2020 1-2월호 복잡성 길들이기 애니아 레비나(Ania Levina)
토머스 핀크(Thomas Fink)
사이먼 레빈(Simon Levin)
마틴 리브스(Martin Reeves)

복잡성(複雜性) 길들이기

조직의 시스템에 무언가를 더할 때, 반드시 잃는 것보다 얻는 것이 많아지도록 하는 법

 

 

 

 

내용요약

문제

비즈니스에서복잡하다는 말은 나쁜 의미로 여겨진다. 회복력과 적응력 증가라는 장점이 있음에도 불구하고.

 

문제가 발생하는 이유

복잡성의 비용이 혜택보다 큰 경우가 많다. 왜냐하면 복잡성을 늘리는 것보다 줄이는 것이 어렵기 때문이다.

 

해결책

조직을 성장시킬 때 모듈식 구조를 유지하고, 모든 구성요소와 연관관계가 단순한 운영원칙 몇 개를 준수하도록 한다. 현상유지보다는 변화를 좋아하는 문화를 정착시키고, 직원들을 너무 통제하지 않으며, 어떤 변화가 효과적인지는 시장이 판단하도록 하라. 마지막으로, 전체적인 그림에서 조직을 최적화하고, 항상 고치고, 바로잡고, 쳐내라.

 

 

 

비즈니스에서 ‘복잡하다’는 말은 나쁜 의미로 여겨진다.

 

 

그럴 만도 하다. 상호 연결된 다양한 많은 구성요소들로 이뤄진 시스템이나 조직이 실질적으로 어떻게 작동하는지 머리로 이해하기는 어렵다. 하지만 이해하기 어렵다고 해서 본질적으로 나쁜 것은 아니다. 복잡성complexity은 눈에 드러나는 비용도 발생시키지만, 이와 함께 중요한 혜택도 준다. 특히나 역동적이고 불확실한 환경에서 더욱 그렇다. 이번 아티클에서는 비즈니스, 생물학, 물리학에서의 교훈을 토대로 복잡성의 특성, 혜택, 그리고 비용에 대한 생각을 나누고, 기업 조직에서 복잡성을 관리하는 방법을 안내한다.

 

 

 

복잡성은 무엇인가, 그리고 복잡성의 혜택은 무엇인가?

 

‘복잡성’은 비즈니스에서 가장 빈번하게 사용되는 용어 중 하나이면서 또한 가장 모호한 용어이기도 하다. 과학에서도 복잡성은 수많은 정의를 가지고 있다. 이 아티클에서 복잡성은상호간에 다양한 연관관계connections를 가지는 많은 구성요소들elements이라고 정의했다. 여기엔 특정한 기술, 원재료, 상품, 사람, 조직 등이 해당한다. 연관관계와 구성요소라는 이 두 가지 특징 모두 어떻게 관리하는가에 따라 장점을 만들어낼 수도 있고 단점을 만들어낼 수도 있다.

 

먼저 장점을 살펴보자. 우선, 많은 다양한 구성요소를 가지면 시스템의 회복력이 상승한다. 소수의 기술, 상품 및 프로세스에만 의존하거나 매우 비슷한 배경과 시각을 가진 직원들로 구성된 회사는 예기치 못한 기회와 위협에 대응할 수 있는 방법이 많지 않다. 반면 복잡한 시스템들은 그 안에 여유가 있고 중복되는 부분도 있으므로 일반적으로 완충능력과 대비책을 갖추고 있다.

 

다양한 구성요소로 이뤄진 생태계는 적응력이라는 장점을 갖는다. 생물학에서 유전적 다양성은 자연의 학습방식인 자연도태에 유리하다. 변화된 비즈니스 환경에서 지속적인 성과를 내려면 새로운 상품과 기능들이 필요한데, 이러한 상품들과 기능들은 기존 구성요소들을 새로운 방식으로 조합하여 만들 수 있다. 예를 들어, 패션업체인 자라는 단기적으로 필요한 것보다 많은 스타일들(구성요소들의 조합)을 소개해 가장 인기가 높은 상품들을 파악하고, 여기에서 맞춤형 상품 셀렉션을 창조하며 급변하는 패션 트렌드에 적응할 수 있다.

