2016 11월호 기업주도형 벤처캐피털(CVC)의 말바꾸기

Finance

기업주도형 벤처캐피털(CVC)의 말바꾸기

전략적 투자자로 여겨지는 CVC 다수가 재무 성과에만 관심을 두고 있다.

 

형적인 벤처캐피털VC투자방식은 이미 널리 알려져 있다. 투자사는 자본금을 신중히 분할한 뒤 여러 스타트업에 분산 투자한다. 대부분의 스타트업은 실패할 게 뻔하다. 하지만 운이 좋아 이들 중 몇 군데만 성공해도 투자사는 엄청난 수익을 거둘 수 있게 된다. 그런데 이런 방식 말고도 지난 40여 년간 존재해 온 또 다른 모델이 있다. 바로 기업주도형 벤처캐피털CVC이다. CVC는 거대 기업이 투자 주체로 나서는 벤처캐피털 방식으로, 투자 대상은 주로 인접 산업 분야에 속한 스타트업들이다. 전형적인 VC가 재무성과를 최우선 목표로 둔다면, 대부분의 CVC는 전략적인 이득을 보고 움직인다. 이들은 획기적인 혁신을 이뤄낼 수 있는 스타트업의 장점을 대기업이 따라가지 못하는 경우가 많다는 사실을 잘 알고 있다. 그래서 자체 벤처캐피털 사업체를 통해 자사의 경쟁력을 강화시켜 줄 신제품에 대한 통찰을 얻고자 한다. 어쩌면 선제적으로 인수한 스타트업이 향후 업계 판도를 바꿀 혁신의 주인공이 될지도 모를 일이다.

 

최소한 이론상으로는 그렇다. 지난 5년을 돌아보면 꽤 설득력 있게 들리는 논리다. 2011년부터 2015년까지 미국 내 CVC 조직이 1068개에서 1501개로 늘어났고 2012년부터 2015년까지 이들의 투자액이 다섯 배나 증가한 약 750억 달러에 이르렀다. 그러나 점점 많은 기업들이 CVC 영역에 뛰어들면서 일부 관측자들은 CVC의 목적이 변화하고 있음을 감지하고 있다. 수많은 CVC들이 이제는 자사의 전략적 우위 강화를 일차적 목표로 삼는 대신 전형적인 VC와 마찬가지로 재무 성과에 집중하고 있는 듯 보인다.

 

MIT에서 대학원 과정을 밟고 있는 마이클 롤프스Michael Rolfes와 알렉스 샌디 펜틀랜Alex “Sandy” Pentland MIT 교수는 이처럼 본연의 목적 의식이 실종되는미션 드리프트mission drift현상을 탐구해 보기로 했다. 두 사람은 CVC 조직 열여섯 곳의 리더들을 대상으로 심층 인터뷰를 실시했다. 인터뷰 질문은 각 조직의 목표, 조직 구조, 이해당사자와 관리감독, 인센티브와 보상 모델, 성공의 정의를 주로 다뤘다. 이들 중 열네 곳은 사업의 일차적 동기가 재무성과가 아니라고 주장했지만, 롤프스와 펜틀랜드가 더 깊이 파고들자운영의 일관성 문제가 확연히 드러났다. “많은 기업이 내부 투자 부서에 서로 상충되고 모순되는 행동들을 암암리에 부추기고 있었다고 두 연구자는 밝혔다.

