2018 7-8월(합본호) 가장 효과적인 제품 출시속도는? 外

IdEA WATCH

가장 효과적인 제품 출시속도는?

제품 출시간격을 잘 조정하면 학습 효과를 높일 수 있다

전통대로라면 올가을 초 애플은 새 아이폰을 하나 이상 선보일 것이다. 아이폰 신제품 공개는 소비자가전 업계에서 해마다 가장 큰 이벤트다. 삼성을 비롯한 다른 경쟁사들이 신제품을 훨씬 더 자주 출시하지만, 애플은 스마트폰 덕분에 세상에서 가장 가치 있는 기업이 됐다. 이 역설에 조지아주립대 마케팅 교수 V. 쿠마르V. Kumar와 동료 아말레시 샤르마Amalesh Sharma, 알록 사부Alok Saboo는 다음과 같은 의문을 품었다. 기업이 주주가치를 극대화하고자 한다면, 일정 기간에 몇 개의 신제품을 출시해야 효과가 가장 클까? 간격을 두고 내야 할까, 아니면 한꺼번에 몰아서 내야 할까? 신제품이 기존 제품의 포트폴리오와 비슷해야 할까, 아닐까?

굳이 학술연구를 찾아보지 않아도 경영자들은 신제품을 출시하려면 설계, 개발부터 제조, 마케팅에 이르기까지 기업의 여러 부문에서 큰 대가를 치러야 한다는 사실을 알고 있다. 신제품을 많이 출시하는 기업은 비용부담이 커서 주식수익률이 떨어질 수 있다. 실제로 실적이 저조한 기업이 그 원인을 신제품 출시 탓으로 돌리는 경우가 허다하다. 그리고 여러 제품을 동시에 출시하는 제품군의 경우는 인력과 시스템에 지나치게 부담을 준다. 하지만 쿠마르 연구진은 기업이 제품 출시로 얻은 교훈을 얼마나 신속하게 구현할 수 있는지에 대한 기존 연구를 바탕으로, 이 문제가 단순히 비용과 자원의 제약을 넘어서는 일이라고 생각했다. 연구진은 이렇게 썼다. “빠른 속도로 제품을 출시하는 기업은 제품을 평가하고, 제품에서 교훈을 얻고, 경험을 완전히 이해하고, 이를 상업적 목적에 이용할 시간이 거의 없다.” 이론상 신제품 출시속도를 최적화하면, 제품 하나를 출시해서 얻은 교훈으로 후속제품을 개선할 수 있기 때문에 주주수익률을 높일 수 있다. 그리고 이것이 사실이라면, 연구진은 이를 경험적으로 증명할 수 있으리라 생각했다.

이에 연구진은 신제품이 매출과 시장가치를 올리는 데 특히 중요한 제약업계를 살펴봤다. 다양한 데이터베이스를 사용하고, 1991~2015년까지 73개 미국 상장기업을 연구해 총 1904종의 신약 출시시기를 확인했다. 그런 다음 일정 기간에 걸쳐 출시된 평균 제품 수로 출시속도를, 출시간격 차이로 출시주기의 불규칙성을 계산했다. 또 각 신약이 해당기업의 기존 제품 포트폴리오에 표시된 치료 유형에 속하고 그런 특정 질환을 치료하는 것인지, 아니면 기존 범주를 벗어나는 것인지 조사했다. 연구진은 회사의 주가 데이터를 수집해서 수익률을 업계 표준과도 비교했다. 제품 출시효과를 분리하기 위해 각 기업의 특허력, 신제품의 경쟁 여부, 출시에 대한 언론의 관심도, 회사의 규모와 설립 연도, 재무 건전성 등 다양한 변수도 통제했다.

결과는 대체로 연구진의 예상과 일치했다. 신제품을 많이 출시한 기업은 시간이 지날수록 가치가 떨어졌다. 기존 제품과 연관성이 희박한 제품을 선보인 기업도 마찬가지였다. 불규칙적으로 신제품을 출시한 기업의 실적은 업계 평균보다 저조했다. 이런 기업은 시장 가치가 하락했고, 하락폭은 복잡한 제품과 마케팅 예산보다 R&D 예산이 많은 기업에서 더 두드러졌다. 마케팅 대비 R&D 비중이 크다는 것은, 기업이 판매보다 혁신에 더 치중한다는 뜻이다. 연구진은 이렇게 정리했다. “우리의 연구결과는 경영자들이 고려해야 할 최적의 제품 출시속도와 범위가 있다는 사실을 보여준다. 따라서 경영자들은 제품에서 교훈을 얻고, 그 통찰력을 후속제품에서 발휘하는 데 시간을 투자해야 한다.”