 

복잡성이 자연 생태계에 줄 수 있는 또 다른 장점은 더 높은 조직력이다. 구성요소들이 긴밀히 상호 연결돼 있는 경우가 많기 때문이다. 예를 들어 새 떼나 동물 무리들은 서로를 연결하는 행동양식을 공유하고 있다. 이들은 따로 움직이는 개체의 모임이라기보다는 조화롭게 움직이는 하나의 무리로서 이동하고 행동할 수 있다. 따라서 집단의 안전을 지키거나 먹이를 찾는 데 보다 효율적이다.

 

마지막으로, 복잡성은 모방을 불가능하게 만든다. 개별적인 구성요소들은 쉽게 모방할 수 있지만, 복수의 요소 간 상호관계들은 모방하기가 어렵다. 2012년 애플이 구글맵과 경쟁하려고 시도했던 것이 좋은 예다. 애플은 구글 상품들의 복잡성을 과소평가했고, 이로 인해 애플의 맵 애플리케이션 초기 버전에서는 민망한 결함들이 발견됐다. 결국은 소비자들에게 받아들여지는 데 어려움이 많았다. 기업의 전략도 마찬가지다. 어떤 기업 전략이 복잡성으로 인해 이해하기 어려운 경우 경쟁사들이 모방하기 어렵다.

 

 

복잡성의 비용은?

 

물론, 복잡성과 관련된 비용도 만만치는 않다. 우선 다양한 구성요소들을 만들고 관리하는 것은 표준화된 구성요소들을 사용하는 것보다 훨씬 더 많은 비용이 들어서 조직의 효율성을 약화시킨다.

 

, 복잡성이 증가하면 시스템을 이해하기 어려워진다. 이는 자연계의 시스템에는 문제가 되지 않겠지만 비즈니스 리더들에게는 어려운 과제가 될 수 있다. 대형 회사에서 IT 관련 문제를 해결해 보려고 시도해 보았거나, 은행 콜센터를 통해 금융거래의 문제를 해결해 보려고 해 본 사람이라면 이게 무슨 말인지 알 것이다.

 

이해가능성의 부족은 관리 불능을 초래할 수 있다. 복잡성이 증가하면서, 개별 구성요소의 가치 및 기능을 파악하고, 성과 관리를 위해 어디서 어떻게 개입해야 할지 파악하는 것은 더욱 어려워진다. 조직은 조작자의 지시에 정확하게 반응하는 기계의 모습에서 멀어지고, 자체적인 생명력을 가진 복잡한 자연계 시스템과 더 닮아간다.

 

이는 다시 예측불가능성의 증가로 이어진다. 시스템에서 즉흥적이고 예기치 못한 행동이 나타나고, 여기 개입했다가 의도치 않은 결과를 초래할 수 있게 된다. 예를 들어, 교통정체를 해소하려 도로를 더 많이 만들다가 교통정체를 악화시킬 수 있다. 왜냐하면, 도로가 많아지면 더 많은 사람들이 운전을 하고 싶어하기 때문이다. 시스템 이론가들은 이런 현상을 발생적 속성emergent properties이라고 부른다. 이 속성은 원자력발전이나 항공운송과 같이 안전이 중요한 환경에서 문제를 야기시킨다. 이런 업종에서는 높은 수준의 신뢰성이 매우 중요하다. 그래서 불확실성의 경감을 위해 여러 안전장치에 시간과 자원을 투자하는 것이다. 오차 범위를 충분히 두고, 여분의 자원을 준비하고, 고장 났을 때의 대책을 마련해두는 식이다.

