0%였다. ADPRI 연구는 최고의 팀과 그렇지 않은 팀을 구분 짓는 핵심 요소가 한두 가지가 아니라는 점을 강하게 암시한다. 여기서 우리는 리더가 팀을 개선하는 방법에 관해 다음과 같은 결론을 얻을 수 있다.

 

1. 신뢰에 초점을 맞춰라.우리 자료를 보면 고성과팀과 저성과팀을 가르는 가장 큰 요소가 바로 팀 리더에 대한 팀원들의 신뢰라는 점을 대번에 알 수 있다. ‘팀 리더를 매우 신뢰한다고 응답하는 팀원은 그렇지 않다고 답하는 팀원에 비해 업무에 완전히 몰입하는 비율이 여덟 배나 높다. 이런 팀원은 리더를 의심의 여지없이 깊이 신뢰할 것이다. 그런데팀 리더를 신뢰하는 편이다라고 응답하는 팀원은 팀 리더를 완전히 불신하는 팀원과 거의 비슷한 수준의 업무몰입도를 보인다. , 신뢰가 업무몰입도에 의미 있는 영향을 주려면 그 수준이 극도로 높아야 한다.

 

더 나아가 이런 신뢰를 구성하는 핵심 요소도 알아낼 수 있다. 말하자면, 팀 리더가 팀원들과 강한 신뢰를 구축하기 위해 어떤 활동을 해야 하는지 알 수 있다. 신뢰와 가장 관련 깊은 개념들을 알아내기 위해 ADPRI 연구를 분석한 결과, 우리 조사 자료에 포함된회사에서 나에게 기대하는 것을 명확히 이해한다회사에서 내 강점을 발휘할 기회가 매일 있다라는 두 진술에 강하게 동의하는 사람이 팀 리더를 고도로 신뢰한다는 사실을 알게 됐다. 이는 오늘날 직장 세계의 유동성에도 불구하고, 최고의 팀 리더는 각 팀원이 이해와 관심을 받고 있다고 느끼게 해줄 수 있음을 시사한다. 자신의 강점을 파악한 뒤 그에 걸맞은 업무에 집중하는 것. 이 두 가지는 모든 팀원의 근본적인 바람이자 고성과팀의 기반이다.

 

 

모든 정량적 연구에 반드시 뒤따르는 정성적 분석의 일환으로, 우리는 한 전문서비스 기업의 소셜미디어 매니저인 키오나(가명)라는 여성을 인터뷰했다. 데이터상으로 봤을 때 키오나와 그의 팀 동료들이 업무에 완전히 몰입하는 것으로 나타났기 때문이다. 키오나는 분주한 팀 리더가 어떤 사소한 방법으로 업무 중에 팀원의 강점을 알아봐 주고, 이를 지속적인 기대로 이어지게 했는지 설명했다. “팀 회의를 하던 중이었어요. 논의가 계속 겉돌고 있었는데, 제가 끼어들어서 이슈를 간단히 정리하고 문제를 해결했죠.” 키오나는 말했다. “그걸 팀장이 캐치하고 저를혼돈 속의 고요라고 불러줬어요. 논쟁에 휩쓸리지 않는 현실적인 사람이라는 뜻이었죠. 팀장이 다른 팀원들 앞에서 그렇게 불러준 덕분에, 지금은 회의 도중에 논의가 막히면 다들 자연스럽게 제가 나서주길 기대해요.” 키오나와 팀장은 팀 회의에서 얻은 노하우를 주간 회의에도 적용했다. 주간 회의에서 키오나가 자신의 우선순위 업무를 팀과 공유하면, 팀장이 키오나와 함께 궤도를 수정하고 업무 초점을 조정하는 방안을 논의한다. 시간이 지나면서 주간 회의에서 좋은 결과가 도출되기 시작했고, 주간 회의는 팀장이 키오나의 강점을 항상 염두에 두고 있음을 되새겨주는 기회가 됐다. 키오나의 팀 동료들이 느끼는 높은 업무몰입도는 팀장이 이런 식으로 신뢰를 구축한 덕이 크다.

