2018 9-10월(합본호) 과도한 프로젝트의 덫 로즈 홀리스터(Rose Hollister)
마이클 D. 왓킨스(Michael D. Watkins)

FEATURE MANAGING ORGANIZATIONS

과도한 프로젝트의 덫

Too Many Projects

로즈 홀리스터, 마이클 D.왓킨스

 

 

 

전략과제(INITIATIVE) 과부하에 대처하는 법

로즈 홀리스터

제네시스 어드바이저스(Genesis Advisors)

대표 코치 및 컨설턴트

 

마이클 D. 왓킨스

제네시스 어드바이저스

공동 창업자 겸 IMD 교수

 

 

과도한 프로젝트의 덫

 

 


IDEA IN BRIEF

 

문제점

대부분의 조직은 전략과제를 중단하는 데 어려움을 겪는다. 심지어 더 이상 조직의 전략을 뒷받침하지 못하는 프로젝트조차 그렇다. 고위관리자들이 누적된 영향에 대해 인지하지 못하거나 특별히 관심 갖는 프로젝트를 중단하기 싫어서다. 또는 이 두 가지 이유 모두 작용하기도 한다. 이들은 처리해야 할 프로젝트를 계속 쌓아 올린다. 그러면서 매니저들과 팀원들이 이 업무를 모두 소화해낼 수 있으리라고 기대한다.

 

결과

제 역할을 하지 못하는 프로젝트를 중단하지 못하고 남아 있는 프로젝트에 대한 명확한 우선순위를 정하지 못하면 심각한 과부하에 걸릴 수 있다. 생산성과 업무몰입도, 실적, 인력 유지가 어려워지는 결과가 나타날 수 있다.

 

해결책

경영자들이 전략과제 과부하의 근본 원인을 이해하면 조직의 위험을 더 잘 진단하고, 무엇을 취하고 무엇을 버릴지에 대해 현명한 결정을 내려야 한다. 재능 및 기타 자원을 엄격하게 배분해 일을 마무리 지을 수 있다.
 

 

 

 

마이클 포터 교수는 그의 기념비적인 HBR 논문을 통해전략의 핵심은 하지 말아야 할 일을 선택하는 것이라고 말했다. 그렇다면 전략 실행의 핵심은 하지 않기로 선택한 그 일을 실제로 하지 않는 것이다. 간단해 보이지만 조직이 진행 중인 중요한 전략과제initiatives를 중단하는 건 놀라울 정도로 어렵다. 새로운 과제나 프로젝트가 새로운 전략에 부합하지 않을 때도 마찬가지다. 그 대신, 경영진은 새로운 업무를 겹겹이 쌓아 올린다. 이는 일선 직원들에게 심각한 과부하를 가져온다.

 

 

경영진은 간혹 조직에서 진행 중인 모든 전략과제와 그 과제들이 조직에 끼치는 영향을 알지 못한다. 어떤 때는 조직 내 세력 다툼으로 인해 이미 오래전에 끝났어야 하는 전략과제들이 계속 진행되도록 방치하기도 한다. 어느 쪽이든 과부하는 생산성과 품질을 저하시키고 직원들의 번아웃burnout을 초래할 수 있다. 이례적으로 낮은 실업률을 보이는 상황에서 기업들이 업무량을 조절하지 않으면 귀한 인재를 잃을 위험도 있다. HR 관련 회사에서 인재 컨설팅을 이끌었던 한 임원은 우리와의 인터뷰에서팀원들과 즐겁게 일했고 팀을 존중했으며 일에 대한 동기부여 수준도 높았지만 업무량이나 속도를 계속 유지하기는 어려웠다. 나에게 심장마비가 오기 전에 떠나기로 결심했다고 말했다.

 

많은 조직에서는 업무몰입도 설문조사 결과가 악화되거나, 이직률이 올라가거나, 또는 두 가지가 다 일어날 때 전략과제 과부하 관련 비상벨이 울린다. 예를 들면 포천 500대 기업에 속하는 한 소매기업의 내부 조사 결과 지점의 매니저들은 근무시간 내 달성할 수 있는 수준보다 더 많은 업무를 수행하고 있는 것으로 나타났다. 상사들은 매니저들의 일을 줄여주기보다는 그들이 일에 우선순위를 매겨 어떻게든 완수해 주기를 기대했다. 그러나 경영성과가 나빠지고 고객서비스 점수가 떨어지면서 고위경영진은 새로운 접근방식이 필요하다는 사실을 깨달았다. 그리고 잠재력이 뛰어난 리더로 이뤄진 태스크포스를 만들어 전략과제들이 일선지점 매니저들에게 끼치는 영향을 평가해야 한다는 권고를 받았다.