 

역사를 뒤돌아보면 과도한 복잡성의 위험을 여실히 보여주는 사례가 많다. 1979년 미국 스리마일 섬Three Mile Island원자로에서 방사능이 누출된 원인은 적어도 부분적으로는 원자로의 복잡성 때문이었다. ‘After Three Mile Island: The Rise and Fall of Nuclear Safety Culture’라는 아티클에서, 크리스찬 패런티Christian Parenti는 공장의복잡한 컨트롤 패널이 걷잡을 수 없게 움직이고 등이 깜박이고 경보가 크게 울리자공장 직원들이 공포에 질려 신호를 해석하지도 못하고 정해진 안전절차를 따를 수도 없었다고 적고 있다. 잇따른 경고신호와 경보음 때문에 가장 기본적인 이슈, 즉 냉각재 배출 밸브가 움직이지 않았던 문제는 가려져서 보이지 않았고, 혼란이 벌어졌다. ‘Normal Accidents: Living with High Risk Technologies’에서 찰스 페로Charles Perrow는 스리마일 섬의 사고는 시스템의 거대한 복잡성이 원인이었다고 결론 내리고 있다.

 

 

복잡성이 폭증하는 이유

 

복잡성의 생성과 복잡성의 감소는 완전히 상반된 개념처럼 들릴 수 있다. 하지만 사실은 이 두 가지 간에 근본적인 비대칭관계가 존재한다. 새로운 구성요소들을 추가하는 프로세스(복잡성 창조)는 기본적으로 로컬 단위에서 이루어진다. , 조직에서 누군가가 특정한 환경에서 새로운 무언가를 시도하는 것이다. 이 시도가 성공하면, 그 혁신은 공유 혹은 모방되고, 그리고 조직 내부뿐 아니라 조직을 넘어서서 다른 행위자들에게도 영향을 미친다. 이는 원래 의도와는 다른 방식으로 이뤄지는 경우가 많다.

 

이 시점이 되면 새로운 구성요소를 제거하는 것은 어려워진다. 조직적인 조치가 필요해진다. 비즈니스 시스템에서는 무언가 더하는 것보다 없애는 게 훨씬 어렵다. 페이스북 계정을 해지해 보면 알 수 있다. 페이스북은 다른 회사들과 제휴하여 각 애플리케이션에 대해 고유의 로그인 아이디를 만드는 대신 페이스북 로그인을 대신 사용할 수 있도록 해서, 페이스북이 없는 곳이 없도록 하려고 최선을 다하고 있다. 누군가가 페이스북 계정을 만들려면 암호 설정이라는 한 번의 액션으로 충분하지만, 페이스북 계정을 해지하려면 아주 많은 액션이 필요할 수 있다. 페이스북에 연결해뒀던 다른 많은 애플리케이션의 암호를 각각 재설정해야 하기 때문이다.

 

복잡성과 함께 불투명성도 증가해 이 문제를 더욱 악화시킨다. 회사가 성장하면서, 리더들은 각 구성요소와 다른 구성요소들 간 상호연관 관계를 더욱 이해하기 어렵게 되고, 따라서 한 구성요소를 제거했을 때 이에 따른 영향도 더욱 이해하기 어렵게 된다. 더 나아가, 복잡성을 초래하는 구성요소들과 연관관계들은좋은 것나쁜 것으로 쉽게 나눌 수가 없다. 초기에는 비효율적이거나 성가신 특성이 다른 상황에서는 예기치 못한 긍정적인 효율성을 보여주고, 그래서 널리 도입되는 경우가 많다. 비아그라(sildenafil)과 로게인(minoxidil)을 생각해보자. 두 가지 약물 모두 당초에는 심장약으로 개발됐다. 그런데 개발과정에서 발견된 부작용이 나중에 중요한 효능이 돼, 각각 발기부전 및 탈모 치료제가 됐다. 리더들은 어떤 구성요소가 유용하게 쓰일지, 어떤 요소가 유용하지 않은지 모르기 때문에, 아예 변화를 가져오지 않는 편을 택하려 할 것이다.

