2019 9-10월호 Executive Summaries September–October 2019

SPOTLIGHT

파워 커플

커플이 모두 자신의 커리어에 집중하고 있을 때, 그들의 직장생활과 사생활은 깊이 얽히게 된다. 이런 현상이 듀얼 커리어 커플의 어려움을 낳는다. 물론 혜택도 있다. | page 51

 

 

 

‘듀얼 커리어커플이 성공하는 법

제니퍼 페트리글리에리

page 52

 

세계 곳곳에 사는 100여 쌍의 커플을 연구하면서, 필자는 듀얼 커리어 커플들이 특히 취약한 시기에 세 번의 전환기를 거치는 경향이 있다는 사실을 발견했다.

 

커플로서 처음 함께 일하는 법을 배울 때, 커리어의 중반에 접어들거나 중년의 재발견 시기를 거칠 때, 커리어의 마지막 단계에 도달했을 때였다. 각 전환기에 일과 사생활에서 자신의 가치, 넘고 싶지 않은 지리적 경계, 떨치기 힘든 공포와 같은 더 깊은 이슈에 대해 소통하는 커플들은 더 강해지고, 자신의 관계와 커리어에 만족하는 상태로 그 전환기를 벗어날 수 있는 가능성이 더 높아진다.

 

 

어느 커플의 관점

page 78

 

컨설팅회사 베인의 매니징파트너 타마르 도르네어와 보스턴글로브의 법무자문위원 댄 크로크말닉은 HBR 편집자들과의 인터뷰를 통해 그들이 서로를 지원해 주는 방법, 육아와 가정 내 다른 책임을 분담하는 방법, 각자 상대방의 직업을 통해 얻게 된 혜택, 미래에 나타날 수도 있는 어려움에 대해 이야기한다.

 

 

 

배우자 요인

제인 스티븐슨

page 80

 

임원추천서비스 회사 콘페리의 채용전문가 제인 스티븐슨이 구직자들과 잠재적 일자리 기회에 대해 대화할 때 맨 먼저 묻는 질문 중 하나는, 가족의 상황에 관해 알아야 할 일이 있는가이다. , 구직자가 새로운 일자리를 찾아 지역을 옮겨야 할 때 가족 때문에 망설이게 될지 물어본다. 스티븐슨은 이 아티클에서 중요한 커리어를 가진 구직자의 배우자가 어떻게 구직활동의 한 요소가 될 수 있는지, 어떻게 이런 문제에 접근하는지, 그 자신이 듀얼 커리어 커플로서 이런 트레이드오프를 어떻게 관리했는지 설명한다.

 

 

 

 

일 때문에 따로 살기

대니얼 린데만과의 대화

page 83

 

리하이대 사회학자이자 <  Commuter Spouses  >(ILR Press, 2019)의 저자 대니얼 린데만은 HBR의 선임편집자 아냐 위스코프스키와의 인터뷰에서, 더 나은 커리어를 위해 따로 살기를 선택한장거리 부부의 라이프스타일을 설명한다. 린데만은 이런 선택에 영향을 주는 요인, 떨어져 살아야 하는 상황에 대응하는 몇 가지 방법, 그리고 장거리 부부가 어떻게 계속 연락하면서 갈등을 관리하고, 따로 살기 이후에 다시 합치게 되는지에 대해 조명한다. 그들이 살아가는 환경이 갖는 직업적 혜택과 개인적 혜택에 대해서도 이야기한다.

 

 

 

How I Did It

캐나다구스 CEO의 자국산 명품 브랜드 만들기

다니 레이스

page 31

 

필자는 몇 년 동안 가족이 운영하는 코트 제조회사에서 근무한 후, 캐나다에서 만든 고급 코트가 세계적인 럭셔리 브랜드가 될 수 있음을 깨달았다. 먼저 유럽 소비자를 대상으로 브랜드를 소개한 다음 극지탐험가와 극한의 추운 날씨에서 촬영하는 TV 및 영화 제작진에게 옷을 입히는 등 혁신적인 방식으로 브랜드를 마케팅했다. 아마도 가장 중요한 건 캐나다 내 제조에 전념하면서 나라 전역에 공장을 만들었다는 점이다. 재봉사 훈련센터도 함께 열었다. 이는 놀라운 성장과 성공적인 IPO의 기틀을 마련했다.

