2019 5-6월호 전문성이 오히려 맹점이 된다 시드니 핀켈스타인(Sydney Finkelstein)

MANAGING YOURSELF

전문성이 오히려 맹점이 된다

전문성에 가려진 시야를 넓히는 방법

 

시드니 핀켈스타인

 

 

 

직업 세계에서 전문성은 절대선으로 간주된다. 기업에서는 전문성을 높은 성과 및 리더십 능력과 연계시킨다. 핵심인력을 채용할 때도 요구하는 덕목이다. 하지만 지난 10년 동안 최고경영자들을 연구한 결과, 전문성이 두 가지 중요한 측면에서 성과에 심각한 손상을 초래한다는 사실을 알게 됐다.

 

2005 8월 허리케인 카트리나가 뉴올리언스를 강타했을 때 국토안보부 통제센터를 이끌었던 매튜 브로데릭의 경우를 생각해보자. 브로데릭은 미 해병대사령부에서 활동한 경험을 비롯해 30년 동안 비상작전을 수행한 장군으로서, 폭풍에 대한 대응을 총괄할 적임자로 보였다. 그는 이 역할을 맡을 자격을 설명하면서 이렇게 말했다. “많이 해봐서 잘 압니다.”

 

하지만 브로데릭은 카트리나가 강타하고 하루가 지나도록 구조와 구호에 필요한 핵심 활동에 돌입하지 않았다. 그는 이 재앙의 확산에 따르는 비극적 결과를 과소평가했다. 어느 정도는 군사적 상황에서 위기를 다루는 데 능숙했던 전문지식이 상황판단을 방해했기 때문이었다. 브로데릭은 민간분야의 자연재해를 다룬 경험이 거의 없었다. 모든 사실을 확인해야 한다고 훈련받았기에 불확실한 상황 속에서 결정을 내리는 일은 피할 수 있었지만, 이런 경우 속도가 더 중요하다는 사실은 인식하지 못했다. 브로데릭은 지방정부나 연방정부의 정보를 신뢰하는 대신 군사정보에 지나치게 의존했다. 또 해병대에서 폭넓게 쌓은 전문성으로 인해, 주요 연방 비상사태 관리자들이 자발적으로 지휘계통을 통해 상부에 보고할 것이라고 잘못된 판단을 내렸다. 브로데릭은 한 분야에서의 탁월한 능력이 다른 분야에서도 똑같이 발휘될 거라고 믿었던 것 같다.

 

 

 

이런 종류의 과신은 내가전문성의 함정이라고 부르는 형태 중 하나다. 다른 하나는 리더들의 심도 깊은 지식과 경험이 심지어 자기 분야에서조차 호기심을 죽이고, 판단력을 흐리고, 취약성을 높인다는 것이다. 1990년대 모토롤라의 경영진은 이미 상당한 수준의 전문성을 확보한 식스시그마를 활용해 지속적으로 품질을 개선하는 방법에 너무 집착한 나머지, 디지털 기술로 전환할 중요한 산업적 기회를 놓치고 경쟁사에 크게 뒤처지고 말았다. 10여 년 뒤 애플이 처음으로 아이폰을 출시했을 때, 기술전문가들은 곧바로 실패라고 단정지었다. PC와 커넥티드 컴퓨팅 사업에 푹 빠져 있던 당시 마이크로소프트의 CEO 스티브 발머는, 기존의 쿼티 자판이 없는 기기는 의미 있는 수준의 시장점유율을 가질 수 없다고 공언했다. 최근 대형 유통업체들이 아마존과의 경쟁에 고전하는 이유는, 고위임원들이 매장 디자인, 점포 폐쇄, 마케팅 믹스 조정 같은 부분에서 판매전문 업체로서 쌓은 전문성과 기존의 전략에 지나치게 의존했기 때문이다. 이런 각각의 경우에서 전문가들은 자신의 지식이 옳고 앞으로도 계속 유효하리라고 예상했다. 하지만 상황이 바뀌면서, 그들의 폐쇄적인 사고방식은 형편없는 실행력과 기대에 못 미치는 결과로 이어졌다.