18_img1

특히 연구에 참여한 기업 가운데 절반은 투자의 상대적인 성패를 측정하기 위해 재무지표도 이용한다고 밝혔다. 일반적으로 이용되는 지표는 현금투자수익률이나 내부수익률IRR이다. 이들 기업의 40% 이상이 인사고과와 보상에 재무성과를 반영한다. 언뜻 보면 아주 터무니없는 방법은 아니다. 재무지표는 익숙하고 편리한 지표이고, 전략적 목표를 우선시하는 CVC도 돈을 더 벌고 싶어하기는 마찬가지기 때문이다. 그러나 이른바 전략적 동기와 재무지표에 대한 무게중심이 서로 어긋나 있는 현실은 CVC들이 말한 바를 실행에 옮기는 데 어려움을 겪고 있음을 보여준다. “여러 차례의 인터뷰에서 사람들은맞습니다. 이런 지표들을 활용하는 건 그다지 이치에 맞지 않죠라고 순순히 인정합니다.” 롤프스는 설명한다. CVC들의 행동은 이들이 전략적 투자자로서의 역할을 극대화할 기회를 굳이 찾아 다니지 않는다는 사실도 보여준다. 일례로 이들 중 25%는 투자대상 기업의 이사회에 참여하지 있고 않다. 이는 곧 CVC들이 시장 정보market intelligence를 얻고 스타트업의 사업 방향에 영향을 줄 수 있는 기회를 놓치고 있다는 점을 의미한다. 70%의 응답자는 자사가 투자하는 스타트업을 인수하는 데에는 관심이 없다고 밝혔다. 롤프스와 펜틀랜드는 거의 모든 CVC가 다른 VC들과 공동투자하는 경우가 많다는 사실도 발견했다. 이런 방식을 딜 신디케이션deal syndication이라고 하는데, 투자 위험을 낮추는 동시에 잠재적인 재무성과를 끌어올려주는 장점이 있다. 반면에 CVC의 통제력이 줄어들고 전략적 우위가 약화된다는 단점이 있다.

 

CVC가 전략적 투자자로서의 역할을 할 수 있도록 지원하겠다는 의지를 몸소 표명하는 CEO라면 재무성과를 강조할 필요성이 줄어들 것이다.

 

롤프스와 펜틀랜드는 CVC 인터뷰 자료에 기초해 4점 만점으로 기업별로 점수를 매겼다. 4점은 기업의 목표, 조치, 주요 성과지표가 그 기업이 표명한 미션과 완벽히 일치함을 의미한다. 1점은일관성에 심각한 문제가 있고 접근 방식이나 목표 측면에서 일관성이 없다시피 한 기업이라는 의미다. 열여섯 군데 기업의 평균점수는 2.6점으로, 이들의 목표와 행동이 서로 충돌하는 정도는 보통 수준인 것으로 나타났다. 기업 특성과 점수 간 상관관계를 살펴보니 기업의 나이라는 속성이 특히 두드러졌다. 일반적으로 오래된 기업일수록 젊은 기업들보다 공식적인 미션에서 더 많이 벗어나는 경향을 보였다. 10년 이상 된 CVC 조직은 5년 미만 조직보다 25%나 더 낮은 점수를 받았다. 롤프스와 펜틀랜드는 사내의 문화·정치적 변화, ·직원의 이직 같은 요인 때문에 이런 결과가 나타나지 않았을까 하고 추정한다. 연구자들은 에너지, 금융과 같이 규제를 받는 분야의 기업들이 운영하는 CVC 조직들이 소프트웨어나 소매처럼 규제를 덜 받는 기업들의 CVC보다 목표와 행동 간 불일치가 더 심하다는 사실도 발견했다. 이는 규제를 덜 받는 업계에 진출할 때는 장벽이 낮아 VC들이 선택할 수 있는 투자 기회가 더 많기 때문인 것으로 보인다.

 

재무적 목표에 과도하게 집중하는 문제가 공통적으로 나타난다는 사실을 발견한 연구자들이 제시한 잠재적 해법은 아직 초보적인 방법에 불과하다. 롤프스는 말한다. “후속 연구과제는 이겁니다. ‘이제 막 CVC에 진출한 기업이나 이미 잘못된 길에 들어섰지만 이를 바로잡고 싶어하는 기업에 내놓을 수 있는 구체적인 권고안은 무엇인가?’”

 

연구자들은 연구 보고서에서 CEO의 적극적인 참여가 변화를 만들어낼 수 있다고 밝혔다. CVC가 전략적 투자자로서의 역할을 할 수 있도록 지원하겠다는 의지를 CEO가 지속적으로 표명한다면 CEO가 재무성과를 강조할 필요성이 줄어들 것이다. 연구자들은 기업들이 스타트업에 투자해 얻을 수 있는 비재무적 가치를 측정하는 방법도 개선해야 한다는 지적도 한다. “이건 아주 중요한 질문입니다.” 롤프스는 말한다. “기업들은 재무 정보가 최상의 지표이 아니라는 사실을 잘 알고 있어요. 다만 그걸 무엇으로 대체해야 할지 모르고 있을 뿐이죠.”