이 연구에서는 특정 기업이 신제품을 출시하는 최적의 속도, 간격, 범위를 계산하는 방법을 정확하게 설명하지 않는다. 하지만 통계와 방정식을 제시해서, 경영자들이 제품 출시속도를 달리하면 기업 가치를 올릴 수 있다는 사실을 쉽게 이해하도록 했다. 더 중요한 것은 제품 출시에 최적의 속도가 존재하며, 기업들이 그 속도를 넘지 않도록 주의해야 하는 증거를 제시했다는 점이다. 또 연구진은 제품 출시 간격을 합리적으로 설정하면 상당한 가치를 얻을 수 있다고 추정했다. 예컨대 연구진의 계산에 따르면, 시가 56억 달러의 기업이 불규칙한 제품 출시 간격을 10% 개선하면 기업가치를 72000만 달러 올릴 수 있다. 이 연구는 제품 개발 프로세스뿐만 아니라 제품 출시 프로세스 연구의 중요성에 주목한다.

쿠마르 교수는 경영자들이 투자자, 소비자, 언론, 경쟁자들에게 신제품을 더 빨리 출시하라는 압박을 엄청나게 받고 있다는 사실을 잘 알고 있다. 하지만 속도의 필요성이 잘못 인식될 때가 많다고 말한다.

우리 연구는 그저 다음 제품을 내는 데 집중하기보다, 전체 제품의 포트폴리오를 고려하는 게 중요하다는 점을 강조합니다.” 경쟁사의 신제품 출시 시점을 지나치게 신경 쓰는 것도 잘못이다. 쿠마르 교수는 경쟁사를 제압하기 위해 제품을 빨리 출시하는 기업을, 주가 움직임을 예측해서 돈을 벌려 하는 주식 투자자에 비유한다. 연구 결과에 따르면 이런 조처는 보통 역효과를 낸다. 쿠마르 교수는 말한다. “신제품을 출시하려면 지난 제품을 통해 충분히 학습하고, 자원이 부족해서 제약을 받지는 않는지 분명하게 확인해야 합니다.”

참고자료 Amalesh Sharma, Alok Saboo, V. Kumar 공저, Investigating the Influence of Characteristics of New Product Introduction Process on Firm Value: The Case of the Pharmaceutical Industry(Journal of Marketing, 발행 예정)

 

 

In Practice

엘런 도나휴-돌턴


너무 많은 제품을 너무 빨리 출시하면 피넛버터 효과를 얻게 됩니다. 즉 사용할 수 있는 마케팅 자원이 너무 적어서 홍보 효과를 제대로 볼 수 없게 됩니다.”

제품을 출시하려면 제품 개발과 마케팅 간 긴밀한 연출이 필요하다. 따라서 속도와 리듬을 신중하게 유지하는 편이 좋다. 엘런 도나휴-돌턴Ellen Donahue-Dalton은 댈러스의 기업용건강관리 소프트웨어 기업 메디시전Medecision의 부사장이자 마케팅 및 소비자경험 최고책임자다. 최근 HBR이 도나휴-돌턴을 만나, 상술한 요소의 중요성을 논한 새로운 연구에 대해 이야기를 나눴다. 그 내용을 발췌, 편집해 소개한다.

 

이 연구가 당신이 하는 일과 어떤 관련이 있습니까?

우리는 최근 18개월 동안 신제품10개를 출시했습니다. 보통 같은 기간에 출시하는 제품 수의 두세 배에 해당하죠. 그래서 우리는 제품 출시속도와 규칙성, 필요 자원, 각 제품 출시에서 교훈을 얻는 방법 등에 대해 생각을 많이 했습니다.제품 출시시기를 정하는 기준은 무언가요? 우리는 해마다 새로운 소프트웨어를 여러 번 출시하는데, 그중 많은 부분이 연례 업계 콘퍼런스나 연례 고객 포럼과 연계됩니다. 출시속도를 고려할 때 가장 큰 문제는, 고객의 신제품 수용능력입니다. 우리는 주로 작업흐름 자동화 소프트웨어를 공급하는데, 신제품이 추가될 때마다 고객에게 주는 영향이 대단히 큽니다. 고객들이 운영 프로세스를 광범위하게 바꾸고 직원을 교육해야 하기 때문이죠. 건강관리 분야는 규제가 아주 높아서, 중요한 준법 사항과 심의보고 사항도 있습니다. 우리 소프트웨어를 실제로 기업들이 수용해야 하기 때문에, 출시
간격을 조정할 때 이 점을 고려하죠.