 

이 태스크포스는 많은 본사 부서들이 지점 관리자들의 관심을 요하는 다양한 전략과제들을 동시에 내놓았다는 사실을 발견했다. 분야는 제품 출시부터 교육, 고객서비스, 정보기술(IT)까지 망라돼 있었다. 전체적인 검토 결과 지난 6개월 동안 90가지가 넘는 개별적인 과제가 진행된 것으로 드러났다. 지점 매니저들은 이를 이해하고 실행하는 동시에 많은 고객을 응대하고 직원들을 관리해야 했다. 이러한 과도한 요구사항은 나쁜 결과로 돌아왔다. 일부 지점은 본사의 기대와 예측을 충족시키지 못했고 새로운 과제를 채택하는 비율은 떨어졌다. 도무지 그 많은 업무를 조직 내에서 처리할 수가 없었기 때문이었다.

 

이러한 보고를 받은 후 기업 경영진은 지점 매니저들이 계속해서 모든 일을 짊어지기를 기대해서는 안 된다는 사실을 깨달았다. 지점 매니저들이 모든 일을 감당하게끔 하기보다 업무의 한계와 우선순위를 더 엄격하게 설정해야 한다는 것을 알게 됐다. 각 국가의 지사장들은 각 지원부서와 지점 매니저들 사이에서의 게이트키퍼gatekeeper의 역할을 하는 시니어 리더를 임명했다. 타 부서 직원들은 매니저들에게 직접 새 과제를 전달하지 못하게 했다. 이 시니어 리더들은 업무의 우선순위를 평가해 매니저들을 불가능한 업무 요구로부터 보호했다. 이러한 변화로 인해 지점 매니저들은 일에 집중할 수 있게 됐으며 과거보다 적게 일하면서도 회사가 내세우는 주요 전략과제에서 더 좋은 결과를 낼 수 있었다.

 

 

우리는 수십 곳의 기업 컨설팅을 진행하면서 다양한 산업 분야에서 반복되고 있는 과부하를 목격했다. 다양한 조직과의 대화 및 인터뷰에서 업무생산성은 자주 등장하는 주제다. 경영자들은 적은 자원으로 더 많은 일을 해야 한다는 압박감을 느끼기 때문이다. 우리가 찾아낸 몇 가지 근본 원인을 이곳에 소개하고자 한다. 이를 통해 각자의 기업에서 처한 리스크가 무엇인지 파악할 수 있을 것으로 기대된다. 또한 조직들은 잘못된 해결책에 의존하는 경향이 있다. 이 해결 방법이 일반적으로 실패하는 이유와 어떤 방법이 더 좋은 결과를 내는지에 대해서도 설명하려 한다.

 



 

문제의 근본 원인

 

전략과제의 과부하가 생기는 원인은 뭘까? 7가지 원인을 알아냈다.

영향에 대한 무지.포천 500대 소매기업에서 알게 된 것과 같이 고위경영진이 진행 중인 전략과제의 수와 누적된 영향에 대해 잘 알지 못하는 경우가 많다. 많은 회사들이 전략과제를 수행하는 매니저나 직원들에게 요구하는 사항을 식별하고 측정 및 관리하는 메커니즘을 확보하고 있지 않다. 실무적인 관점에서 봤을 때 전사적으로 업무로드를 측정하는 것은 어려운 일일 수 있다. 전략과제의 양이 많고, 회사조직이 복잡하게 얽혀 있고, 업무를 관리하는 툴이 부족하기 때문이다. 그러나 위의 예에서 볼 수 있듯이 기업이 내부 자원을 활용하여 알아내고자 한다면 못할 일도 아니다.