 

 

The Idea In Practice

전략적 성과를 측정하는 암호 아직 풀리지 않아

GE벤처GE Ventures 2013년 창업 이래로 100군데 이상의 스타트업에 투자를 해 왔다. 경제잡지인 글로벌 코퍼레이트 벤처링Global Corporate Venturing GE벤처를 2015년 업계 최고 CVC로 선정하기도 했다. 이 회사의 최고 위험·투자 관리자인 데이비드 메이휴David Mayhew는 얼마 전 HBR과의 인터뷰에서 GE벤처가 본래 목적에 계속 집중할 수 있는 비결에 관해 이야기했다. 그 인터뷰 내용을 발췌, 편집해 아래에 실었다.

 

재무성과를 달성하고 싶은 욕구와 전략적으로 투자해야 하는 현실 사이에서 어떻게 균형을 찾으십니까?

우리 회사는 투자 대상이 될 업계를 아주 까다롭게 고릅니다. 그리고 업계마다 GE 사업과 전략적으로 밀접하게 연관된 테마들을 정해두고 있습니다.

 

이런 테마 범주 안에서만 투자를 진행하면 전략 문제는 저절로 해결됩니다. 그렇다고 전략적 적합성에만 초점을 둘 순 없어요. 재무 목표는 그리 중요하게 생각하지 않는다고 말하는 CVC 치고 오래 버티는 곳은 없으니까요.

 

투자 대상 기업의 성공을 위해 GE벤처는 어떤 도움을 주고 있나요?

자금만 대주고 알아서 하도록 하는 대다수의 CVC와 달리 우리는 직접 발벗고 나서는 편입니다. 우리는 투자 대상 기업과 함께 이들이 내놓은 상품이나 서비스를 함께 개선해 GE가 시험하고 활용할 수 있도록 합니다. 유통망 구축을 지원하고요. 이 기업들에 GE의 글로벌리서치센터Global Research Center와 사업부를 소개해 줍니다. 크로턴빌Crotonville에 있는 GE인재교육센터에서 경영교육도 제공합니다. GE의 규모와 구매력을 활용해 이들이 공급품을 저렴하게 조달할 수 있도록 해주고요. 인턴 채용 비용도 대줍니다. 그 외에도 수십 가지 지원을 해주고 있죠. 대부분 GE에서만 제공하는 특별한 혜택들입니다.

 

GE벤처가 창출하는 전략적 가치를 어떻게 측정하십니까?

우리 업계에서 가장 중요하게 다루는 질문이군요. 재무적 성과를 측정하는 건 쉽죠. 그런데 전략적 성과를 측정하는 암호는 아직 풀리지 않았어요.

 

의미 있는 측정 결과를 지속적으로 낼 수 있는 방법을 말하는 겁니다. 우리 회사는 체크리스트를 이용하고 있습니다. 이 스타트업이 GE에 제품을 파는가, 아니면 GE가 이 스타트업에 제품을 팔고 있는가? 이 스타트업이 GE와 공동으로 상품이나 서비스를 개발하고 있는가? 이 스타트업과 GE의 관계가 GE 제품의 단가를 낮추거나 품질을 향상시켜 GE의 생산성을 증대시키는 데 도움이 되는가? 현재는 이 체크리스트에서 한두 개 항목에 해당되는 스타트업들이 투자 대상 기업의 다수를 차지하고 있습니다.

 

 

참고자료 마이클 롤프스(Michael Rolfes), 알렉스 샌디 펜틀랜드(Alex “Sandy” Pentland), ‘Organizational Dynamics Within Corporate Venture Capital Firms’(연구보고서)

 

 

Branding
리콜 조치가 경쟁업체에 타격을 미치는 이유

기업의 주력 제품이리콜조치를 당하면 경쟁업체에는 시장점유율을 높일 호재로 작용할 것이다. 리콜에 대한 부정적인 여론이 브랜드 이미지를 훼손한다는 사실은 명백하다. 그러므로 소비자들은 자연히 경쟁사 제품을 사용해볼 것을 고려하게 될 테고 말이다.

 

그런데 워싱턴대와 서던캘리포니아대 교수진이 함께 실시한 연구는 정반대의 결과를 보여준다. 리콜을 실시한 브랜드가 오히려 경쟁업체에 타격을 입힌다는 것이다. 연구진은 이런 현상을어긋난 파급 효과perverse spillover라고 부른다.