 

스스로를 전문가라고 여기기 시작하면 일상업무에서는 물론이고 위기상황에서도 시야가 좁아질 수 있다. 실수와 실패를 인정하지 않게 돼 발전하기가 어렵다. 부하직원과 사이가 멀어지고, 그들의 호의와 신뢰를 얻지 못한다. 또 비즈니스의 역학관계가 변화하면서 치고 나가는 동료, 새로운 일에 재빨리 적응하는 외부인, 우리보다 더 신속하고 우수한 능력을 지닌 인공지능 알고리즘에 의해 소외되거나 대체될 위험도 있다. 시간이 지나면 성공을 이끈 바로 그 전문성 때문에 불행하고, 불만족스럽고, 정체된 느낌을 갖게 된다.

 

창의적 타성에 젖어본 적이 있는가? 직장에서 늙거나 추세를 못 따라간다는 느낌을 받는가? 동료들이 당신의 생각과 아이디어에 괜한 시비를 거는 것 같은가? 시장의 발전이 놀라울 정도인가? 이는 당신이 전문성의 함정에 빠졌다는 몇 가지 적신호에 불과하다.(나머지 신호는 오른쪽 테이블 참고). 해결책은 분명하다. 학습과 성장에 다시 노력을 쏟아야 한다. 시간을 되돌려 불교에서 말하는초심을 잠시라도 되찾아라.

 

하지만 어떻게? 내가 만난 많은 임원들은 전문성이 족쇄가 되는 것은 바라지 않지만 회의, 이메일, 마감, 목표가 끊임없이 쏟아지는 와중에 새로운 기술과 접근방법을 배울 짬이 없는 듯했다. 단기연수에 참석하거나 자투리시간에 최신 비즈니스 베스트셀러를 읽으려고 노력하지만, 여전히 전문가적 사고방식과 오래되고 익숙한 아이디어에서 벗어나지 못한다.

 

하지만 몇몇 뛰어난 리더들, 가장 바쁘고 가장 생산적인 리더들은 전문성의 함정에서 빠져나오거나 회피하기 위한 전략을 개발했다. 그들의 사례로부터 배워보자.

 

 

자신의 전문성을 의심하라

 

전문가들은 자신의 전문분야에서탁월하거나최고라는 데 자부심이 있기 때문에 자신의 신념을 고집한다. 이런 패턴을 깨려면 그런 정체성과 결별하고, 좀 더 겸허함을 기르고, 지적인 한계를 깨달아야 한다.

 

자부심을 억제하라. 당신이 돋보이기 위해 가끔 상대방을 낮추는가? 팀원의 능력을 무시하고 솔루션을 지시하는가? 항상올바른모습으로 비치게끔 자신을 압박하는가? 전사 차원의 포상, 콘퍼런스 초청, 업계에서 주는 상에서 자부심을 느끼는가?

 

만약 당신이 어렵게 얻은 지식에 따르는 대우를 지나치게 기대한다면, 마음을 조금 내려놓을 필요가 있다. 블룸버그통신의 설립자 마이클 블룸버그는 회사 안에서 작고 눈에 띄지 않는 좁은 사무실을 사용하면서 호화로운 개인 사무실을 기피한 것으로 유명했다. 이케아의 창업자 잉바르 캄프라드는 검소한 여행을 하고 낡은 차를 몰며 단순하게 살았다. 미국 가정용품 및 목욕용품 전문 생산 기업 콜게이트파몰리브의 전직 CEO이자 현직 회장인 이언 쿡은 돌아가는 현장 상황을 파악하기 위해 반드시 공장이나 시설에 있는 라커룸을 방문했다.

나와 함께 작업했던 어떤 임원은 평사원과 함께 통근 셔틀버스를 타기 위해 회사에서 마련해준 주차공간을 포기하고 차를 뒷마당에 세워뒀다. 이들은 회의나 업계 행사에서 동료들의 업적을 추켜세우고, 모든 성공에 자신의 기여도가 어느 정도인지 인정받으려는 욕구를 억누른다. 또 팀원들에게 무엇을 해야 하는지 지시하기보다 팀원들의 말을 경청하는 데 시간을 쓴다.