 

이 연구가 최근 출시에 대한 생각에 영향을 끼쳤나요?

돌이켜 생각해 보면, 출시시기를 늦추고 간격을 좀 더 길게 가져갔어야 합니다. 새로운 앱을 내놓을 능력이 없는 제품 개발의 문제가 아니에요. 출시 전후에 고객이 제품에 익숙해지도록 해서 마케팅 자원을 소진하지 않는 게 중요합니다. 너무 많은 제품을 너무 빨리 출시하면 피넛버터 효과를 얻게 됩니다. 피넛버터를 빵에 바를 때 너무 빨리 움직이면 너무 얇게 발라지게 되죠. 다시 말해, 사용할 수 있는 마케팅 자원이 너무 적어서 홍보 효과를 제대로 볼 수 없게 됩니다.

 

다음 제품 출시까지 실제로 얼마나 많은 것을 배울 수 있습니까?

제품이 고객에게 설득력이 있으려면 비용을 절감하고, 운영 효율을 크게 높이고, 임상의와 소비자가 만족하고, 임상 결과도 좋아야 합니다. 우리는 제품 개발 과정에서 온종일 고객의 목소리를 들을 수 있지만, 제품이 운용될 때까지는 개선이나 절감 효과를 측정할 수 없습니다. 그리고 시장에 성공적으로 진입하려면 가치가 상당히 빨리 전달되리라는 점을 정말 잘 증명해야 합니다. 이것이 우리가 얻은 교훈입니다. 매우 반복적인 과정이고요.

 

측정하고 증명하는 것이 얼마나 어려운가요?

제품을 출시할 때마다 많은 고객의 참여가 필요합니다. 연구 보고서를 읽으면서 깨달은 사실 중 하나는, 종종 번들로 묶어서 수많은 제품을 출시했기 때문에 성공을 거둔 중요한 요소를 구별하기 어렵다는 것입니다. 이를테면 우리가 응용프로그램이 한 고객에게 가치를 제공한다는 사실을 증명한 경우, 이 증명이 신규고객에게도 유효 하려면 기존고객과 이 신규고객이 얼마나 비슷해야 할까요? 우리는 최근 출시된 신제품에 큰 비용과 자원을 투입했습니다. 앞으로 군살을 뺀 제품 출시주기가 어떻게 성공할 수 있는지 살펴보려고 합니다.

 

Marketing
고객 적합성이 만족과 이윤을 창출한다

이론상 은행의 지점은 수표 예치, 송금, 우편환 구매 등 다양한 거래를 원하는 고객에게 서비스를 제공할 준비가 돼 있어야 한다. 하지만 세 가지 연구결과를 보면, 이런 전략에는 단점이 있다. 한 연구에서 연구진은 고객이 만족감을 느끼는 요인을 찾기 위해 58294건의 창구거래를 조사했다. 그 결과 고객 불만의 약 4분의 1이 직원이나 위치와 관련된 요인보다는, 고객들 간의 차이에서 비롯됐다는 사실을 확인했다. 그 차이를 파악하기 위해 연구진은 지난 5년 동안 166개 은행과 거래한 149389명의 고객만족도 평가를 분석했고, 인구통계나 거래유형 면에서 해당 지점의 일반적인 고객과 거리가 먼 고객일수록 만족도가 낮다는 사실을 알게 됐다. 최종 연구를 보면, 이런 차이가 수익에 영향을 줄 수 있다. 고객 성향이 아주 다른 지점은 고객 성향이 좀 더 비슷한 지점보다 예금 증가율과 수익률이 현저히 낮았다.

자고로 고객만족도를 높이기 위해 애쓰는 관리자는 직원 교육이나 인프라 및 프로세스를 개선하는 데 중점을 둔다. 하지만 이 연구결과에 따르면고객 적합성customer compatibility’, 즉 고객 개개인의 요구와 이를 충족시키는 지점 간 능력 차이가 고객 만족의 중요한 요인이다. 다양한 고객에 기반을 둔 지점은 고객만족도를 높이기가 본질적으로 어렵다. 연구진은 서비스를 세분화해서 개별 회사 혹은 개별 지점에 가장 적합한 유형의 고객을 투명하게 응대하고, 다양한 고객의 요구에 쉽게 대응할 수 있는 맞춤형 서비스를 설계하면 문제를 사전에 관리할 수 있다고 제안한다. “기업이 먼저 고객 포트폴리오에 맞추지 못하면, 고객을 만족시키는 능력이 제한될 수 있습니다.”