 

이 연구는 크라이슬러, 혼다, 닛산, 도요타를 연구 대상으로 삼았다. 자동차 제조업체를 선택한 데는 리콜이 잦은 업계라는 특성이 한몫 했다. 2014년 한 해에만 미국에서 6400만 대의 차량이 대리점으로 리콜 조치됐다. 리콜에 대한 소비자들의 반응을 이해하기 위해 연구진은 470일 동안 1000개가 넘는 자동차 관련 소셜미디어 사이트에서 댓글을 관찰했다. 이와 동시에 브랜드별 시장점유율, 매출, 시가총액의 변화 추이도 추적했다. 연구결과의 핵심은 다음과 같다. 어떤 브랜드가 리콜을 단행하면 소비자들은 경쟁사 브랜드에 대해서도 우려하게 된다. 이런 분위기는 경쟁업체의 매출과 시가총액에 타격을 입힌다.

 

리콜 조치는 특히 리콜이 적용된 브랜드와 원산지가 같은 브랜드에 부정적인 영향을 미치는 반면 원산지가 다른 경쟁업체에는 유리하게 작용한다. 일례로 도요타가 리콜을 실시했을 때 혼다와 닛산에는 악영향을 줬지만 크라이슬러에는 호재로 작용했다. 지배적인 브랜드나 모델일수록 그렇지 않은 쪽보다 어긋난 파급 효과를 더 심하게 일으켰다. 일례로 도요타의 베스트셀러 코롤라Corolla의 리콜은 그보다 덜 유명한 닛산 센트라sentra의 리콜보다 다른 일본 브랜드에 더 큰 영향을 줬다. 리콜 조치는 모든 업체에 상당한 재무적 영향을 미칠 수 있다. 리콜을 단행한 브랜드는 리콜 이후 6일간 시가총액이 평균 730만 달러 줄어들었고, 같은 기간 중 원산지가 같은 경쟁사의 매출이 평균 380만 달러 감소했으며, 이들 브랜드에 대한 부정적인 댓글이 1%가량 증가했다.

 

18_img2

 

리콜을 실시한 브랜드나 경쟁업체가 리콜에 대처할 수 있는 방법에는 여러 가지가 있다고 연구진은 말한다. 첫째, 리콜 기업은 사과 광고를 내지 말아야 한다. 사과 광고는 리콜 사태를 더 많은 소비자에게 인식시켜 피해를 늘리는 경향이 있기 때문이다. 둘째, 리콜 기업과 원산지가 같은 경쟁업체는 리콜 기업의 불운을 발판으로 삼기보다는 몸을 낮춰야 한다. 눈에 잘 띌수록 어긋난 파급 효과를 더 키우기만 할 가능성이 높다. 셋째, 원산지가 다른 경쟁업체는 자사 제품의 차별점이나 강점을 돋보이게 할 방법을 찾아봐야 한다. 매출을 끌어올릴 수 있는 유리한 고지에 있기 때문이다.

 

마지막으로 경쟁업체 제품의 리콜 사태를 두고 소셜미디어 상에서 벌어지는 논의들을 면밀히 추적해야 한다고 연구진은 말한다. 추적 결과를 토대로 마케팅 전략을 적절히 조정할 수 있기 때문이다.

 

참고자료 아비셱 보라(Abhishek Borah), 제라드 J. 텔리스(Gerard J. Tellis), ‘Halo (Spillover) Effects in Social Media: Do Product Recalls of One Brand Hurt or Help Rival Brands?’ (Journal of Marketing Research, 2016)

 

 

Leadership
소비자들은 논쟁적인 이슈에 대해 입장을 밝히는 CEO를 어떻게 생각할까

 

지인이나 동료가 정치적인 사안에 대해 자기 생각을 이야기하는 모습은 흔하게 볼 수 있다. 하지만 CEO가 그런 화제를 꺼낸다면 기분이 어떤가? 뜨거운 논란거리에 대해 자신의 의견을 드러내는 CEO들이 전에 없이 늘어나고 있다. 총기 소지자는 스타벅스 매장 안에 총을 가지고 들어오지 말라고 한 하워드 슐츠 스타벅스 회장이나 성적소수자에 대한 차별을 거세게 비난한 팀 쿡 애플 CEO를 떠올려보자. 소위 ‘CEO 행동주의CEO activism라 불리는 이 같은 발언들에 대해 긍정적인 반응을 보이는 고객, 투자자, 직원이 있는가 하면 부정적인 반응을 나타내는 이들도 있다. 글로벌 커뮤니케이션 기업 웨버 샌드윅은 KRC 리서치와 공동으로 미국 소비자 1000여 명을 대상으로 CEO 행동주의가 기업의 수익에 미치는 영향을 측정하기 위한 조사에 나섰다.