 

또한 복잡성을 감소시켜야 한다고 위기의식을 느끼는 경우도 거의 없다. 특정한 하나의 기능 혹은 프로세스를 추가해 만드는 경우 그 혜택은 즉각적이고 명확하게 나타날 수 있다. 고객 혹은 상사가 단시간 내에 혁신을 요구할 수도 있다. 그러면 조직은 이를 현실화하기 위해 신속하게 움직인다. 이와는 반대로, 복잡성의 비용은 축적되고 천천히 혹은 단편적인 사건들로 나타나기 때문에, 어떤 구성요소를 시스템에서 제거하는 것이 업무 우선순위가 될 가능성은 낮다.

 

리더가 복잡성을 줄일 수 있는 방안을 모색해도, 조직이 저항을 하는 경우가 많다. 그 이유 중 하나는 변화에 대해 내재된 심리적 저항일 것이다. 코카콜라가 장기간 사용해온 레시피를 변경하려고 했을 때 격렬한 항의에 직면했던 사례가 기억에 남는 좋은 예다. 그리고 일반적으로 이 상황은 정치적 고려로 인해 더욱 악화된다. , 기존의 조직들이 자원과 힘을 보유하고 있고, 당연히 이 조직의 리더들은 이를 포기하길 꺼린다. 과도한 복잡성과 불확실성은 역기능을 일으킬 수 있지만, 내부자와 전문가들의 지위와 힘을 유지해 준다. 마지막으로, 복잡성을 제거하면 직접적으로 일자리를 위협하는 경우가 매우 많아서 변화에 대한 저항을 더욱 거세게 한다.

 

이 모든 이유들 때문에, 조직들은 시간이 지남에 따라 복잡성을 축적하는 경향이 있다. 결과적으로, 기업이 더 크고 역사가 오래될수록, 자체적으로 쇄신하고 지속적으로 성장할 가능성은 낮아진다.

 

그렇다면 리더는 무엇을 할 수 있나?

 

 

균형 맞추기

 

다행히, 복잡성의 폭주를 피할 수 있다. 많은 조직이 복잡성의 증가를 완화하기 위해 다음의 전략들을 개발했고 이들 중 다수가 유사한 특징들을 가지고 있다.

 

모듈식 구조 만들기.견고하고 복잡한 유기체들은 모듈형 구조를 가지고 있다. 각각의 기능을 하는 부분들은 다른 부분들로부터 어느 정도의 독립성을 가지고 운영된다. 그렇기 때문에 심장이나 간을 이식할 수 있는 것이다. 모듈형 구조의 장점은 별개의 시스템들이 진화하면서 필요에 따라 적응할 수 있도록 한다는 것이다. 그리고 결국 이 시스템들이 불필요하게 되면, 다른 시스템의 운영에 차질을 초래하지 않고 더 손쉽게 변경할 수 있다.

 

마찬가지로, 기업은 모든 구성요소를 완벽하게 상호 연결하는 것이 아니라 모듈식으로 만들어서 추후에 구성요소들을 변경하거나 제거할 수 있다. 이렇게 함으로써 장애가 발생했을 때 조직 전반적으로 확산되지 않고 일정 부분 수준에서 억제할 수 있어서 복구력을 높일 수 있다. 그리고 모듈방식은 생물의 진화와 같은 유기적인 혁신을 촉진시킨다. 왜냐하면, 모듈은 전체의 생존가능성을 약화시키지 않고 상호 교환할 수 있기 때문이다. 더 나아가, 소수의 모듈이 매우 다양한 혁신적인 조합을 만들어내서, 복잡성의 비용 대비 효익을 높인다.

 

예를 들어, 애플의 iOS는 모듈방식으로 디자인돼 있다. , 아이폰의 각 기능은 별도의 애플리케이션들이 처리하고, 애플리케이션은 일반적으로 상호의존성이 높지 않다. 따라서 한 특정 애플리케이션의 장애 혹은 제거 때문에 스마트폰이 나머지 기능들을 수행하지 못하는 것은 아니다. 필요에 따라 맞게 기능을 손쉽게 조정할 수 있다. 예를 들어 애플맵은 당초에 모듈식 애플리케이션으로 디자인 및 설치돼 있기 때문에, 사용자들은 원하면 손쉽게 애플맵을 구글맵으로 변경할 수 있다.

