2018 7-8월(합본호) 틈새에서 주류로 엘리 오펙(Elie Ofek)

일본 쌀과자 회사는 미국 대형 마트의 아시아식품 코너에서 스낵 코너로 제품을 옮길 수 있을까?

 

 

  CLASSROOM NOTE

세계적인 성장을 모색하는 소비재회사들에는 몇 가지 옵션이 존재한다. 해외에 오리지널 제품을 판매하기 위해 해외 자회사를 만들 수 있고, 새로운 시장을 겨냥해 새로운 브랜드를 설립할 수 있으며, 현지 브랜드를 인수할 수 있고, 유통과 마케팅을 위해 다른 브랜드와 제휴할 수 있다. 또 현지 회사와 주문자상표부착생산(OEM)이나 자체브랜드(PL) 계약을 맺고 그들의 브랜드로 생산할 수도 있다.

 

 

“치토스다! 치토스 사요!”

나카무라 리쿠의 딸 아카리는 식료품 매장 진열대로 달려갔다.

 

리쿠의 아내 아오이가 한숨을 내쉬며 말했다. “다시 말해봐. 우리가 왜 이 코너에서 또 서성이고 있는 것인지?”

 

“칩 종류와 비스킷 과자들이 어떻게 진열됐는지 보고 싶었어. 왜 우리 쌀과자가 이 코너에 진열될 수 없는지도 모르겠고.”

 

아오이는 아카리가 가슴에 끌어안고 있는 치토스 봉지를 턱으로 가리키며 말했다. “빛깔 좋게 치즈 가루라도 뿌려야 하는 걸까?”

 

리쿠는 빙그레 웃었지만 아오이의 농담에도 기분이 나아지지 않았다. 일에 대한 불안감이 점점 커지고 있었다.

 

6년 전 그는 도쿄에서 캘리포니아의 샌마테오로 발령받고, 고용주인 켄코의 첫 번째 해외 자회사 켄코USA의 출범을 이끌게 됐다. 내수 판매 실적이 10억 달러에 이르는 일본 최대 쌀과자 제조사인 켄코는 성장과 세계화 계획을 촉진하고 싶어 했다. 켄코는 간장과 볶음요리 제품에 미국인들의 관심을 끄는 데 성공한 일본 간장 브랜드 기코만처럼 되길 원했다. 리쿠와 아오이 둘 다 미국 발령에 흥분했었다. 아카리를 임신한 아오이는 한동안 전업주부로 지낼 수 있어서 좋아했고, 리쿠가 진급 기회를 잡을 수 있도록 일본에서의 교직은 잠시 접어두기로 했었다.

 

하지만 그들이 미국에서 지내기로 한 기간은 점점 늘었다. 켄코USA 제품이 기대만큼 팔리지 않았기 때문이다. 물론 매출이 연간 2%씩 증가하면서 사업은 서서히 나아지고 있었다. 하지만 성장은 기대를 한참 밑돌았고, 5년 뒤 자립하기로 했던 사업부는 여전히 적자를 내고 있었다. 리쿠는 켄코 쌀과자를 아시아계 슈퍼마켓과 식료품 매장의 수입식품 코너 밖으로 확장해서, 미국 주요 식품 매장의 스낵 코너에 입점시키는 게 핵심인 것을 알고 있었다. 하지만 그와 팀의 노력은 아직 결실을 맺지 못했다.

 

최근 켄코USA는 전미 식료품 할인 유통업체인 패티스 팬트리로부터 켄코의 쌀과자에 패티스 자체브랜드를 붙이는 PL제품 생산을 제안받았다.리쿠의 오른팔인 레베카 베어스토는 이 제휴를 강력히 지지했다. 레베카는 제휴를 통해 미국 소비자들에게 일본 쌀과자가 건강에 이로운 글루텐 프리 스낵이라고 인식시키면, 사업부가 실적을 올리고 수익을 내는 데 필요했던 유통을 늘릴 수 있을 것이라고 믿었다. 하지만 리쿠는 그것이 단기적인 해결책일 뿐이고, 미국에서 켄코 브랜드가 기반을 닦는 데 도움이 되지 않을까봐 불안했다.