 

 

체계적으로 가정을 재검토하라.브로데릭 장군은 카트리나에 대한 초기 대응에서 여러 잘못된 가정을 세웠다. 뿌리 깊이 박힌 생각은 때때로 겉으로 드러내 검증을 받아야만 같은 실수를 모면할 수 있다. 새로운 프로젝트나 과제를 시작할 때는 근거가 되는가정을 세 가지 이상 써보라. 예를 들어 당신의 목표가 새로운 지역상권에 진출해 매출을 늘리는 일이라면, 문제의 그 시장이 매력적이고, 당신의 제품이나 서비스가 그 시장에 적합하며, 다른 사람들과 마찬가지로 그 시장을 잘 이해하고 있다 등등을 적는 것이다. 이런 가정을 하나씩 분석해서 어느 것이 맞고 어느 것을 버려야 할지 결정하고, 그에 맞춰 전략이나 접근법을 변경하라.

 

내가 조언해줬던 중견 의료기기 회사의 한 고위임원은, 그의 회사가 훌륭한 기술을 보유하고 있는데도 좀처럼 시장점유율이 높아지지 않아서 어려움을 겪고 있었다. 내가 이 방법을 한번 써보라고 권하자, 그는전문의들이 핵심 게이트키퍼다. 가장 큰 경쟁자는 대형병원 시스템과 돈독한 관계를 유지하고 있다. 우리 기술은 업계 최고다라는 세 가지 가정을 내놨다. 이 진술을 분석했더니, 전문의들이 게이트키퍼이기는 해도 그들 중 좀 더 사업가 기질이 있는 사람들은 새로운 파트너와 함께 일하는 데 개방적일 수 있다는 사실을 알아냈다. 그래서 그의 회사는 대형병원 시스템에서 벗어나 독립적인 병원을 만들려는 의사들을 지원할 수 있었다. 이런 생각을 통해 그 고위임원은 전문성의 함정에서 벗어나 이전과 다른 방식으로 회사를 이끌며 뛰어난 성과를 거둘 수 있었다.

 

 

참신한 아이디어를 찾아라

 

배우기 위해서는 참신함에 노출돼야 한다. 하지만 전문가가 되면 지적인 측면에서 폐쇄적이기 십상이다. 다른 사람들은 예전처럼 자주 당신에게 도전하지 않거나 도전하지 못한다. 게다가 권위와 지위는 배우고 성장해야 한다는 압박을 막아준다. 다음에 소개하는 방식을 규칙적으로 연습하면, 다른 우선사항을 줄이지 않고도 더 다양한 관점을 갖게 될 것이다.

 

 

동료를 스승으로 여겨라. 팀원들, 특히 당신보다 전문성이 덜하거나 다른 분야에 전문성을 가진 이들로부터 가장 중요한 교훈이나 통찰력을 얻기 위해 매달 몇 분이라도 시간을 남겨 둬라. 팀원들의 생각을 촉발하고, 그들이 당신의 생각에 도전하고 당신에게 피드백을 줄 수 있도록 부추기는 개방형 질문을 하라. 그들의 의견을 진지하게 받아들여라. 직언하는 사람들을 무시하거나 비판하지 말고 보상하라. 소프트웨어 회사 크로노스의 CEO 애런 아인Aron Ain은 긴급 현안에 대한 의견을 듣고 새로운 통찰을 얻기 위해 사무실을 돌아다니면서 한담을 나누거나, 모든 계층의 직원들과 즉석에서 포커스그룹 미팅을 개최하는 습관에 대해 말해줬다.

 

또 다른 전략은, 젊은 직원들에게는 중요하지만 현재 당신이나 다른 고위임원들은 고려하지 않는 주제나 이슈에 대해 당사자들에게 발표할 기회를 주는 것이다. 이런 발표는 젊은 직원들이 성장할 수 있는 훌륭한 기회를 제공할 뿐만 아니라 당신에게도 시장트렌드, 기술, 환경 등을 알려준다. 케빈 콕스Kevin Cox 2016년 아메리칸 익스프레스의 최고인사담당책임자로 있을 때 이런 접근법을 택했다. 콕스는 회사의 젊은 고성과자들에게 사흘간의 특별 아이디어 세션에 참여하도록 요청한 뒤, 고위임원진에게 그들이 내놓은 최고의 제안을 발표했다. 하지만 이런 행사를 그렇게 체계적으로 만들 필요는 없다. 헤지펀드계의 전설 줄리안 로버트슨은 후배 애널리스트들이 동료들 앞에서 자기 생각을 발표할 수 있는 비공식 세션을 개최한 것으로 알려져 있다. 비록 자주 미루긴 했지만, 모두가 로버트슨이 정착시키려고 했던 활발한 토론 정신을 이해하고 높이 평가했다.