 

현재 이 회사는 전 세계 12개 도시에 매장을 보유하고 있으며 글로벌 온라인 판매망을 운영하고 있다. 탁월한 경험을 제공하는 데 초점을 두면서, 쇼핑객이 영하 25도의 낮은 온도에서 제품을 테스트할 수 있는콜드룸을 매장에 만들기도 했다.

 

레이스는 캐나다구스가 유기적으로, 또 인수를 통해 확장하면서도 코트는 계속 캐나다에서 만들 것이라고 말하며, 다른 제품군은 최고의 품질로 원하는 수량만큼 만들 수 있는 곳에서 제조할 것이라고 밝혔다.

 

 

 

 

 

Managing Yourself

변화를 위한 코칭

리처드 보이애치스, 멜빈 스미스, 엘렌 반 오스텐

page 173

 

상사, 동료, 친구 등 어떤 관계에 있든 우리는 주위 사람의 삶을 향상시키는 변화를 도울 수 있다. 그러나 목표를 세우고 문제를 해결하게 만드는 건 제대로 된 방법이 아니다. 상대방의 꿈은 무엇이고, 그 꿈을 어떻게 이룰 수 있을지를 중심에 둔 접근법, 공감의 코칭이 필요하다. 좋은 코치는 조언을 쏟아내는 대신 탐구적인 개방형 질문을 하고, 진정한 관심과 배려로 대답을 경청한다.

 

코칭 대상자가 이상적 자아(되고 싶은 인간상, 하고 싶은 일)를 그리고, 실제적 자아(이상적 자아와의 간극과 이를 메우는 데 도움이 되는 강점)를 탐구하고, 학습 어젠다를 설정하고, 새로운 행동과 역할을 실천하고 실험하도록 돕는 것이 핵심이다. 코치는 대상자가 배움의 기회를 찾고, 변화를 이루기 위한 기초 작업을 하고, 진척을 지켜보며 노력하는 과정을 지원해야 한다.

 

 

 

 

 

The Big idea

업무몰입도의 비밀

마커스 버킹엄, 애슐리 구달

page 189

 

최근 ADPRI연구소가 글로벌 업무몰입도를 조사했더니 전체 근로자의 16%만이 업무에 완전히 몰입한다는 결과가 나왔다. 놀라우면서도 놀랍지 않은 소식이다. 지난 30여 년간 근로자의 업무몰입도는 줄곧 이 수준을 유지해 왔기 때문이다. 이 문제를 해결하기 위해 기업이 조직문화 개선부터 성과급 지급까지 다양한 조치를 취해 왔으나 별다른 효과를 거두지 못했다. 이에 필자들은 지금껏 제대로 고려된 적 없는 새로운 방법을 제시한다. 바로 직원들이 속한에 초점을 맞추는 것이다. 대부분의 업무가 팀 단위로 진행되는 오늘날의 근무환경을 고려할 때 타당한 접근법이다. 실제로 ADPRI 조사 결과 팀 단위로 일하는 근로자가 독립적으로 일하는 근로자보다 업무에 완전히 몰입하는 경향이 두 배 이상 높았다. 그렇다면 직원들에게 강렬한 소속감을 안겨주는 최고의 팀은 어떻게 조성하는가? 필자들은 조직도에 포착되지 않는 팀을 가시화하고, 신뢰할 수 있는 리더를 중심으로 팀원들이 성장 발전하는 팀을 꾸리고, 직원들의 특이한 강점을 조직화해야 한다고 말한다. 물론 이를 위한 구체적인 방법도 일러준다.