 

 

  닐슨의 조사에 따르면 제조사가 다른 브랜드를 위해 제품을 생산하는 PL 계약은 고객 재구매율이 높은 일상재 상품에서 가장 성공적이다.

 

 

리쿠의 멘토인 본사의 사이토 후사오는 소비자에게 더욱 직접적으로 접촉하고 대응하는 방안을 밀고 있었다. 그러기 위해서는 더 많은 비용과 시간이 들겠지만, 리쿠는 후사오의 지지로 보아 회사가 자신에게 그 계획을 시험할 것이라고 짐작했다.

 

하지만 그는 가족도 고려해야 했다.아오이는 대학에서 다시 강의해 달라는 요청을 받았다. 두 사람은 모두 향수병을 앓고 있었다. 게다가 딸이 자랄수록 아이가 미국인이 아닌 일본인으로 자랐으면 하는 바람이 더욱 뚜렷해졌다.

 

 

 리쿠가 어떤 전략을 추구할지 결정할 때 그의 사생활도 고려돼야 할까?

 

 

리쿠는 누군가에게 업무를 넘기고 본사로 돌아가기 전에 켄코USA가 진정 성공을 거두리라고 생각했었다. 이제는 그다지 확신하지 못했다.

 

“아빠? 치토스?” 아카리가 보챘다.

 

“아빠네 쌀과자 먼저 찾아보자.” 아오이는 딸이 움켜쥔 치토스 봉지를 빼내며 말했다.

 

수입식품 코너에 도착하자 아카리는 켄코 제품 진열대로 달음박질하더니 연노랑 봉지에 든, 가장 좋아하는 달콤한 맛의미주아메쪽으로 손을 뻗었다.

 

 

  스낵 제품의 이름과 포장은 판매에 중대한 영향을 미칠 수 있다. 예를 들어 앤지스 캐틀콘(Angie’s Kettle Corn) 2012년 붐치카팝(Boomchickapop)으로 이름을 바꾸고 포장 디자인도 새로 했다. ‘스페셜티 푸드(Specialty Food)’ 잡지는 이후 4년간 그 제품의 판매가 12배 증가했다고 보고했다.

 

 

리쿠와 아오이는 웃음을 터뜨렸다. “우리 집에도 아주 많아. 진열대에 있는 모습을 보고 싶었을 뿐이란다.” 리쿠가 말했다.

 

리쿠는 아카리의 찡그린 얼굴에 윙크하며 달랬다. “걱정 마. 계산대 옆에 치토스가 있잖니.”

 

 

반격

 

“이 일은 수요에 달렸습니다.” 웨스트 코스트의 주요 식료품 유통업체인 클레멘타인의 스낵 구매책임자 데이브 나이트가 말했다. 리쿠와 레베카는 바라던 대면회의를 그 회사의 본사에서 힘겹게 성사시켰다. “우리가 당신 제품에 공간을 더 제공하기 전에 사람들이 그 제품을 전보다 더 많이 구입하는지 확인해야 합니다. 우리는 잘 팔리는지 입증되지 않은 상품을 위해 프리토레이에서 생산하는 최고 브랜드들을 줄일 수 없습니다.”

 

 

  시카고에 기반을 둔 시장조사기업인 IRI의 데이터에 따르면 프리토레이는 미국에서 짭짤한 풍미를 더한 스낵류 카테고리에서 가장 잘나간다. 이 회사는 감자칩(러플스)에서 60%, 토르티야칩(도리토스 앤드 토스티토스)에서 72%, 치즈맛 스낵(치토스)에서 87%, 다른 가염 스낵류에서 62%의 시장을 점유하고 있다.