 

단순하고 공통적인 운영원칙 적용하기.일반적으로 기업들은 어떤 문제나 해결해야 할 일이 생겨나면 이에 대응해서 새로운 아이디어, 방법 및 구조들을 도입한다. 문제에 맞게 맞춤형 해결책을 만들어 기존 구조 및 프로세스들과 결합하면서 상당한 복잡성이 만들어지는 경우가 많다. 새로운 치료방법을 모색하는 어떤 대형 제약회사가 박사급 연구원들이 창업한 유망한 생명공학 벤처회사를 인수할 때, 이 이질적인 새로운 조직을 기존 조직에 통합하는 데 어려움에 부딪치고, 결과적으로 인수 시너지를 창출해 수익으로 연결시키는 데 실패하거나, 더 나쁜 경우 거래 시 인수대상 기업이 가지고 있던 가치를 파괴할 수도 있다.

 

자연은 더 나은 방법을 택한다. 모든 유기체들은 소수의 고유의 분자뿐 아니라 놀라울 정도로 공통적인 생화학 프로세스들을 통해서도 만들어진다. 이러한 분자와 프로세스들이 모든 생명체의 기반과 다양성을 만든다. 자연은 이런 공통적인 구성요소들로부터 호박벌도, 코끼리도 만들어낸다.

 

기업 조직에서 이에 상응하는 것이 단순한 기본 원칙들이다. 모든 구성요소들과 연관관계들은 이 원칙들을 지켜야 한다. 이를 통해서 새로운 구성요소들과 연관관계들이 조직에 편안하게 들어맞을 수 있는 가능성을 높이면서 동시에 복잡성을 내포하게 된다.

 

좋은 예가 헤지펀드인 브리지워터Bridgewater. 브리지워터는 16개의 기본원칙하에 비즈니스를 운영한다. 그중 하나가 투명성이다. 브리지워터가 수립한 모든 프로세스와 업무방식들은 투명해야 한다. 예를 들어 관리자들은 정보 공유를 거부하면 징계를 받는다. 모든 회의들은 기록해 공유한다. 또한 기본 원칙들 혹은 가치들은 어떤 새로운 구성요소들과 연관관계들을 추가할지 결정하는 데도 사용한다. 이 회사가 새로운 주식 애널리스트 고용을 고려한다고 가정해 보자. 후보자들을 인터뷰할 때, 브리지워터의 관리자들은 기본적으로 후보자들이 정보 공유를 잘하는지 평가한다. 동료들과 경쟁하려고 정보를 독차지할 것으로 보이는 사람은 고용하지 않는다.

 

어떤 방식으로든 조직 운영방식을 바꾸는 새로운 구성요소나 연관관계를 도입할 때는, 사용에 대해 문서화하는 것이 중요하다. 왜냐하면, 다른 사람들도 이러한 새로운 구성요소나 연관관계를 조금만 바꾸어 활용하면 무()에서부터 시작할 필요 없이 문제를 해결할 수 있기 때문이다. 새로운 메커니즘의 정확한 설명이 작성돼 있으면 조직 구성원들은 언제 이 메커니즘이 자신들에게도 해결책이 될 수 있을지 인식하고 이에 따라 어떻게 적절히 맞추어 변경하면 될지 이해하기 쉬워진다. BCG 헨더슨 인스티튜트Henderson Institute에서는 가장 영향력이 높은 아이디어가 어디에서 왔는지, 그리고 이 아이디어들을 어떻게 개발하고 공유했는지 일상적으로 기록한다. 이런 지식을 토대로 우리는 입증된 방법을 확장하고 본받으며 새로운 경험에 맞춰 변경할 수 있다.