 

승수 효과[1].대부분의 고위경영자는 자신이 관리하는 그룹의 전략과제를 파악하고 이에 대한 우선순위를 매길 수 있지만 다른 그룹의 활동에 대해서는 제한된 시야를 가지고 있다. 왜냐하면 각 조직의 부서는 각각 고립된 상태에서 전략과제를 추진하고 우선순위를 정하기 때문이다. 예를 들어 5개의 부서로 구성된 조직을 가정해 보자. 만약 각각의 부서가 다른 두 부서의 자원을 약간 필요로 하는 3개의 전략과제를 시작한다면 각 부서의 일선 매니저들은 사실상 9가지의 업무를 해내야 한다. 이는 영향이 어디에든 동일하게 미친다고 가정했을 때의 상황이다. 만약 일부 단위가 특별히 위급하거나 부족한 자원을 가지고 있다면 그들에게 걸리는 부하는 훨씬 커질 수 있다.

 

 

정치적 결탁.임원들은 자신을 잘 드러내주는 특정 프로젝트, 시그니처Signature프로젝트에 강하게 집착하는 경향이 있다. 자신을 지지하는 동료와의 암묵적인 합의를 통해 프로젝트에 필요한 자원을 확보하기도 한다. “나의 프로젝트를 지원해 주면 나도 당신의 프로젝트를 지원하겠다는 식이다. 입법 정치의 세계에서 이는로그롤링logrolling으로 알려져 있다. 로그롤링은 1835년 미국 하원의원 데이비 크로켓Davy Crockett이 만든 말로 전해지는데, 통나무를 옮기면서 이웃끼리 서로 돕는 옛 관습에서 유래했다. 조직에는 지켜야 될 약속이 산더미처럼 쌓이게 되고, 절대로 사라지지 않는 프로젝트들이 생겨난다. 심지어 예산이 공식적으로 삭감된 이후에도 지속된다. 경영진들은 유용할 수 있는 자금과 의사결정 권한을 토대로 자신만의 프로젝트를 진행시킬 수 있다.




 

재정 지원 없는 임무.정치에서 입법부가 특정한 일이 일어나도록 하는 법을 통과시키지만 시행을 위한 예산을 제공하지 않을 때 주로 쓰이는 말이다. 마찬가지로 기업에서는 임원진들이 종종 매니저와 팀들에게 실행을 위한 필요한 자원을 주지 않으면서 중요한 목표 달성을 위한 과제를 준다. 우리는 한 주요 기업 인수과정에 관여했는데 이 회사의 임원진은 새로운 통합조직의 전략, 구조, 시스템 및 인력을 설계하기 위한 컨설팅에 수천만 달러를 지출했다. 하지만 조직 통합 및 전환 과정과 같이 중요한 작업에는 돈을 쓰지 않았다. 주로우리그들사이의 갈등이었다. 이 기업의 전략과제의 핵심 목표가 피인수기업 직원들을 잔류시키는 것이었음에도 불구하고 최고인재들을 대부분 잃었다. 전략과제는 그들에게 제공되는 자원 없이 추진되는 경우가 많다는 것을 보여주는 단적인 예다.

 

임시방편적인 전략과제. 중대한 문제에 대해 땜질식으로 처방하는 프로젝트가 진행되는 경우 근본 원인을 해결하는 것과 관련이 없는 프로젝트로 확산되는 결과를 초래할 수 있다. 많은 기업이 업무에 필요한 새로운 기술에 대한 형식적 평가에 대응하기 위해 관련 교육 프로그램에 상당한 투자를 했다. 반면 새로운 스킬이나 업무방식을 직원의 일상적 업무에 접목시키기 위해서는 얼마 안 되는 지원을 제공한다.

 

비용에 대한 근시안적인 시각.과부하를 악화시킬 수 있는 또 다른 땜질 처방은 관련 업무는 그대로 두면서 인력을 자르는 것이다. 이는 조직이 인건비를 억제하는 확실한 방법인 직원 수를 줄이는 데 집착하다 번아웃, 성과에 대한 압박, 이직과 같은 비용을 간과할 때 일어난다. 남은 인력이 떠난 사람들의 일까지 떠맡기를 요구하기 때문이다. 한 소비재기업의 임원은 인터뷰에서 이런 문제에 대해 다음과 같이 설명했다. “우리는 프로세스를 다시 설계할 계획이었지만 그러지 못했어요. 직원들이 더 적은 자원으로 더 많이 일하는 결과를 가져왔을 뿐입니다.”