 

 

 

 

Features

 

성과 측정

performance measurement

 

 

성과지표가 비즈니스를 망치지 않게 하는 법

마이클 해리스, 빌 테일러

page 92

 

거의 모든 조직에서 전략은 매일 숫자에 가려져 밀려난다. 전략은 추상적이기 때문에 직원들은 마음속에서 전략을 성과지표로 바꾸어 생각한다. 이러한 현상을 대체 현상이라고 한다. 대체 현상은 회사의 가치를 파괴할 수 있다. 미국의 금융기업 웰스파고 경영진은고객과의 장기관계 구축이라는 전략의 성과를 측정하기 위해 교차판매 실적을 측정하기로 결정했다. 교차판매 목표에 집중하자, 직원들은 고객의 동의를 받지 않고 350만 개의 예금계좌와 신용카드를 개설했으며, 아이러니하게도 이는 웰스파고가 원래 추구했던고객과의 장기관계라는 전략을 심각하게 훼손시켰다.

 

대체현상의 덫에 빠지기는 쉽지만, 다음의 방법으로 피할 수 있다. 전략을 실행하는 사람들을 전략 수립에 참여시켜라. 그러면 이들이 전략을 더 잘 이해하게 되고 전략을 성과지표로 대체하는 문제도 줄어든다. 금전적 인센티브를 성과지표에 연결시키는 것은 주로 좋지 못한 결과를 가져온다. 직원들이 숫자에만 집착하게 만들기 쉽다. 다수의 지표를 이용하는 것도 매우 도움이 된다. 어떠한 한 개의 성과지표도 전략을 완벽하게 대변하지 못한다.

 

 

 

 

전략

strategy

 

 

 

목적이 전략의 핵심이 되게 하라

토머스 W. 맬나이트, 아이비 부체, 찰스 다나라즈

page 100

 

 

8년 전, 토머스 W. 맬나이트, 아이비 부체, 찰스 다나라즈는 고성장 기업에 대한 연구를 시작했다. 새로운 시장 창출, 더 폭넓은 이해관계자 니즈 충족, 경쟁규칙 재정의하기 등 기업 성장동력으로 알려진 세 가지 주요 전략을 살펴보려는 목적이었다. 그런데 뜻밖의 성장동력을 하나 더 발견하게 된다. 바로 목적의식이다.

 

기업들은 자신들의 활동에 목적을 부여하기 위해 오랫동안 노력해왔다. 하지만 통상적으로 목적은 비즈니스의 본질이 아니라 사회환원 수단과 같이 기업활동의 부가적인 요소로 치부된다. 그런데 빠르게 성장하는 기업들은 목적을 전략의 핵심으로 삼아 경쟁영역을 재정의하고 가치 제안을 재정립하는 데 활용한다. 예를 들어, 마스펫케어는반려동물을 위한 더 나은 세상(A better world for pets)’이라는 목적의식을 길잡이 삼아 반려동물 식품제조에서 반려동물 건강산업이라는 더 큰 생태계로 사업영역을 확장했다. 시큐리타스는더욱 안전한 사회를 만드는 데 공헌한다는 목적을 바탕으로 물리적인 보안서비스뿐만 아니라 전자서비스와 예측보안 솔루션을 제공할 수 있도록 서비스를 재설계했다.

 

이 아티클은 경영자가 어떻게 조직의 목적을 개발하고 실행할 수 있는지 설명한다. 또한 그렇게 할 때 조직의 단결, 이해관계자 동기부여, 영향력 확장, 이익과 성장 확대 등 유익을 얻을 수 있다는 점을 보여준다.

 

 

 

 

심리

Psychology

 

 

범주적 사고의 위험

바르트 데랑헤, 필립 페른백

page 110

 

인간은 범주화 기계다. 엄청난 양의 데이터를 받아들여, 단순화하고 구조화한다. 이렇게 우리는 세상을 이해하고 우리의 아이디어를 다른 사람에게 전달한다. 하지만 필자들은 범주화가 너무 일상화된 나머지 우리가 범주가 없는 곳에서도 뭔가를 꼭 분류하려 든다고 한다. 범주화된 사고는 세계를 보는 시각을 왜곡하고 좋은 결정을 내릴 수 없게 한다. 의사결정 과정에서 데이터 수집과 분석에 의존하는 기업에는 특히 우려스러운 일이다. 범주적 사고는 네 가지 위험성이 있다. 우리는 범주를 나눌 때, 범주의 구성원을 압축해서 실제보다 유사성이 더 높은 것처럼 생각한다. 범주 사이의 차이는 실제보다 확대해서 생각하고, 어떤 범주를 다른 범주보다 선호해 차별하며, 우리가 만든 구조가 마치 불변인 것처럼 생각하며 범주를 화석화한다. 앞으로 기업은 이런 위험을 완화할 방법을 적극 개발해야 한다.