 

2. 직원 개개인에게 관심을 줄 수 있도록 팀을 설계하라.신뢰의 중요성은 팀의 업무몰입도를 높이는 방법과 관련해 우리가 가장 중요하다고 생각하는 통찰로 이어진다. 앞서 소개한 두 간호사의 사례를 좀 더 자세히 들여다보면 그 윤곽이 드러난다.

 

프리츠가 속한 과에서는 수간호사 한 명이 76명의 간호사를 책임진다. 아무리 유능한 수간호사라도 매주 모든 간호사의 니즈와 우선순위를 챙기기는 일은 역부족이다. 결과적으로 프리츠와 동료 간호사들은 수간호사가 자신들에게 충분히 관심을 주거나 의견을 제대로 듣지 않고 있으며, 일상 업무에서 곤란한 상황에 처했을 때 혼자 해결할 수밖에 없다고 느낀다.

 

한편 조던이 일하는 과에는 총 97명의 간호사와 간호조무사가 속해 있다. 조직도상으로는 프리츠의 과보다 규모가 더 큰 셈이다. 스탠퍼드대학병원은 팀원과 팀 리더가 가벼운 관심을 자주 주고받는 것을 업무의 기본 설계원칙으로 삼는 방법을 선구적으로 시도하고 있다. 스탠퍼드대학병원 최고인사책임자 데이비드 존스에 따르면, 이 병원은 매일 새로 등장하는 임시 팀들(조던이 말하는종합적 접근법이 바로 이것이다)이 환자를 중심에 두도록 노력하는 동시에, 팀 구축, 업무몰입도 측정, 체크인을 위한 ADPRI의 스탠드아웃StandOut이라는 툴을 전 직원에게 보급하고 있다. 조직도에 표시된 팀이든 아니면 특정 환자를 위해 바로 어제 급하게 꾸려진 팀이든 상관없이, 팀 리더는 스탠드아웃을 이용해 팀원들의 상황을 파악하고 필요한 지원을 제공해 줄 수 있다.

 

스탠퍼드대학병원의 데이터와 시스코, 딜로이트, ADPRI, 미션헬스, 리바이스 등 다른 조직에서 이뤄진 연구들은, 각 팀원들의 업무에 자주 관심을 기울이는 게 이른바팀 리더십의 핵심 의례ritual라는 사실을 보여준다. 이들 조직은 모두 팀 리더와 각 팀원이 매주 간단한 대화를 나누는 시간을 정례화했고, 이런 점검시간의 빈도가 높아질수록 팀원들의 업무몰입도가 향상되는 결과를 얻었다.

 

팀 리더는 점검시간을 통해 금주의 우선순위는 무엇인가?’내가 어떻게 도울 수 있을까?’라는 두 가지 단순한 질문의 답을 얻고, 각 팀원이 맡은 업무에 최선을 다할 수 있도록 챙겨주는 기회를 갖는다. 두 질문은 향후 업무방향과 각 팀원의 사기를 진작하는 데 초점을 맞추고 있다. , 문제 개선을 위한 질문이 아니라 강점에 기반한 질문이다.

 

이 데이터는 팀 리더와 팀원들 간 대화의 빈도가 얼마나 중요한지 확실하게 입증한다. 앞서 언급한 ADP의 스탠퍼드대학병원 연구에서는, 매주 한 번 점검하는 팀 리더가 한 달에 한 번 점검하는 팀 리더에 비해 업무몰입도 수준이 평균 21점 더 높은 것으로 나타났다. 얼마 전 실시한 시스코 관련 연구도 비슷한 결과를 보였다. 데이비드 존스는 말한다. “우리 데이터는 점검을 더 자주한 팀의 업무몰입도가 극적으로 높다는 사실을 보여줍니다. 그래서 우리는 앞으로 더 작은 규모의 보다 민첩한 환자 중심적 팀으로 실험을 계속하고, 관리의 폭과 환자 회복 결과 간 연관성을 지속적으로 살필 예정입니다. 직원에 대한 관심과 팀 조직, 환자 간호 사이에 연관성이 있는 건 확실하니까요.”