 

변화를 기본값으로 설정하기.자연은 항상 변화하려는 성향을 가지고 있으며, 그 뿌리는 번식방식에 있다. , 자연의 구성요소들과 연관관계들은 유전 돌연변이와 재결합을 통해서 끊임없이 진화한다. 자연도태는 성공적인 돌연변이에게 유리하고, 새롭고 더 우월한 돌연변이는 어느 때든 나타날 수 있다. 이 프로세스는 종의 적합성과 개체수의 회복력을 모두 강화시킨다. 끊임없는 돌연변이는 외부 재앙을 이겨내고 생존할 가능성이 가장 높은 종이 계속해서 적응하고 생존할 수 있도록 한다. 하지만, 쓸모 없거나 불리한 돌연변이는 자연도태를 통해 점진적으로 사라지기 때문에 복잡성은 억제된다.

 

안타깝게도 비즈니스에서 돌연변이는 자동적으로 생기지 않는다. 사실, 조직의 역학은 변화에 저항하는 경향이 있다. 직원들이 적응하면 적응할수록 조직과 프로세스는 더 경직된다. 이러한 경직을 막기 위해서 조직은 변화하려는 성향을 기본값으로 가져야 한다.

 

 

대형 중국 테크기업인 알리바바를 생각해보자. 알리바바의 6대 핵심가치 중 하나가변화를 포용하라이고 창립자이자 전 회장인 마윈은변화는 최고의 균형이라고 확신한다. 구성요소나 프로세스를 바꾸지 말아야 할 합당한 이유가 없다면, 알리바바는 변화를 향해 나아갈 것이다. 예를 들어, 2012년 알리바바는 부서나 비즈니스의 칸막이식 경영을 타파하고 유연성에 대한 의지를 보여주기 위해 22명의 최고위 사업부서 관리자들을 부서의 경계를 넘어 순환 배치했다. 실제로 알리바바는 끊임없이 변하고 있으며, 현재의 알리바바는 불과 3년 전의 알리바바와는 매우 다른 모습을 보이고 있다. 이 원칙은 채용 결정에도 적용돼, 알리바바는 신규 채용자들의 변화의 경험과 변화에 거부감이 없는지 주의 깊게 평가한다.

 

 

 

통제 완화하기.인간은 통제력을 확고히 하려는 자연적인 성향이 있다. 하지만, 특별히 복잡하거나 역동적인 문제들의 경우, 잘 설계되고 세밀한 부분까지 관리하는 솔루션보다는 이제 막 새롭게 출현한 솔루션이 우월한 경우가 많다. 아마도 그 때문에 알리바바의 전 최고전략책임자인 쩡밍이스스로 움직일 수 있는 시장에 MBA가 절대 가까이 못 가게 하라고 말한 것이다.

 

현명한 기업들은 각 결정을 세밀하게 관리하는 대신 개인들에게 끊임없는 반복적인 실험에 참여할 수 있는 자유를 주면, 각 단계를 의도적으로 설계하고 엄격하게 관리하는 것보다 더욱 강력한 결과를 가져올 수 있다는 것을 알고 있다. 불확실하고 전례가 없는 방식으로 환경이 진화하는 조직에서는 특히나 맞는 말이다.

 

통제를 완화하면, 모듈식 구조가 강화되고 혁신의 출현을 촉진시킨다. 작은 자율적 팀들이 새로운 구성요소들과 연관관계를 더 많이 실험할수록, 조직에는 더 많은 선택 방안들이 생겨난다. , 혁신을 적절하게 문서화해서 모든 팀과 그룹들이 활용할 수 있도록 해야 한다. 도요타는 이런 방식의 좋은 예를 보여준다. 회사는 전 직원들에게 자유롭게 실험하도록 권장하되, 제안사항을 구체적으로 명시하고 결과를 예측하도록 요구한다. 그리고 경영진의 역할은 대체로 정확하게 지시하는 것이라기보다는 조력자가 돼 주고 함께 협의하며 조언해 주는 것이다.(‘Decoding the DNA of the Toyato Production System’ HBR, 1999 9-10월호 참고)