 

 

 

 

국제 비즈니스

international business

 

 

중국은 계속 성장할 수 있을까?

J. 스튜어트 블랙, 앨런 J. 모리슨

page 122

 

2018년 포천 글로벌 500대 기업 중 111개가 중국에 본사를 둔 기업으로, 미국에 본사를 둔 기업 126개에 대비해 근소하게 적었다. 1995년에는 중국기업 단 세 곳만이 500대 기업에 들었다. 2018년에는

 

상위 10대 기업에 이미 세 개가 들었다. 많은 이들이 조만간 중국이 미국을 제치고 포천 500대 기업 목록에 가장 많은 자국 기업을 올려놓게 될 것으로 예상한다.

 

물론 그렇게 될 수 있다. 그러나 성공이 오래가지 않을 것으로 보인다. 1990년대 말 일본은 포천 500대 기업에서 근소한 차이로 미국에 이어 2위를 차지했다. 그러나 노동인구 고령화와 생산성 저하로 500대 기업 목록에서 밀려나기 시작했다. 일본의 사례는 오늘날 중국의 상황과 비슷하며, 자국 시장의 성장둔화가 어떠한 영향을 가져올지 잘 보여준다.

 

중국 대기업들이 포천 500대 기업의 지위를 유지하려면 스위스기업과 같은 글로벌기업들의 마음가짐과 특징을 받아들여야 한다. 대부분의 일본기업들도 이러한 변화를 받아들이기 위한 시도를 했으나 지금까지도 쉽지 않았다.

 

 

 

 

거버넌스

Governance

 

 

 

 

 

이사회 안의비공식 채널

하이디 K. 가드너, 랜들 S. 피터슨

page 132

 

기업 이사회의 어젠다는 너무나 많아서 정기회의에서 모든 이슈와 우려사항을 논의하기는 어렵다. 그래서 이사들은 회의 사이사이에 개별적으로 사담을 하곤 한다. 일반적인 팀과 다를 바 없다.

 

사담은 올바르게 이뤄지면 의견을 교환하고 정보를 공유하며 영향력을 행사하는 등 이사들이 효과적으로 함께 일할 수 있게 돕는다. 하지만 부적절한 사담은 사내 정치공작을 부추기고 핵심 전문지식을 가진 멤버를 소외시키며, 부적절한 연합을 조장하고 잘못된 결정을 이끌어낸다. 다양한 의견을 차단하고 이사회가 제 기능을 하지 못하게 만든다.

 

필자들은 3년 전 이사회 역학에 관한 연구의 일환으로 사담에 주목하기 시작했다. 이 아티클에서 그들은 이사들이 사담에 어떻게 접근해야 하는지에 관해 배운 내용을 공유한다. 예컨대 성과가 좋은 이사회는 명확한 대화의 규칙을 정하고, 그것이 제대로 지켜지고 있는지 정기적으로 검토한다. 또 온보딩 프로세스를 만들고, 이사들이 개인적 관계를 형성하도록 돕고, 모두가 공식적인 논의를 시작하기 전에 모든 관련 정보를 보고받도록 하는 등 신뢰 유지를 위한 조치를 취한다.

 

 

 

협상

negotiations

 

 

 

 

계약에 대한 새로운 접근법

데이비드 프리드린저, 올리버 하트, 케이트 비타섹

page 140

 

비용절감, 품질향상, 혁신추진활동을 공급업체에 의존하는 경우가 늘고 있는 오늘날의 비즈니스 세계에서 전통적인 계약은 잘 통하지 않는다. 전통적인 계약은 불확실성을 헤쳐 나가기 위한 파트너십을 증진하는 것이 아니라 오히려 저해한다. 