 

 

“물론 당신 입장을 이해합니다.” 리쿠가 말했다. “하지만 우리는 공간을 더 원하는 게 아니라 다른 공간을 요구하는 것뿐이에요. 왜 쌀과자는 다른 인기 있는 스낵들과 함께 진열되지 못합니까?”

 

“포장, 맛과 향, 브랜드 메시지가 일본스럽기 때문이에요. 우리는 그걸 장점이라고 보고, 당신 제품을 위한 틈새시장은 아시아식품 코너에 있다고 생각합니다. 켄코 제품을 두 곳에 모두 진열하면 사람들이 혼란스러울 겁니다.”

 

“하지만 당신들은 살사를 스낵 코너와 멕시코식품 코너 두 곳에 진열하고 있잖아요.” 레베카가 반박했다.

 

“살사는 다릅니다. 이제는 미국식품이기도 해요.” 데이브가 상냥하게 웃었다.

 

“저는 당신이 기회를 놓치고 있다고 봅니다.” 리쿠가 응수했다. 점점 더 많은 사람들이 글루텐 프리 식품을 찾고 기름에 튀긴 음식을 피합니다. 소비자들은 다양한 종류의 스낵을 선택하고 싶어하고, 켄코는 그중 하나가 될 수 있어요. 하지만 당신은 우리 제품을 수입식품 코너에 숨겨놓은 거나 다름없습니다.”

 

 

  통계기관인 스태티스타(Statista)의 데이터에 따르면 식품 알레르기와 과민증이 특히 미국에서 글루텐 프리 식품에 대한 수요를 높인다. 이 카테고리는 2015 26억 달러에서 2020년까지 76억 달러로 성장이 예상된다.

 

 

레베카가 불쑥 끼어들었다. “몇 군데 매장에서 실험하는 건 어때요? 우리 제품을 한 곳에서는 쌀전병 코너에 진열하고, 또 한 곳에서는 비스킷 코너 쪽에, 또 다른 곳에서는 글루텐 프리 제품 코너에 두고 어느 것이 가장 잘 팔리는지 보는 게 어떨까요?”

 

데이브가 다시 미소를 띠며 말했다. “솔직히 할 수만 있다면 그렇게 하겠어요. 하지만 당신 제품을 실험하면, 모든 신규 브랜드가 나올 때마다 그렇게 해야 할 겁니다. 우리 매장과 재고 관리자들이 저를 죽이려 들 거예요. 그리고 저희의 대규모 공급업체들은 왜 제가 그들의 공간 일부를 증명되지 않은 신규 업체에 내주는지 따질 거예요. 실현 불가능합니다.”

 

 

  미국 농무부가 이용하는 민텔 GNPD(전 세계 신제품 데이터베이스)의 정보에 따르면 2016년 미국에서 새로운 소개된 식품과 음료는 21435가지였고, 그 중 14.8%가 스낵 카테고리에 속했다.

 

리쿠가 유감스러운 듯 레베카를 힐끗 보았다.

 

“당신은 수요가 있음을 증명해야 합니다.” 데이브가 말을 이었다. “매장에서 더 많은 시식행사를, 이를테면 한두 달 동안 주말마다 하는 방법도 있습니다. 또는 쿠폰행사를 시작할 수도 있어요.”

 

“우리가 어떻게 하면 당장 우리 제품을 스낵 코너에 시도해 보겠습니까?” 레베카가 물었다.

 

“언제든 더 높은 입점비를 내는 방법이 있긴 합니다. 묶음당 30센트에서 50센트로 올리는 거죠. 그러면 제가 사장님을 납득시킬 수 있을 겁니다.”

 

 

  입점비는 판매사나 제조자가 제품을 입고하는 소매점에 지불하는 금액으로, 제품을 매장 진열대에 진열하고, 제품 데이터를 재고 시스템에 입력하고, 소매점의 컴퓨터가 제품의 바코드를 인식하도록 프로그래밍하는 데 드는 비용이다. 미국에서 입점비는 대개 한 매장에서 제품당 연간 5만 달러 또는 그 이상이 든다.