참고자료 Ryan W. Buell, Dennis Campbell, Frances X. Frei 공저, The Customer May Not Always Be Right: Customer Compatibility and Service Performance(연구논문)

 

Decision Making
직원들이 소셜미디어를 업무용으로 사용할 때 따르는 위험

소셜미디어는 강력한 커뮤니케이션 도구라서 직원들이 아이디어를 공유하고, 문제를 해결하고, 고객이 회사의 제품과 서비스에 관심을 갖도록 유도하는 데 도움이 된다. 하지만 그 대가를 치를 수도 있다.

소셜미디어를 업무에 사용하는 사람은 다른 취업 기회에 더 많이 노출되고, 인사 담당자들이 상세 프로필을 알게 되기 때문에 암암리에 스카우트 대상이 될 수 있다. 한 의료서비스 단체 직원 277명을 대상으로 조사한 결과, 직장에서 소셜미디어를 사용하는 직원과 사용하지 않은 직원의 태도와 행동에서 중요한 차이가 발견됐다. 두 그룹을 비교한 결과는 다음과 같다.

Negotiation
감사의 부정적 측면


긍정심리학 연구는 감사를 표할 때 얻는 이점을 극찬한다. 어떤 전문가는 매일감사 일기쓰기를 권할 정도다. 하지만 경쟁적 대화를 할 때는 긍정적 감정이 역효과를 낼 수 있다. 연구진은 5번의 실험을 통해, 협상 중 상대방이 감사를 표할 때 사람들이 어떻게 반응하는지 조사했다. 실험 참가자들이 배낭 값을 협상하는 구매자 역할을 한 컴퓨터 시뮬레이션을 보자. 자신이 맨 처음 제안한 가격에 판매자가 반대오퍼counteroffer를 내놓으며 “60달러를 제안해 주셔서 감사합니다!!! 정말 좋습니다라는 감사인사를 받은 참가자는, 두 번째 가격 제안에서 “60달러를 제안 받았습니다. 저는 이 가격을 제안합니다라는 중립적인 말을 들은 참가자보다 더 낮은 가격을 불렀다. 또 다른 실험에서는 참가자들이 아파트를 세놓으려는 집주인 역할을 맡았다. 자신이 내놓은 첫 번째 제안에 잠재적 세입자의 감사말을 들은 참가자는, 중립적인 대답을 들은 참가자보다 두 번째 제안을 더 공격적으로 했다. 이어진 실험에서는, 감사 표현이 협상자가 너그럽게 봐줄 거라는 신호를 줘서 상대방의 반응이 속임수로 이어지는 경우가 많았다.

연구진은경쟁적 환경에서는 감사 표시를 더 신중하고 전략적으로 하는 게 좋다고 조언한다. 상대방이 양보할 때 고마움을느끼는것은 좋다. 하지만 서명이 끝난 계약서를 손에 쥘 때까지 실제 감사 표시는 아껴 두는 편이 낫다.

참고자료 Jeremy A. Yip , Thanks for Nothing: Expressing Gratitude Invites Exploitation by Competitors(연구논문)

 

Communication
면접관처럼 말하면 채용될 수 있다

채용담당자들은 종종 구직자가 기업의 문화규범에적합할지 판단하려고 한다. 적합성이 높은 사람이 일을 잘하는 경우가 많기 때문이다. 하지만 이런 방식은 문제의 소지가 있다. 자칫 사회적 편견에 휘둘리고, 조직에 다양성이 부족해질 수 있기 때문이다. 또 면접관들은 머리 모양이나 옷처럼, 쉽게 관찰할 수 있지만 대체로 부적절한 특성에 기대 판단하는 경향이 있다.