 

업무몰입도가 가장 높은 팀과 가장 효과적인 팀 리더는, 업무몰입도의 핵심이 각 팀원에 대한 실질적 관심이라는 점을 잘 안다. 이는모든 조직에 적용될 수 있는 최적의 관리 폭은 어느 정도인가하는 해묵은 질문의 해답을 알려준다. 8~10명이 적정 인원이라고 주장하는 연구도 일부 있고, 콜센터처럼 관리자 한 명당 무려 70명까지 허용되는 조직도 있다. 개별 점검시간과 이를 통해 팀원에게 자주 관심을 표현하는 것이 업무몰입도를 끌어내는 핵심 동인으로 지목된다는 점은, 관리의 폭이 더 정확히 말하자면관심의 폭이라는 사실을 일러준다. 이 연구는 직원들의 업무몰입도를 높이려면, 팀 리더가 연중 내내 매주 한 번씩 각 팀원을 대상으로 점검시간을 가질 수 있을 정도의 관리 폭이 필요하다는 점을 보여준다. 팀원에게 이만큼 자주 관심을 기울이지 못하도록 가로막는 모든 업무 재배치, 조직구조 단순화나 재설계는 결국 직원의 비몰입, 번아웃, 이직을 불러온다.

 

3. 함께 배워라. 팀을 개선하려면 어떻게 해야 할까? 문제는 직원들을 더 나은 팀원으로 육성하기 위해 조직들이 보통 공감, 적극적 경청, 프로젝트 관리 등을 가르치는 수업만 듣게 한다는 점이다. 직원들은 자신이 실제로 일하게 될 팀의 맥락과 완전히 동떨어진 환경 속에서 이런 기술을 배운다. 그러고 나서도 팀 동료들 간 소통이 여전히 원활하지 않으면 두 번째 문제적 개입이 일어난다. 실제 팀의 업무환경과 무관한트러스트 폴trust falls[3]같은 팀 빌딩 활동을 시키는 워크숍과 외부 교육장에 직원들을 보내는 것이다. 이런 곳에서는 직원들이 실제 업무의 맥락 속에서 서로 신뢰하고 업무의 투명성과 예측가능성을 높이는 방법을 가르치지 않는다.

 

그래도 대안은 있다. 필자 중 한 명인 애슐리가 수석부사장으로 있는 시스코는, 직원과 팀 리더에게팀워크 기술만 따로 교육하는 대신파워 오브 팀스Power of Teams라는 프로그램을 통해 교육을 실시한다. 프로그램의 각 세션은 현재 팀의 업무몰입도에 대한 논의와 함께 시작된다. 팀원들은 다른 동료의 강점에 초점을 맞추고 서로에 대해 알아간다. 그리고 이런 정보를 기반으로 지금 이 순간, 이 팀 안에서 협력을 통해 팀원들의 성장을 가속화할 수 있도록 새로운 습관과 관행을 만들어간다. 시스코는 이처럼 각 팀의 상황에 맞춘 실시간 팀 개선 프로그램을 지난 3년간 600차례 가까이 실시해 왔다. 시스코는 각 팀이 자신의 현재 상태를 이해하고 팀원들과 팀의 당면과제에 뿌리를 둔 새로운 접근방식을 찾도록 돕는 것이, 각 팀원에게 추상적인 팀워크 기술을 교육하는 것보다 훨씬 가치 있다는 사실을 알게 됐다. 이 프로그램이 상당히 큰 효과를 보여서, 12개월 동안 리더들이 요청한 교육 횟수는 무려 400여 차례에 달했다.