 

 

리쿠는 일정 기간 소매점에 더 많은 돈을 지불하는 게 이치에 맞는지 고민스러웠다. 하지만 그런 조치는 그렇지 않아도 낮은 수익을 더 줄여서 이익 감소를 악화시킬 수 있으므로 자신의 상관이 탐탁지 않게 여길 것이라고 생각했다.

 

“우리의 데이터를 보면 수요는 있습니다.리쿠가 말했다. 그는 자신이 느낀 것보다 더 자신 있는 어조로 들렸으면 했다.

 

 

  켄코의 쌀과자가 가장 잘 파고들 수 있는 고객층은 누구일까?

 

 

검토 시간

 

사무실로 향하기 전에 레베카와 리쿠는 간단히 요기하며 서로의 의견을 검토하기 위해 스타벅스에 들렀다.

 

“지치는군. “ 리쿠가 아메리카노를 마시며 말했다.

 

“저는 PL 계약을 진지하게 고려해야 한다고 생각합니다.” 레베카가 녹차를 홀짝이며 말했다. “잠깐 주변을 둘러보세요.” 그녀는 진열된 음식을 가리켰다이것들 다수가 스타벅스를 위해 다른 업체들에서 생산됐어요. 패티스 팬트리는 세력 범위가 넓고, 우리에게 450만 달러어치를 주문할 채비가 되었습니다. 묶음당 도매가를 낮추기는 해야겠지만, 우리는 시식행사, 입점비, 광고는 피할

수 있습니다. 그렇게 절감되는 비용을 생각해 보세요. 9개월 안에 적자를 벗어날 겁니다.”

 

“하지만 아무도 그게 켄코 제품인 줄 모를 거야.”

 

“그렇겠죠. 그들의 브랜드와 포장, 맛이 될 거예요. 패티스 팬트리는 우리 제품을 미국인 취향에 맞추는 데 도움이 되는 바비큐맛과 케이준 맛을 시도하고 싶어 합니다.”

 

“와사비 맛이 뭐가 문제인 거지?” 리쿠가 대꾸했다. 미국인들은 이미 아주 많은 일본 제품을 애용하고 있었다. 분명 켄코는 그들 나름의 레시피로 제품을 판매할 수 있을 것이다.

 

“데이브는 수요를 확인하고 싶어합니다. 우리는 패티스 팬트리와의 계약으로 수요를 증명할 수 있습니다. 그러다가 언제든지 우리 자사브랜드에 집중할 수 있어요.”

 

“하지만 그때가 되면 켄코는 특별하지 않을 거야. 패티스 쌀과자 제품들이 우리와 똑같은 품질을 지닐 테고. 또 현재의 우리 제휴사들에 그것을 어떻게 설명하지?”

 

 

“우리는 다른 고객 기반을 이야기하고 있습니다. 그리고 강력한 판매동력을 보이면 미국 내 생산을 본사에 조를 수 있어요. 우리 생산원가COGS가 더 낮고, 수익은 더 높습니다. 저는 자명하다고 봅니다.”

 

 

  켄코가 PL 계약으로 이득을 얻을 수 있다는 레베카의 추측은 옳은가? 그 계약을 추진할 때 어떤 불리한 점이 있을 수 있는가?

 

 

제안

 

그날 밤 집에 돌아와 컴퓨터 앞에 앉은 리쿠는 회의실 탁자에 둘러앉은 화면 속 동료들을 보고 있었다. 그는 도쿄의 아침 시간에 맞춰 본사 경영진과 마주했다.

 

“안타깝게도 우리는 강력한 성장세를 보지 못했습니다.” 리쿠가 경영진에게 말했다. “연매출이 약 500만 달러로 전년 대비 2% 성장을 유지하고 있습니다.” 그는 같은 구간을 반복 재생하는 고장난 레코드가 된 기분이었다. “하지만 저와 레베카는 몇 가지 새로운 아이디어를 논의하고 있습니다.”