 

 

전략과제의 관성.마지막으로, 기업들은 기존 프로젝트를 중단하기 위한 수단과 의지가 부족한 경우가 많다. 일을 중단할 때를 결정하는일몰sunset’ 과정이 없는 경우가 많기 때문이다. 어떤 프로젝트는 시작 당시에는 기업에 필수적일 수 있지만 나중에는 계속 진행할 이유가 없는 경우가 있다. 그럼에도 불구하고 예산은 배정이 되고 업무가 계속 진행된다. 예를 들면, 많은 조직이 수십 년 동안 소위 미스터리 쇼퍼를 사용해 고객 피드백과 고객 서비스평가를 수집했다. 이제 기업들은 인터넷을 통해 고객들로부터 직접 피드백과 데이터를 확보할 수 있다. 하지만 많은 기업들은 이 변화를 잘 받아들이지 못하고 있다. 아무리 기한이 정해져 있다 하더라도 길이 들어 잘 돌아가는 기계를 버린다는 건 완전히 새로운 역량을 필요로 하는, 사용해본 적이 없는 시스템으로 바꾼다는 뜻이기 때문이다. 미스터리 쇼퍼 관련 습관과 인프라는 이미 완성돼 있다. 온라인으로 모은 고객 데이터를 획득하고 이해하며 평가하려면 시간이 걸리고 다른 종류의 기술이 필요하다. 따라서 많은 전통적인 기업들은 오래되고 편안한 접근방식을 버릴 필요가 없는 성공한 스타트업들의 방식을 따르기도 한다. 조직 변화가 이뤄질 수 있도록 적합한 기술을 가지고 있는 새로운 리더를 영입하는 것이 이에 포함된다.

 

효과 없는 방식

 

회사 업무나 프로젝트의 과부하를 인식하는 건 중요한 첫걸음이다. 경영진은 반드시 의미 있는 행동을 곧바로 취해야 한다. 그러나 그들은 효과가 없거나 문제를 더 악화시키는 전략에 너무 자주 의지하곤 한다. 다음과 같은 예를 들 수 있겠다.

 

기능이나 부서에 따른 우선순위 설정.경영자들은 자신의 영역 안에서 우선순위를 정하는 걸 편안해 한다. 그 영역을 제일 잘 알기 때문이다. 하지만 이는 경영자들이 그룹 전반에 걸쳐 누적된 프로젝트들의 영향을 인식하지 못하게 만든다. 예를 들어, 재무부서의 최우선 목표는 새로운 예산 지출 프로그램을 기업 전체에 적용하는 것일 수 있다. 기업 전체를 위해서는 맞는 결정일 수도 있지만, 시행착오나 훈련을 통해 새로운 시스템을 배우는 건 재무부서 외의 임원들에게 추가 부담을 준다. 새로운 시스템을 전담하고 관리하는 일부슈퍼 유저super user’들은 필요할 때마다 동료들에게 사용법을 가르쳐줘야 하고, 나오는 질문마다 답을 한다. 이는 자신의 팀 프로젝트에 투입해야 하는 시간을 갉아먹는다. 새로운 프로젝트들이 전사적으로 개인의 시간을 낭비하고 반복하는 프로세스와 충돌하는 것은 당연한 일이다. 관리자들은 재무와 관련해 예산을 만들고 관리해야 한다. 인사 측면에선 개인 및 팀의 성과를 문서화해야 하며, 법적인 측면에선 윤리나 성희롱 교육을 받아야 하는 등 여러 가지 일을 해야 한다.

 

 

외부와 단절된 상태에서는 우선순위를 정할 수 없다.고위경영진은 업무량, 전략과제 수요, 자원 등과 관련해 부서 간 투명한 의사소통을 장려할 필요가 있다. 이러한 톱다운top-down 메시지는 매우 중요하다. 하지만 아래에서 올라오는 건설적인 피드백도 잘 받아들여야 한다. 고위관리자들은 직원들이할 수 없다고 말하는 것 자체를 듣고 싶어하지 않는 경우가 많기 때문이다. 이런 분위기에서 직원들은 커리어에 대한 리스크 때문에 업무량에 대해 우려하거나 한계가 있다는 사실을 인정하기를 두려워한다. 그래서 잠자코 있는다. 이러한 피드백이 없으면 경영진은 기업의 전체적인 부담을 완전히 파악할 수 없으며 이에 따른 우선순위를 정할 수가 없다.