 

해결책은 완전히 다른 접근법을 받아들이는 것이다. ‘정식관계계약은 유연한 프레임워크를 만든다. 이는 장기적이고 복잡한 전략적 관계에서 협력을 촉진한다. 법적 효력이 있는 정식관계계약에는 공동의 목표가 구체적으로 명시되고, 당사자의 장기적인 기대와 이익이 일치된 거버넌스 구조가 정의된다. 이런 계약은 복잡한 구매관계, 아웃소싱, 전략적 제휴, 합작투자, 프랜차이즈, 민관 파트너십, 대형 건설 프로젝트, 협력적 노사협약에서 특히 유용하다.

 

정식관계계약을 만들기 위해서는 기반 다지기, 공동의 비전과 목표를 함께 수립, 지도원칙 도입, 기대와 이익의 일치, 지속적 관리의 다섯 가지 단계를 따라야 한다.

 

 

 

플랫폼 비즈니스

PLATFORM BUSINESSES

 

 

 

 

 

생태계경제 시대, 당신의 전략은?

마이클 G. 자코바이즈

page 150

 

이제 기업은 홀로 움직이는 전략적 주체가 아니다. 여러 부문을 아우르는 생태계에서 성공하려면 다른 기업들과 협업해야 한다. 이런 경우 기존의 전략적 틀은 거의 쓸모가 없다. 필자에 따르면, 기존의 전략적 틀 대신 다음 다섯 개 질문을 스스로에게 던져야 한다.

 

· 다른 기업의 가치 창출을 지원할 수 있는가? 성공이란 자사 혁신뿐만 아니라 타사 혁신을 자극할 수 있는가에 달렸다.

 

· 어떤 역할을 해야 하는가? 자사 생태계라고 해서 꼭 최고설계자가 돼야 할 필요는 없다. 때때로 역할을 다른 기업과 분담하거나 협력기업으로 남을 때 더 잘되는 경우도 있다.

 

· 생태계 참여조건은 어떻게 해야 할까? 거버넌스 관련 두 개의 선택지가 있다. 하나는 생태계에 누가 접근할 수 있는가, 다른 하나는 협력기업과 얼마나 배타적 관계를 맺어야 하는가다.

 

· 변화에 잘 적응할 수 있는가?고객과 협력기업이 원하는 바, 협업에 필요한 역량은 크게 변할 수 있다. 자원을 어떻게 할당할지도 바꿀 수 있어야 한다.

 

· 관리 가능한 생태계 수는? 생태계 조직에 성공한 기업 가운데 여러 생태계를 동시에 이끄는 곳도 있다. 각 생태계가 각기 다른 부분을 맡고 있으며 세를 넓히는 방법도 다르다.

 

 

 

 

 

테크놀로지

Technology

 

 

 

 

 

지능형 기계와 일하는 법

맷 빈

page 160

 

전 세계 기업들은 직원의 정규 훈련에 수십억 달러를 쓰고 있지만, 사실 직원들은 업무 수행에 필요한 스킬 대부분을 일을 하면서 배우는 수밖에 없다. 현장실습은 오랫동안 멘토십에 의존해 왔고, 전문가가 견습생을 가르치는 형태였다. 하지만 정교한 애널리틱스와 AI, 로봇들이 여러 분야에 도입되며 직원들의 현장실습 기회가 줄어들게 됐다. 훈련생들은 배움의 기회를 잃고, 전문가들은 업무를 직접 수행할 수 있는 기회를 잃고 있다. 필자는 이런 상황을 타개하기 위해 경찰관, M&A 애널리스트들은 일탈적이고 기존 관습을 깨는그림자학습에 의존하고 있다고 말한다. 스스로 이런 어려움을 극복하는 법을 터득하고 있는 것이다. 이들을 연구하면 기업들도 배우는 바가 있을 것이다.

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