 

4. 팀이 일하는 장소보다 팀 경험을 더 중시하라.업무몰입도를 두고 고심하는 대기업 사이에서 원격근무와 긱gig 일자리라는 최근 두 가지 노동계 트렌드가 큰 화제를 모으고 있다. 아마도 원격근무가 업무몰입도를 떨어뜨리고, 긱 일자리가 외롭고 원자화된 일자리라는 인식이 있는 듯하다. 지난 몇 년 사이에 직원들을 다시 사무실로 불러들이려는 움직임이 계속됐다. 2013년 야후의 CEO 마리사 메이어가 내린 재택근무 금지령, 이후 보험사 애트나와 IBM의 재택근무제 폐지, 이와 함께 개방형 사무공간과 차세대 신사옥에 대한 기업들의 과도한 관심을 보더라도, 원격근무가 생산성과 업무몰입도 측면에서 사무실 근무보다 못하다는 통념이 널리 퍼져 있는 것 같다. , 팀원들이 효과적으로 협력하고 함께 혁신하려면 복도에서 자주 마주치고 회사 휴게실에서 수다를 떨어야만 한다고 믿는 것이다.

 

그런데 ADPRI 연구는 이런 통념과 배치되는 뜻밖의 결과를 보여준다. 우선 전체 근로자의 23%가 대부분의 업무를 재택으로 하고 있으며, 이들 중 업무에 완전히 몰입하는 근로자의 비율(20%)이 사무실 근로자(15.8%)보다 더 높게 나타났다. 게다가 원격근무자의 절반 이상(55%)이 고립감을 느끼지 않으며, 팀에 대한 소속감을 느낀다고 말했다. 그리고 팀에 대한 소속감을 느끼는 근로자의 27%가 업무에 완전히 몰입하고 있었다. 반면, 팀에 대한 소속감을 느끼는 사무실 근로자 가운데 업무에 완전히 몰입한 사람은 17%에 불과하다.

 

이런 초기 연구 결과를 종합해 원격근무 대 사무실 근무의 관점이 아니라 팀 소속 여부에 따라 살펴보면 이렇게 확실히 말할 수 있다. 업무몰입도를 높이려면 매일 사무실에 출근하도록 강제하지 말아야 한다. 그리고 원격근무 직원이 다른 팀원들과 가까워지고 팀의 지원을 받는다고 느끼게 하기 위해 시간을 투자하면, 업무몰입도 향상이라는 결실을 맺게 될 것이다. 업무몰입도는 어디서 일하느냐보다 누구와 일하느냐에 따라 달라진다.

 

5. 모든 일자리를 긱 일자리처럼 만들어라. 긱 이코노미가 도래하면서 긱 근로자의 사회적 고립에 대한 우려가 제기되고 있다. 그러나 ADPRI 연구는 긱 일자리가 전통적 일자리보다 업무몰입도가 더 높다는 사실을 보여준다. 이에 따르면 긱 근로자(풀타임 계약직 근로자, 파트타임 계약직 근로자, 한시적 근로자) 18%가 업무에 완전히 몰입하는 반면, 전통적 근로자(긱 이코노미에 참여하지 않는 근로자) 15%만이 업무에 완전히 몰입한다. 긱 근로자가 자신의 긱 일자리를 좋아하는 두 가지 주요 이유를 보면 이와 같은 결과를 이해할 수 있다. 첫째, 근로자가 직장생활에 대한 더 많은 통제권을 누릴 수 있다. 둘째, 자신이 사랑하는 일을 더 자유롭게 할 수 있다. 많은 긱 근로자가 스스로를사장president이라고 칭한다는 ADPRI 연구 결과는 이래서 나온 것이다.

 

현재의 고용형태를 상세히 설명해 달라고 요청했을 때(‘한 회사에서 풀타임으로 일한다’ ‘두 회사에서 파트타임으로 일한다’ ‘한 회사에서 풀타임과 파트타임으로 일한다), 두 회사에서 풀타임과 파트타임으로 일하는 근로자 가운데 업무에 완전히 몰입하는 이들의 비율이 25%로 가장 높은 수준을 보였다. 풀타임 일자리는 안정성과 급여 외 수당이라는 이점이 있지만, 긱 일자리와 같은 파트타임 업무는 유연성이 높고 자기실현의 기회와 더불어 부수입까지 얻게 해준다.