 

무엇을 줄일지 고려하지 않은 채 전반적인 우선순위만 설정.임원진들은 일의 우선순위를 설정해 직원들이 어디에 에너지를 집중해야 할지 정의하고 알려준다. 하지만 직원들에게 이로 인해 상쇄되는 업무나 중단해야 하는 일을 명확히 하지 않는다면 헛수고다. 우리와 함께 일한 한 부동산회사에서는 경영진이 십수 개의 전략과제를 한꺼번에 시작하기로 결정했다. 프로젝트 팀이 가동됐고 신속한 결과가 나오기로 돼 있었다. 원하는 성과는 달성했지만 터무니 없는 손실도 함께 발생했다. 핵심 직원들이 과도한 업무시간과 감당하기 어려운 전략과제 등과 같은 늘어난 부담을 지느니 회사를 떠나기로 결정했기 때문이다.

 

일률적인 전략과제 제거.경영진이 모든 부서에 예산이나 전략과제나 프로젝트를 줄이라고 요구했다고 하자. 예를 들어 경영진이 10% 또는 20%와 같이 일정량 줄이라고 했다면 각 부서는 자체적으로 이를 충족시키기 위한 방안을 모색한다. 그러나 이는 조직 전반적인 우선순위와 상호의존성을 고려하지 않는 접근방식이다. 결과적으로 IT나 마케팅과 같은 부서에서 프로젝트를 제거하는 것이 다른 부서의 핵심 프로젝트를 제대로 수행하지 못하는 결과를 초래할 수 있다. 예를 들어, 전체적인 비용 절감의 일환으로 한 호스피털리티 기업[2] IT부서는 20%의 비용을 줄여야 했다. IT부서는 현장에서 고객을 지원하거나 직접 IT서비스를 제공하는 기존 방식에서 셀프 서비스와 아웃소싱을 기반으로 한 서비스로 전환했다. IT부서는 예산 절감 목표를 이뤘지만 다른 모든 부서는 각자의 IT 문제를 해결하는 데 더 많은 시간을 할애해야 했다.

 

효과적인 방법

 

어렵긴 하지만, 업무 과부하를 피하면서 전략적으로 꼭 필요한 프로젝트에 조직의 자원을 집중하는 방법이 있긴 하다. 예를 들면, 성장하고 있는 비즈니스서비스 기업인 CBIZ는 매우 엄격한 기준으로 프로젝트를 진행할지 말지를 결정한다. 회사의 조직 및 인재 개발 담당 이사인 마리나 데이비스는 인터뷰에서 다음과 같이 말했다. “우리는 각 전략과제를 두 가지 렌즈를 통해 봅니다. 하나는 사업에 긍정적인 영향을 끼치는지 아닌지, 다른 하나는 문화에 긍정적인 영향을 주는지 아닌지입니다. 우리가 계속 빠르게 나아가고 있기 때문에 우리는 현 시점에서 우리가 취할 것과 취하지 않을 것을 매우 조심스럽게 선택하고 있습니다.”

 

 

이와 마찬가지로 앞서 언급한, 너무 많은 프로젝트를 한꺼번에 시작했던 부동산회사의 경영진도 변화의 필요성을 느끼기 시작했다. 그들은 그해에 조직 혁신을 본격 추진했지만 그 추진 속도가뉴 노멀new normal’이 되길 원하지는 않았다. 그래서 그들은 이듬해까지 징후를 지켜보기로 했다. 그 결과, 오히려 전략과제는 더 늘어났고, 이에 따른 예산요청 규모도 매우 컸다. 놀라지 않을 수 없었다. 대부분 내부 직원회의, 리더십 개발 이벤트, 기획회의, IT 론칭 및 인사교육에 관한 것이었다. 회사의 재무 상태는 이러한 요청을 받아들일 수 있을 정도로 양호했다. 하지만 경영진은 이보다 실제 영업에 더욱 집중할 필요가 있다고 느꼈다. 이러한 전략과제들이 이 목표에 방해가 될 수 있다고 우려했다. 그 우려를 평가하기 위해 그들은 각 부서 임원들에게 제안한 전략과제에 필요한 개발 자금과 시설 및 식대 비용과 함께 출장 예산, 내근 및 외근 시간을 분석해 달라고 요청했다. 인사 측면에서 내린 결론은 다음과 같이 명확해졌다. 내부 회의와 이벤트를 추가하게 되면 매니저는 일하는 시간의 약 30%를 추가 프로젝트에 할애해야 했다. 선임 팀과 문제를 논의한 뒤에 고객과 떨어져 있는 시간을 줄이는 목표치를 확정했다. CEO CFO는 사업을 창출하는 데 필요한 전략과제를 선별하고 이를 위해 어떤 프로젝트를 유지하고 어떤 프로젝트를 중단할지 결정했다. 이듬해 매니저들은 현장에서 더 많은 시간을 보냈고 교육 및 기획 세션에서 시간을 덜 보냈다. 그들의 시간에 대한 부담은 줄어들었다.