문화적합성을 평가할 더 믿을 만한 방법을 알아보기 위해, 연구진은 중소 기술기업 구직자들에게 면접 과정의 일환으로 세 가지 선택지가 주어지는 주관식 질문에 답하도록 요청했다(면접관은 이 답변을 보지 못했고, 답변 내용은 채용을 결정하는 데 영향을 주지 않았다). 그런 다음 표준 원문 분석기술을 이용해 나중에 채용된 구직자 353명의 답변을 분석하고, 채용되지 않은 구직자 11234명의 답변과 비교했다. 연구진은 채용된 구직자들의 언어 사용 방식에서 뚜렷한 유사점을 찾았다. 예컨대 이들은 채용되지 않은 구직자보다 해당 기업명을 3배나 더 사용했다. 이 연구에 따르면, 언어 유사성의 표준편차가 1 증가할 때 구직자의 채용 가능성은 20% 높아졌다.

신입사원과 기존직원의 이메일을 분석한 후속연구에서, 연구진은 신입사원이 입사 후 사용하는 언어의 유사성을 통해 문화적합성을 예측할 수 있다는 점을 보여줬다. 연구진은 이렇게 정리했다. “구직자의 언어에는 머리 모양이나 옷처럼, 면접관들이 흔히 의존하는 문화적 지표와 구별되는 뚜렷한 문화적 신호가 포함돼 있다.”

참고자료 Sarah Kathryn Stein, Amir Goldberg, Sameer B. Srivastava 공저, Distinguishing Round from Square Pegs: Predicting Hiring Based on Pre-hire Language Use(연구논문)

 

Operations
컨설턴트 개입 효과는 얼마나 오래 지속될까

기업이 효율적인 운영방안을 찾기 위해 컨설턴트를 고용하면 단기간에 성과가 나타나곤 한다. 하지만 시간이 지나도 그 혜택이 지속될까? 이 질문은 오랫동안 해결되지 않은 채 남아 있었다. ‘도요타 방식을 지지하는 사람은 이런 이니셔티브를 지속적인 개선이 선순환되는 시작점으로 봤다. 다른 사람은 변혁을 위한 노력의 3분의 2는 결국 실패한다고 주장했다. 최근 연구는 이 사이 어디쯤 답이 있다면서, 기업들이 컨설턴트를 고용한 뒤 투자수익률을 유지하는 데 도움이 되는 요소를 제시했다.

컨설턴트들은 2008년부터 2년 동안 17개 인도 섬유업체가 소유한 28개 직물공장 가운데 몇몇 곳에서 일했다(다른 공장들은 대조군 역할을 했다). 연구팀은 컨설턴트의 권고가 지속적으로 효과를 보였는지 확인하기 위해 2017년 양쪽 공장을 모두 방문했다. 비록 제안한 활동의 절반가량이 중단된 상태였지만, 연구팀은 컨설턴트가 일했던 공장과 일하지 않았던 공장이 관행과 성과면에서 큰 차이가 있다는 사실을 발견했다. 실제로 컨설턴트가 일했던 공장은 직원 생산성이 35% 더 증가했다. 많은 새로운 모범사례가 같은 회사의 다른 공장들로 확산돼 컨설팅 프로젝트의 가치를 높였다.

또 연구진은 컨설턴트의 많은 권고사항이 분명한 성과를 냈는데도 중도에 실패한 원인을 조사했다. 그 결과는 다음과 같다. “경영자의 이직, CEO CFO의 부족한 시간이 경영 실행이 중단된 가장 큰 두 가지 이유였다. 이는 기업 운영에 리더의 역할이 얼마나
중요한지 보여준다.”

참고자료 Nicholas Bloom , Do Management Interventions Last? Evidence from India(연구논문)

 

Sustainability
친환경 이사회

1681개 기업을 대상으로 조사한 한 연구에서, 조사 대상의 82%가 기후와 관련한 위험과 기회를 감독하도록 이사회에 지시한 것으로 나타났다. 이면에는 명확한 지리적 차이가 있었다. 유럽의 기업이 다른 지역 기업보다 이런 요구를 할 확률이 훨씬 더 높았다.

pERFOMANCE

빨리 성공하면 과신에 빠진다

지나친 자신감은 문제가 될 수 있다. 최근 연구는 사람들이 과신에 빠지는 방식을 보여준다. 의학적 진단에 관한 한 실험에서, 의료적 경험이 전혀 없는 피험자가 자기 자신에 대해 자신감이 결여된 상태에서 진단을 시작했다. 하지만 초반에 몇 번 성공을 경험한 뒤, 자신을 실제보다 더 전문가인양 인식하게 됐다. 연구진이초보자의 거품이라고 부르는 현상이다. 아래 그래프는 피험자들의 자기 정확성에 대한 인식이 실제 능력을 얼마나 빨리 앞지르는지 보여준다.