 

이 조사 결과는 긱 일자리가 업무몰입도가 높을 뿐만 아니라, 전통적 일자리에 이식할 수 있고 이식해야만 하는 요소들도 담고 있음을 보여준다. 모든 일자리가 긱 일자리처럼 변해야 한다. 직원은 자신의 업무에 대해 더 많은 통제권을 갖고, 자신이 사랑하는 일을 할 수 있는 기회를 더 많이 누려야 한다. 두 세계의 장점을 최대한 활용해야 한다. 다시 말해, 대개 조직도상에 표시되는 고정적 팀인홈 팀home team에서는 예측가능하고 안정적인 역할을 맡고, 동일 조직 내에 존재하는 임시 팀에 합류할 수 있는부업side hustle기회를 얻어야 한다. 직원들은 이런 팀에서 특별하고, 훌륭하고, 특이한 강점을 발휘할 것이다. 보통 이런 식으로 업무나 경력 경로를 설계하지 않지만, 이 방법은 업무몰입도를 최고로 높여줄 것이다.

 

직원들의 특이한 강점을 조직화하라

 

이 모든 증거를 보면, 한쪽에서는 조직문화를 강화하고 다른 한쪽에서는 직원 개개인에게 초점을 맞추는 식으로 시소의 양끝에만 집중하는 방식으로는, 기업이 원하고 직원들이 필요로 하는 결과를 이끌어낼 수 없다고 말한다. 프리츠와 같은 사람들(우리 모두는 때와 장소에 따라 프리츠처럼 일한다)에게 도움이 되지 않는다.

 

기업 조직은 어떤 연속체의 양끝보다는 업무의 지렛대 역할을 하는 팀 조직에 더 주목해야 한다. 성과 관련 문제나 혁신의 기회를 만났을 때, 우리는우리 팀을 통해 어떻게 해결할 수 있을까?” 자문해 봐야 한다.

 

첫째, 정보 구조information architecture를 갖춰야 한다. , 팀을 가시화할 수 있어야 한다. 팀 리더가 조직 경영진에게 자기 팀에 누가 있는지 실시간으로 알려주는 기술을 찾아 활용해야 한다. 이런 기술은 팀 리더에게 분명 도움이 되기 때문에, 팀 리더는 일상업무에서 팀원들을 이해하고 더 잘 지원해 주기 위해 이 기술을 자진해서 활용하려 들 것이다. 기술을 자발적이고 지속적으로 활용해야만 어떤 직원들이 한 팀에서 일하고 있는지 실시간으로 파악할 수 있기 때문이다.

 

둘째, 리더십에 대한 우리의 관점을 더 구체화해야 한다. 물론 대규모 조직에는 다양하고 다채로운 리더십 역할이 존재하지만, 그중에서도 팀 리더의 역할이 가장 중요하기 때문에 최우선순위에 둬야 한다. 최상의 팀을 만드는 경험에 필요한 요소들 중에서도 팀 리더의 행동과, 팀 리더가 팀원들의 신뢰를 얻고 팀원들에게 관심을 주는 방식이 가장 중요하다. 따라서 우리는 리더를 선정하고, 훈련하고, 보상을 제공하고, 승진시킬 때 일반적인 리더십 역량을 나열한 추상적 목록에 근거하는 대신, 팀 리더가 되고자 하는 욕구와 팀 리더로서 보여준 입증 가능한 실적에 근거해야 한다.