 

켄코의 CEO 가토 유키는 고개를 끄덕였다. “나도 새로운 아이디어가 필요한 때라고 생각하네, 리쿠. 미국에서 다른 일본 수입품들은 꽤 잘나가고 있어. 사람들이 켄코 제품도 그들의 팬트리(찬장)에 쌓아두고 싶게 해야 해.”

 

 

  미국 무역대표부(USTR)의 데이터에 따르면 2016년 미국이 일본에서 수입한 농산물 총액은 64100만 달러였다. 대표적인 카테고리에는 스낵류(6500만 달러), 와인과 맥주 (6200만 달러), (4600만 달러), 식물성 오일(4300만 달러), 가공된 과일과 채소(3200만 달러)가 포함된다.

 

 

“’팬트리’라는 단어를 사용하시다니 재미있습니다, 가토 상.” 라쿠가 말했다. “전에 패티스 팬트리를 말씀 드린 적이 있습니다. 저렴한 가격에 품질 좋은 식품을 공급하며 급성장하는 유통업체입니다. 그들이 우리에게 곧바로 이윤을 안겨줄 수 있는 PL 계약을 제안했습니다.”

 

몇몇 동료들은 반색했지만, CEO를 비롯한 나머지 동료들은 실망한 기색이었다. “켄코USA를 확립하는 게 우리의 세계화 전략에서 큰 부분을 차지하는 줄 압니다. 하지만 먼저 쌀과자를 가져오고, 나중에 브랜드를 알릴 수도 있습니다.” 리쿠가 말했다.

 

사이토 후사오가 나서며 말했다. “그럼 또 다른 아이디어는 무엇인가?”

 

“사이토 상, 전에 논의했듯이 대중 마케팅을 강화할 수 있습니다.” 리쿠가 설명했다. “후무스[1]브랜드 사브라Sabra는 대대적인 시식행사를 실시했습니다. 식료품 매장뿐만 아니라 공원과 행사장에서도요. 그들은 또 포장을 더욱 멋지게 바꾸었습니다. 그런 노력들 덕분에 주요 소매점의 델리 코너로 진출할 수 있었고, 그 이후로 줄곧 번창하고 있습니다. 소비자에게 직접 홍보하면 대중에 대한 우리 노력을 보완할 수 있습니다.”

 

“그런 프로그램을 진행하려면 어느 정도의 예산과 기간이 필요한가?” 가토가 물었다.

 

2년에 350만 달러로 추산됩니다.”

 

“그러면 자네가 그 계획을 직접 이끌 수 있다고 생각하나?”

 

 

리쿠는 반사적으로 발끈했다.그들은 켄코USA를 성공으로 이끌 그의 능력에 대한 신뢰를 잃은 것일까?

 

 

  리쿠는 자신이 깨달은 것보다 더 많은 도움이 필요할까?

 

 

“결정은 가토 상이 하시겠지만, 저희 팀은 둘 중 어느 전략이든 실행할 수 있다고 확신합니다.”

 

“고맙네, 리쿠. 우리는 어떤 선택을 할지 논의하겠지만, 나는 자네의 공식적 제안이 듣고 싶네.”

 

“물론이죠. 팀원들과 논의해서 다음주까지 올리겠습니다.” 작별인사를 나눈 뒤 리쿠는 컴퓨터를 끄고 침실로 갔다. 아오이는 아직 깨어 있었다. “내가 2년 더 있어야 한다고 들은 게 맞아?” 그녀가 물었다. “리쿠, 솔직히 나는 우리가 그토록 오랫동안 이곳에 머무는 것을 원치 않아.”

 

 

[1]병아리콩을 으깨 만든 지중해 음식

 

엘리 오펙(Eloe Ofek)은 하버드경영대학원 교수다. 이번에 기초한 사례를 최고경영자 교육과정에서 가르치고 있다.