 

시장이 성패를 결정하도록 하기.이미 확인했듯이, 자연은 자연도태라는 보이지 않는 손이 움직인다. 야생에서 성공적인 돌연변이는 살아남고, 성공적이지 못한 돌연변이는 살아남지 못한다. 비즈니스도 이에 상응하는 원칙을 따라야 한다. 개별 의사결정자가 하기는 쉽지 않을 수 있다. 개별 의사결정자는 원하는 결과를 달성하기 위해 가지고 있는 모든 사회적 강점을 활용한다. 이 결과는 자신의 커리어와 지위에는 도움이 되는 결과겠지만, 조직에는 반드시 긍정적인 결과를 보장하는 것은 아니다. 물론 시장(市場)의 힘이 궁극적으로 부진한 성과를 분별해 내겠지만, 그땐 너무 늦어서 이미 책임을 져야 하는 사람은 떠난 지 오래된 경우가 많다.

 

이러한 대리인 문제agency problem를 해결하기 위해, 기업들은 최대한 이른 시기에 시장이 결정할 수 있도록 해야 한다. 이 원칙은 상품과 서비스뿐 아니라, 비즈니스모델, 운영시스템 및 기업의 방향 자체에도 적용이 돼야 한다.

 

우버가 좋은 예다. 어디에 배차를 할지 요금은 얼마로 해야 할지와 같은 매일 매일의 결정들도 시장의 힘이 결정하도록 할 뿐 아니라, 시장에서 혁신을 빠르게 테스트할 수 있는 실험 플랫폼도 개발했다. 우버는 항상 1000여 개 이상의 실험을 하고 있다. 그 범위는 불만을 가진 고객을 진정시킬 수 있는 방법부터 전혀 새로운 서비스 모델의 사용가능성까지 다양한 실험을 포함한다.

 

전체적으로 최적화하기.자연적인 유기체에서 건강한 세포는 불필요하게 증식하지 않는다. 왜냐하면 그럴 경우 유기체의 생존을 위해 기능을 해야 하는 다른 세포들을 밀어내기 때문이다. 바로 이것이 암이다.

 

같은 이유로, 새로운 이니셔티브, 프로세스 및 구조의 평가는 특정한 그룹 혹은 상품뿐 아니라 조직 전체 및 조직 차원의 목적에 미치는 영향을 토대로 평가하는 것이 중요하다. 이렇게 함으로써 균형 있게 복잡성의 절충점을 찾는 데 도움이 된다. 왜냐하면 어떤 한 구성요소의 혜택은 하나의 작은 부분에만 집중될 수 있는 반면, 복잡성의 비용은 조직 전체에 배분될 수 있기 때문이다. 모든 잠재적인 비용 및 혜택을 전체적 관점으로 살펴보는 것이 필요하다. 예를 들어 효율성과 수익은 측정하지만 유연성은 측정하지 않은 기업들은 복잡성의 혜택을 완전히 인식하지 못하기 때문이다.

 

아마존의 CEO인 제프 베이조스는 이런 함정을 정확하게 인식하고 있다. 2016년 주주에게 보내는 서신에서, 그는 사업의 활력을 유지하기 위해 리더들은지표 사용을 거부해야 한다고 말했다. 그 의미는 성공의 지표를 측정하는 것, 예를 들어 부서별 매출 혹은 프로젝트 진행계획(마일스톤) 달성 여부 등을 측정하고 평가하게 되면 필연적으로 특정한 목표나 특정한 그룹에만 관심을 집중시켜 회사 차원의 보다 큰 이익을 해칠 수 있다는 것이다. 또한 성과를 평가할 때는 항상 그 기업의 비전과 궁극적인 목표에 부합하는지도 따져봐야 한다.