 

일반적으로 사람들은 개인적 입장을 밝히는 CEO에 대해 긍정적인 반응을 보이는 편이다. 조사에 참여한 응답자의 31%가 논쟁적인 이슈에 관해 공개적으로 입장을 밝히는 CEO에 호의적인 반응을 보였고, 22%는 비호의적인 반응을 보였다. 나머지 응답자들은 신경 쓰지 않는다거나 어떻게 반응해야 할지 모르겠다고 했다. 그런데 CEO가 언급한 이슈가 회사의 핵심 사업과 명백히 연관돼 있지 않은 경우에는 호의적인 반응을 보인 응답자 비율이 20%로 급감한다. 구매 의도 측면에서 보면, CEO가 자신의 입장을 밝혔을 때 득보다 실이 클 수도 있다. 응답자의 40%가 자신과 정치적 노선이 같은 CEO의 회사 물건을 구입하는 편이라고 답한 반면, 45%는 자신의 정치적 견해에 반하는 입장을 취하는 CEO의 회사 물건을 가급적 구매하지 않는다고 답했다.

18_img3

조사를 진행한 연구진은 응답자들 사이에 세대차가 있음을 발견했다. 밀레니얼 세대[1] X세대나 베이비부머 세대보다 행동주의 CEO에 대해 더 잘 인지하고 있었고, 다른 세대들보다 행동주의 CEO를 긍정적으로 바라볼 뿐만 아니라 구매 의향도 높은 것으로 나타났다. 일례로 밀레니엄 세대 응답자의 46%가 자신과 의견을 같이 하는 CEO가 있는 기업의 브랜드 제품을 구매할 가능성이 높다고 답한 반면 그렇게 대답한 베이비부머 세대 응답자의 비율을 단 35%에 그쳤다.

 

고객과 견해가 충돌하는 CEO는 매출을 끌어내릴 위험이 있기에 이번 연구를 통해 분명해진 한 가지 사실이 있다. CEO가 어떤 이슈에 대해 발언하기에 앞서 주 고객층이 동일한 이슈에 대해 어떻게 생각하는지 알아보는 편이 좋다는 점이다. “이런 CEO의 행동을 통해 이득을 얻는 동시에 위험을 완화시키려면 회사 내·외부 이해관계자들이 해당 이슈에 대해 어떤 입장을 취하고 있는지 더 잘 살펴봐야 합니다.” 웨버 샌드윅의 최고명성관리책임자인 레슬리 게인스-로스는 말한다. “경영자는 자신이 왜 이슈를 언급하는지, 그리고 자신이 이 이슈를 얼마나 진지하게 생각하고 있는지를 분명히 설명하고, 이 이슈가 회사의 가치, 그리고 비즈니스와 어떻게 연관돼 있는지를 명확히 해야 합니다.”

 

 

[1] X세대 이후의 젊은층을 가리키는 단어로 대개 1980~2000년 사이 출생자들이 이 세대에 속한다.

참고자료 웨버 샌드윅과 KRC 리서치의 공동 보고서, ‘The Dawn of CEO Activism’

 

 

Talent
개선의 여지

채용 담당자가 지원자의 평판을 조회할 때후보자의 약점, 즉 개선할 점은 무엇인가?’라는 질문은 특히 어렵다. 온라인 평판조회 서비스 업체인 스킬서베이Skill Survey는 평판조회 문의 12800건에 대한 텍스트 분석을 통해 106가지 유형의 개선점을 발견했다. 그중 가장 많이 언급된 10가지 개선점과 조사를 위해 수집한 대화내용 가운데 각 유형에 해당하는 부분을 발췌해 아래 그래프에 표시했다.

 

18_img4

출처: SKILLSURVEY 


번역: 장효선

 

페이스북 트위터

2016 11월호 다른 아티클 보기

목록보기

무료 열람 가능 아티클 수 0/1 회원가입 | 서비스상품안내