 

HBR의 가상 사례연구는 실제 기업에서 리더가 직면한 문제를 제시하고 전문가의 해법을 제공한다. 이 사례는 하버드경영대학원 엘리 오펙, 사토 노부오, 간노 아키코의 “Kameda Seika: Cracking the US Market(case no. 517095-PDF-ENG)”을 기반으로 한다. 원문은 HBR.org에서 볼 수 있다.

 

 

 

전문가 의견

리쿠는 경영진에게 PL 계약과 자사브랜드 마케팅 추진 중 어느 쪽을 제안해야 할까?

 

후지사키 데쓰야Fujisaki Tetsuya는 카메다USA의 사장이다.

 

미국에서 사랑받는 브랜드가 되는 게 켄코의 목표라면, 리쿠에게 PL 계약을 추진하는 대신 사업부의 마케팅에 더 노력을 기울이라고 조언하고 싶다.

 

선도자 위치에 있는 일본 쌀과자 회사면서 해외 확장을 추진하고 있는 우리 카메다Kameda 가상의 회사 켄코와 마찬가지로 브랜드 구축을 위해 두 가지 방식을 모두 경험했다. 1989년 우리는 세스마크식품Sesmark Foods(현재 TH식품TH Foods)의 지분을 소유하면서 미국 시장에 투자했다. 이 회사는 나비스코 같은 거대 업체들에 고급 비스킷과 스낵믹스 제품을 판매하는 PL 제조업체다. 이 사업모델은 수익성은 있지만, 지난 5년간 TH식품은 자사브랜드를 붙인 제품을 출시하는 데 고전하는 모습을 보였다.

 

2008년 우리는 카메다 브랜드를 미국 시장에 진출시키기 위해 카메다USA를 설립했으며, 켄코 사례는 대략적인 우리 경험을 바탕으로 한다. 우리는 현재 미국에서 두 가지 자사제품 라인인 전통 쌀과자(카메다 크리스프스)와 달콤하게 코팅한 제품(카메다 프로스트)을 판매하고 있다. 하지만 켄코와 마찬가지로 이 새로운 카테고리의 소비재를 소매상들에 이해시키고, 매장에서 어디에 진열해야 하는지 알리는 데 어려움을 겪었다. 소비자들도 우리 쌀과자가 낯설기는 마찬가지였다.

 

우리가 실행해서 성공한 전략은, 비전통적인 식료품 매장이지만 쇼핑객이 많은 TJ맥스의 계산대 옆에 새롭고 인기 있는, 충동구매를 부추기는 스낵과 함께 카메다 프로스트를 판매한 전략이었다. 우리는 또 이 제품이 식료품 매장의쌀 케이크코너에 새로운 아이템으로 소개되도록 밀어붙이는 데 성공했다. 카메다 크리스프스로는 아시아식품, 스낵류, 견과류 코너 등 다양한 판매 위치와 새로운 포장을 실험했다. 핵심은 식료품 매장의 경영진과 소비자들이 우리 쌀과자를 언제, 어떻게 먹는지 더욱 잘 이해하도록 하는 것이었다. 그러면서도 우리는 제품의 일본적 정체성을 유지하기 위해 노력했다. 다른 미국 스낵들과 경쟁하기 위해 너무 이질적이어서는 안 되는 줄 알고 있다.

 

하지만 우리의 진정성이 커다란 차별 요인이라고 믿는다. 앞으로 카메다는 더 많은 고객 시식행사 추진을 비롯해 자사의 브랜드 시장에 더 많은 노력을 쏟아 부을 계획이다. 우리가 제공하는 맛과 건강의 조합은 일본에서처럼 미국에서도 경쟁력을 지니리라 믿는다. 하지만 쌀과자 부문에서 3등이나 4등을 차지하는 것조차 오래 걸릴 수 있음을 안다. 그런 일은 기코만에 하루아침에 일어나지 않았고 우리에게도 마찬가지일 것이다.