 

위의 예에서 알 수 있듯이, 전략과제 과부하를 줄이기 위해서는 어려운 선택을 하고 이를 강행할 의지력과 규율이 필요하다. 다음은 이를 위한 단계별 절차다.

 

1. 조직이 과부하를 겪고 있는지 살펴보기 위해 회사 전반에 걸쳐 현재 진행 중인 전략과제 및 프로젝트의 정확한 수를 파악한다.(‘당신의 조직은 문제가 있을까?’ 참조)

 

2. 현재 진행 중인 모든 전략과제를 평가한다. 각 과제의 필요성과 예산, 투입인력 수, 사업 영향을 파악한다.

 

3. 고위경영자들이 모여서 우선순위를 통합된 방식으로 정하게 한다. 토론은 반드시 최고위경영진이 이끌어야 하며 전략과제의 수를 확실히 줄이기 위해서는 아래로부터의 솔직한 피드백을 들어야 한다.

 

4. 전략과제별로 일몰 조항을 넣는다. 예산지원 종료 날짜와 투입인력 수를 명시해 프로젝트가 괄목할 만한 성과를 내지 않으면 자원을 계속적으로 쓰지 못하도록 한다.

 

5. 연례 계획을 세울 때 전략과제별로 해마다 재원 및 기타 자원을 재요청하도록 한다. 선정된 전략과제는 조직 내에서의 존재 가치를 스스로 입증해 내야 한다.

 

6. 실패 또는 이점이 부족해 전략과제를 중단하는 것이 아니라는 사실을 조직 전체에 확실하게 알린다. 아무리 좋은 아이디어가 많아도 회사에서 실행할 수 있는 아이디어의 수에 제한이 있다는 것을 강조해야 한다.

 

 

물론, 전략과제의 과부하를 피하는 가장 좋은 방법은 애초에 그것을 허용하지 않는 것이다. 이는 조직이 언제, 어떻게 프로젝트를 시작하는지에 대한 규율을 강제하는 엄격한 검토 시스템을 구축하고 이 업무가 누구의 시간을 얼마나 소비하고 있는지를 면밀히 검토하는 것을 의미한다.(‘전략과제를 시작하기 전에 물어봐야 할 질문들참조)

 

이미 전략과제 과부하를 겪고 있는 기업일 경우 과제를 줄였을 때의 이점에 집중하면 좀 더 쉽게 문제를 해결할 수 있을 것이다. 스티브 잡스가 일전에 말했듯이 조직은이미 있는 100개의 다른 좋은 아이디어에 대해아니오라고 말하는 것을 배우면 커다란 이점을 누릴 수 있다. 그러면 그들은 창의적이고 생산적인 에너지를 더 현명하게 쓰고 직원의 헌신과 충성도를 높이며 정말로 중요한 분야에서 더 많이 성취할 수 있다.

 

[1]multiplier effect. 외생변수가 한 단위 변화할 때, 그 영향을 받는 내생변수가 얼마나 변하는지를 비율로 표시한 것을승수(multiplier)’라고 하는데, 통상적으로는 승수 값이 1보다 클 경우 승수 효과가 존재한다.

 

[2]Hospitality company. 호텔, 관광, 식음료, 레스토랑 관련 기업

 

로즈 홀리스터(Rose Hollister)는 제네시스 어드바이저스의 대표 코치이자 컨설턴트다. 노스웨스턴대에서 글로벌 리더십과 변화에 관한 과목을 가르치며 2010~2017년 맥도널드 리더십 연구소를 이끌었다.

마이클 D. 왓킨스(Michael D. Watkins)는 제네시스 어드바이저스의 공동 창업자이자 IMD경영대학원 교수이며, <  90일 안에 장악하라  >의 저자다.

 

번역 김선우 에디팅 이미영

 

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