출처: CARMEN SANCHEZ, DAVID DUNNING 공저, OVERCONFIDENCE AMONG BEGINNERS: IS A LITTLE LEARNING A DANGEROUS THING? (JOURNAL OF PERSONALITY AND SOCIAL PSYCHOLOGY, 2018)

 

Careers
최고 성과자가 최고의 상사는 아니다

50여 년 전 캐나다의 교육자 로런스 피터Laurence Peter피터의 법칙으로 알려진 경영이론을 설명했다. 여기에서 그는 관리자들이 다음 업무에서 성과를 낼 가능성과 상관없이 현재 업무성과를 기반으로 승진하기 때문에결국 맡은 자리에 비해 무능해질 때까지 올라간다고 주장했다. ‘피터의 법칙이 비록 널리 퍼진 격언이긴 하지만, 최근 연구에서 기업들이 과연 최고의 잠재력을 지닌 관리자를 무시하고 우수한 업무기술력을 갖춘 직원을 선호하는지를 조사하기 전까지 대규모 경험적 실험은 이뤄지지 않았다.

연구진은 다양한 업계에 속한 214개 기업의 영업직원과 관리자 53035명의 실적 데이터를 조사했다. 영업은 성과를 쉽게 측정할 수 있기 때문에, 이 현상을 테스트하기에 이상적인 분야였다. 그 결과 연구진은 첫째, 영업직원이 성과를 올리면 실제로 승진할 가능성이 높아진다는 사실을 발견했다. 판매실적이 두 배로 늘어서 판매순위가 한 단계 오르면, 영업직원이 관리자가 될 확률은 15% 증가했다. 둘째, 판매실적과 관리자의 성공은 마이너스 관계였다. 판매순위가 한 단계 상승함에 따라 신임 관리자의 부하직원 각각의 성과가 7.5% 하락하는 상관관계를 보였다. 또한 이 연구는 동료들과 자주 판매수수료를 나누는 직원, 협업을 통해 거래를 성사시키는 직원이 이른바고독한 늑대보다 더 나은 관리자가 됐다는 점을 보여줬다.

연구진은 이번 연구결과가 반드시 회사 정책이 잘못됐다는 뜻은 아니라고 말한다. “기업은 직원들이 지금 하고 있는 일에 힘쓰도록 격려하고 공정성이라는 규범을 유지하기 위해, 승진을 결정할 때 현재의 업무성과에 큰 비중을 둘 수 있습니다.” 그럼에도 리더는 회사에 가장 기여도가 높은 직원을 관리직으로 옮기는 데 드는 비용을 평가하고, 최고의 성과자들에게 승진보다 급여로 보상하는 방안을 고려해야 한다. 또한 두 종류의 경력관리 방안을 고려할 수 있다. 하나는 뛰어난 업무기술력을 갖춘 사람을 위해, 다른 하나는 강력한 잠재적 리더십을 지닌 사람을 위해 마련한 방안이다.

 

Innovation
사회 정책이 특허를 장려할 수 있다

혁신은 사회적 과정이며, 정부 정책은 사람들이 상호작용하는 방식에 영향을 끼친다. 최근 연구는 혁신과 정책의 놀라운 상관관계를 보여준다. 1990~2007년까지 출원된 미국의 모든 특허를 조사한 결과, 의료용 마리화나 합법화와 동성결혼 법제화를 시행한 주는 곧 혁신의 성과가 상당히 증가했다.(출원된 특허 개수로 측정) 연구진은 다른 변수들을 통제했고, 정책과 혁신의 인과관계를 보여주는 증거가 있다면서 다음과 같이 썼다. “주정부 차원의 사회자유화 정책은 지역의 혁신속도에 커다란 영향을 끼친다.” 아래 그래프는 새로운 정책을 채택한 주의 평균 특허출원율 변화(채택하지 않은 주 대비)를 보여준다.


출처: KEYVAN VAKILI, LAURINA ZHANG 공저, HIGH ON CREATIVITY: THE IMPACT OF SOCIAL LIBERALIZATION POLICIES ON INNOVATION (STRATEGIC MANAGEMENT JOURNAL, 2018)

페이스북 트위터

2018 7-8월(합본호) 다른 아티클 보기

목록보기

무료 열람 가능 아티클 수 0/1 회원가입 | 서비스상품안내