 

켄코가 고려할 수 있는 또 하나의 전략은 업체 인수다. 2013년 카메다USA는 캘리포니아에 기반을 둔 유기농 글루텐 프리 스낵 제조업체인 메리스곤크래커스Mary’s Gone Crackers의 최대 지분을 인수했다. 그 회사는 자체브랜드 계약에 관심이 전혀 없었고, 자사브랜드 아래 자신들이 인정받은 레서피와, 그 카테고리에서 선두주자로서의 이점을 유지하는 데 관심이 더 컸다. 그들의 카테고리는 현재 특별한 식이요법을 실천하는 소비자뿐만 아니라 주류 소비자들에게도 인정받았다. 메리스곤크래커스 인수는 우리가 미국에서 거점을 확보하고, 브랜드 시장에 관한 배움을 얻게 했다. 그리고 우리가 이 중요한 시장에서 자사브랜드를 구축하기 위해 노력할 때 도움이 될 것이다.

 

이 사례에서 리쿠는 인내심을 잃어가는 것처럼 보인다. 하지만 그는 직업적 결정과 사생활을 분리해야 한다. 내 경험상 일본 회사들은 해외 근무를 무기한 수행하도록 기대하는 경우가 거의 없다. 그들은 특히 아이가 있는 실무자들이 귀국하고 싶어하는 바람을 이해한다. 그러므로 리쿠는 후임자가 그 업무를 진두지휘하게 될지라도, 미국에서 카메다 브랜드를 계속 추진하는 업무를 위한 올바른 행동방침을 거리낌없이 제안해야 한다.

 

카를로스 카날스Carlos Canals는 차오 벨라Ciao Bella CEO.

 

브랜딩에 관해 좀 아는 사람이라면 누구나 PL 계약에 회의적일 것이다. 하지만 이 사례에서는 몇 가지 이유로 리쿠에게 패티스 팬트리와의 제휴를 고려하라고 조언하고자 한다.

 

먼저 이 소매점은 트레이더 조와 유사해 보인다. 그 말은 그들의 제품이 대부분 브랜드 경쟁이 거의 없는 자체브랜드를 달고 있다는 뜻이다. 나는 켄코가 세이프웨이나 알버트슨 같은 전통적인 식료품 유통업체와 비슷한 계약에 사인하도록 조언하고 싶지는 않다. 그렇게 하면 그 매장들에서 실질적으로 자사브랜드와의 가격할인 경쟁이 생기기 때문이다. 하지만 패티스 팬트리와의 협업은 켄코가 이런 위험을 피하면서 이 업체의 영향력 있고 급성장하는 비즈니스에 접근할 수 있게 할 것이다.

 

그 계약은 여러 이점을 제공한다. 리쿠가 미국 스낵식품 산업에서 주류에 맞서 어떻게 포지셔닝할지 전문가에게 배우는 기회가 될 수 있다. 일본 쌀과자를 폭넓은 미국 소비자들 앞에 선보이게 할 것이며, 미국인 80%가 여러 식료품 매장에서 쇼핑을 하므로 한 소매점에 매우 친숙해지면 다른 매장에서도 켄코의 판매에 보탬이 될 수 있다. 이 제휴는 리쿠가 자사 제품이 다른 유형의 스낵들과 나란히 팔릴 수 있다고 입증하면서 주류 상점의 구매자들과 공유할 수 있는 데이터를 마련해 줄 것이다.

 

또 새로운 카테고리의 성공적인 제품을 힘들이지 않고 모두 모방하는 대형 소비재 브랜드의 눈에 띄지 않을 수 있다. 결국 그 계약은 미국 사업부에서 꾸준한 수익 흐름을 재빨리 이끌어낼 것이다. 리쿠는 6개월 안에 제품을 운송할 수 있고, 1 6개월 안에 판매 동향을 파악할 것이다. 현금의 유입은 도쿄 경영진과의 심야 통화를 훨씬 수월하게 하고, 리쿠가 적절한 시기에 브랜드 마케팅 노력을 더욱 쉽게 강화하도록 할 것이다.