 

셋째, 조직도의 족쇄에서 벗어나야 한다. 이 연구 결과가 주는 가장 근본적인 교훈은, 업무가 팀을 통해 이뤄진다는 것이다. 중복적이고 역동적이고 임의적인 팀이든 철저히 설계된 팀이든, 장기적인 팀이든 단기적인 팀이든 관계없다. 현실 세계의 일은 결코 깔끔하게 정돈돼 있지 않다. 우리는 실제 업무를 처리하는 실제 팀의 풍요로운 세계로 발을 들여야 한다. 그리고 다음과 같은 새로운 질문을 던져야 한다. 성공적인 대규모 팀과 성공적인 소규모 팀의 습관과 리듬은 같을까? 팀을 시작하는 방법은 몇 가지나 될까? 팀원끼리 정보를 공유하는 최상의 방법은 팀의 유형에 따라 달라질까? 팀의 업무몰입도 면에서 확실히 더 좋은 방법들이 있을까? 가상 팀virtual teams과 사무실 근무 팀의 업무 리듬은 서로 다를까?

 

이런 질문도 해봐야 한다. 전 직원이 하나의 홈 팀과 한 개 이상의 긱 팀gig team에 속하도록 조직을 재편해야 할까? 더 나아가, 직장생활을 조직의 사다리를 오르기 위해 밟는 일련의 단계가 아니라 수많은 역동적인 팀을 거치며 경험을 쌓는 것으로 봐야 할까? 우리 팀과 팀에 내재하는 유연성을 활용해 보상, 승진, 개발, 승계 등 회사의인사 업무를 구조화하는 방법을 재고해 볼 수 있을까? 만일 이것이 가능하다면 조직도가 과연 필요할까?

 

팀 리더는 일반적 요소에서 구체적 요소로 관심을 옮겨야 한다. 팀 리더는 다음과 같은 단순하면서도 쉽지 않은 역할을 해야 한다. 팀 리더는 매일 각 팀원이 자신만의 독특한 강점을 제공할 수 있게 하고, 이들이 기여한 바를 융합해 혼자 힘으로는 이뤄낼 수 없는 성과로 만들어야 한다. 리더의 이런 역할이 독특한 의례와 행위measures 속에 단단히 자리잡게 해야 한다. 여기서 의례와 행위는 최고의 팀이 가진 업무방식을 다른 팀으로 확대할 수 있도록 설계된 모든 걸 말한다. 이를테면 개인별 주간 점검미팅, 팀원들의 강점을 활용하는 방법에 대한 팀원 개인 및 팀 전체와의 잦은 논의, 우리가 고안한 측정방법론의 여덟 항목을 활용하는 것 등이 있다. 책임 소재를 명확히 하기 위해서가 아니다. 깊은 이해와 궤도 수정을 위해 하는 일들이다.

 

그리고 마지막으로 팀이라는 것의 핵심 존재 목적을 이해해야 한다. 팀은 인류가 각 개인의 독특함을 유용하게 활용하기 위해 고안한 최고의 방법이다. 우리는 강점을 자주 활용할 때 높은 성과를 낼 수 있고, 사람마다 강점이 다르다는 사실을 알고 있다. 잘 기능하는 팀은 잘 기능하는 조직의 기본이다. 팀원들이 발휘할 수 있는 강점에 따라 당면한 업무를 분담하면, 개개인이 자신의 강점을 활용할 기회를 더 많이 얻을 수 있기 때문이다. 팀은 특이함을 쓸모 있게 만들어 준다. 팀은 개인과 전체 조직의 니즈를 통합하는 메커니즘이다. 우리가 팀을 제대로 이해한다면 수많은 문제를 해결할 수 있다. 결국 사람들의 완전한 업무몰입을 이끌어내려면, 팀 리더가 팀원들의 특이함을 쓸모 있게 조직하고 팀원들의 별난 점을 포착하는 역할을 하는 사람이라고 스스로 받아들일 수 있도록 도와야 한다. 팀 리더의 이런 역할이 조직에서 가장 중요하며, 팀 리더라는 자리에서만 할 수 있는 일이라는 사실을 알게 해야 한다.

 

[1]한 번쯤 일하고 싶은 직장으로서의 이미지

[2]기본적으로 그 부서에서 급여를 주는 직원의 수

[3]동료가 받쳐줄 거라 믿고 뒤로 넘어지는 신뢰 훈련

 

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