 

 

고치고, 바로잡고, 쳐내기.자연은 수리 메커니즘이 내장돼 있다. 세포 단위에서 항체는 세포에 속하지 않은 이물질을 감지하고 중화시킨다. 더 큰 규모의 예를 보자면 작은 산불은 삼림을 건강하게 하고 불탄 자리들 때문에 산불의 확산을 막아 큰 산불의 발생 가능성을 줄인다. 최근에는 망각(妄却)이 유기체의 중요한 기능이며 자체적인 활성 프로세스와 메커니즘을 필요로 한다고 밝혀지기도 했다.

 

조직들도 직원들이 쓸모없는 프로세스들을 찾고 제거하도록 권장하는 업무방식과 사회규범을 만들어 이런 메커니즘을 모방할 수 있다. 예를 들어, 유명한 넷플릭스의자유와 책임 문화에 대한 참조 가이드(Reference Guide on Our Freedom & Responsibility Culture)’는 불필요한 규칙을 없애는 것이 관리자의 의무라고 정하고 있다. 이 원칙은 기업이 총 복잡성의 지속적인 증가는 피하면서 새로운 상품과 프로세스들을 계속해서 개발할 수 있도록 한다. 또한 이 원칙이 전반적인 혁신 수준과 속도를 높였다고 인정받고 있다. 이렇게 명확한 원칙이 없다면, 관리자들은 어느 누구도 완전히 이해하지 못하는 지경까지 절차와 규칙들을 늘려나갈지도 모른다.

 

때때로 복잡성은 점진적 조치로는 다루기 힘들고 줄이지 못할 정도로 축적된다. 이런 상황에서, 조직들은 쓸모없어진 부서들은 폐지하고 자원을 새로운 기회에 재배치할 수 있는 명확한 프로세스들을 가지고 있어야 한다. 이를 달성할 수 있는 한 가지 방법은 한정된 기간을 정한 새로운 조직을 신설하고, 사전에 출구전략을 명시하는 것이다. 과거 일에서 남겨진 레거시 구성요소들을 끝도 없이 수정하기보다 초반에 출구방안들을 수립함으로써 리더들은 과도한 복잡성의 축적을 피할 수 있다. 제약회사들의 경우, 어느 시점이 되면 신상품의 특허가 만료된다는 것을 알기 때문에 이런 방식을 취한다. 따라서 상품팀들은 수명이 한정돼 있고 본인들도 이를 인식하고 있다.

 

관리자들은 복잡성보다는 단순성을 선호할 수 있다.하지만, 사실 오늘날의 역동적이고 예측 불가능한 비즈니스 환경에서 활력과 경쟁력을 위해 복잡성의 필요성이 더욱 높아지고 있다. 기술적인 변화와 빠른 노후화가 빈번한 업계라면, 회복력, 적응력, 조직능력 및 모방불가능의 패키지가 효율성, 이해가능성, 관리가능성 및 예측성의 패키지보다 훨씬 매력도가 높아진다. 하지만 생산성을 유지하는 한도 내에서 복잡성을 유지한다는 건 절충점을 찾아내기 어려운 일이다. 다행스럽게도 몇몇 혁신적인 기업들과 생물의 세계로부터 우리는 배울 수 있다. 바로 그 지속성 있는 방식으로 복잡성을 활용하는 방법을.

 

마틴 리브스(Martin Reeves) BCG 샌프란시스코 오피스의 선임 파트너이자 매니징디렉터이고, BCG 헨더슨인스티튜트의 회장이다. <전략에 전략을 더하라>(한국경제신문사, 2016)의 공동 저자이기도 하다.

사이먼 레빈(Simon Levin)은 프린스턴대 생태학 및 진화생물학과 명예교수다.

토머스 핀크(Thomas Fink)는 물리학자이자 수학자이고, 런던수학연구소의 창립자다.

애니아 레비나(Ania Levina) BCG의 프로젝트 리더이자 BCG 헨더슨인스티튜트 전략 랩 앰배서더다.

 

 

번역 윤지인 에디팅 조진서

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