 

우리 차오 벨라는 전통적인 이탈리아 젤라토를 미국에 최초 공급한 업체로서 브랜드를 잘 확립했다.

 

우리에게는 제조시설이 없으므로 PL 계약은 해당 사항이 없다. 하지만 전에 내가 후무스 브랜드인 트라이브Tribe를 이끌었을 때는 리쿠에게 권장하는 것과 동일한 궤도를 걸었다. 당시 사브라가 우리 카테고리에서 선두였다. 우리는 여러 식료품 유통업체들이 자신들을 위한 제품을 만들어 달라는 제안을 거절했지만, 트레이더 조의 제안은 승낙했다. 그들은 우리가 브랜드 전략을 세웠을 때, 켄코가 일본에 있는 공장들을 이용할 수 있는 것처럼 기존 생산능력을 이용해 꾸준한 수익을 창출할 수 있는 기회를 줬기 때문이다.

 

켄코USA가 패티스 팬트리로부터 받은 제안은 그들 사업부가 쌀과자 제품에 대한 성공사례를 조용히 입증할 수 있게 하고, 그것은 다른 판매 환경에서 자사브랜드와 함께 되풀이될 수 있을 것이다.

 

리쿠는 그 계약으로 미국 사업부를 적자에서 끌어올린 뒤 가족과 함께 조만간 일본으로 돌아갈 수도 있다. 지난 20년간 남미 전역과 미국을 전전하며 일해온 멕시코인이기에 나는 집으로 돌아가고 싶어하는 소망을 당연히 이해한다. 하지만 리쿠에게 계약을 중단하고 달아나라고 하고 싶지는 않다. 그는 다른 책임자에게 그 사업을 넘기기 전에 패티스 팬트리와 함께 제품과 포장 개발에 적극적으로 참여하고, 제품 출시를 지휘하며, 초기 성과를 면밀히 살펴야 한다. 그것이 그가 미국 시장에서 성공적인 미래를 위해 켄코의 브랜드를 포지셔닝할 수 있는 최선의 방법이다.

  

 

번역: 정유선 / 에디팅: 고승연

 

HBR 웹사이트 게시판에 올라온 조언

이중 전략

리쿠는 모든 달걀을 한 바구니에 담지 않아야 한다. 그는 수익성과 생존이라는 단기 목표를 이루기 위해 PL 계약을 활용하는 동시에, 켄코 브랜드를 위해 장기적 마케팅 추진을 계획하는 이중 전략을 실행할 수 있다. 그러면 고국으로 더 빨리 돌아갈 수 있을 것이다.

앨리슨 앙Alson Ang, 싱가포르 VZN, 비즈니스 오너

 

PL 계약은 안 된다

켄코USA는 쌀과자가 건강에 이로운 특성을 강조하고, 건강 관련 행사와 식당 등에서 소비자의 손이 가도록 1회분 소형 포장으로 새로 디자인해야 한다. PL 계약은 장기적으로 이윤을 갉아먹고, 자사브랜드 제품의 확장을 힘들게 할 것이다. 리쿠는 이 계획을 직접 이끌고 싶지 않다면 다른 관리자에게 넘겨야 한다.

앤지 슐츠Angie Shultz, 도널드슨 컴퍼니Donaldson Company, 영업부

 

메시지 전달에 초점을 맞춰라

관련성이 가장 커서 먼저 수행해야 하는 일(‘죄책감이나 글루텐이 없이 배고픔 달래주기’)과 정서적이고 사회적인 부차적 일(‘현실 세계의 일상에서 관심을 증진시키기’)을 강조하는 새로운 포장과 포지셔닝을 탐구해야 한다.

크리스 레이널즈Chris Reynolds, 킴벌리 클라크Kimberly-Clark 브랜드 관리자

 

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