 

새로운 인재를 찾아라.전문가들은 자신과 똑같은 외양과 목소리를 지닌 사람들에게 둘러싸여 있기 때문에 창의력이 정체되고 배우지도 못한다. 솔루션은 역할, 업종, 문화적 배경이 다른 사람을 채용하는 것이다. 미식축구팀 샌프란시스코 포티나이너스49ers의 전설적인 감독 빌 월시Bill Walsh는 아프리카계 미국인 코치들을 채용하고 인턴십 프로그램을 만들어서, 전에는 활용하지 못했던 인재풀을 이용할 수 있게 한 공로로 NFL의 존경을 받는다. 보스턴에 본사를 둔 이스턴은행은 2014년에 혁신연구소를 설립할 때, 동종의 금융기관에서는 전에 볼 수 없었던 청바지에 슬리퍼 샌들을 신은 젊고 창조적인 유형의 직원들을 고용했다.

 

당신의 팀, 회사, 산업에 대해 생각해 보라. 어떤 인종, 경력, 혹은 다른 형태의 다양성들이 표출되지 않는가? 당신의 직장에는 없지만 다른 배경을 가진 사람들로부터 얻을 수 있는 독특한 아이디어나 관점은 무엇인가? 이례적인 채널을 통해 다양한 사람들을 채용한 다음, 그들의 독창성과 호기심을 끌어내기 위해 가볍게 입사교육 프로그램에 참여시켜 보라. 만약 고용할 처지가 안 된다면 콘퍼런스나 공동체 안에서 새로운 인재를 찾아내고, 그들을 대화에 참여시키고, 모임에 끌어들여라.

 

 

롤모델이나 학습친구를 만들어라. 뉴욕의 잘나가는 레스토랑 레드루스터Red Rooster의 총괄셰프이자 에티오피아계 스웨덴인인 마커스 새뮤얼슨Marcus Samuelsson, 남녀노소를 막론하고 동료들에게서 배움을 이어 나가기 위한 영감을 찾는다. 새뮤얼슨은 그중 한 명이여전히 호기심을 갖고 신나게 일하고 있는” 90대 뉴올리언스 출신 요리사 리 체이스Leah Chase라고 말한다. 당신에게도 이런 식으로 바라볼 사람이 있는가? 당신의 회사 또는 업계에서 창의성과 성장을 위해 특별히 노력하는 사람이 있는가? 그런 사람을 찾고, 그의 행동을 따르고, 아이디어를 주기적으로 나눌 수 있는지 물어보라. 그가 무슨 생각을 하고 어떤 책을 읽는가? 시야를 넓히고 현재 상황을 유지하기 위해 무엇을 하는가?

 

‘학습친구’를 만들 수도 있다. 당신의 생각에 도전하고 함께 새로운 아이디어를 고민할 수 있는 동료 말이다. 샌디에이고에 본사를 둔 비영리 의료시스템 스크립스헬스Scripps Health CEO 크리스 밴 고더Chris Van Gorder는 회사 안팎의진실한 친구그룹과 상의한다. 고더는 이들이 자신의 성과에 대해 정직하고 때로는 냉정하게 피드백을 제공하리라는 점을 잘 알고 있다. 다음 번에 다른 기업의 임원들과 임원 교육 프로그램에 참여할 때, 자문역할을 해줄 수 있는 한두 사람과 우선적으로 관계를 맺어라.

 

실험정신을 포용하라

 

전문성의 함정에 빠진 리더와 관리자들은 새로운 아이디어만 보지 못하는 게 아니다. 실험과 도전을 멈추고, 결국 새로운 것을 배우지 않아서 몰락의 길을 걷는다. 비록 앞으로 고꾸라질 위험이 있더라도 안전선 밖으로 자신을 밀어내는 것이 중요하다.

 

스스로 창의적인 도전을 자주 하라.다른 사람들이 실험에 뛰어들라고 등을 떠밀 때까지 기다리지 말라. 당신에게 주어진 낯설거나 특이한 과제가 무엇이든 기꺼이 받아들여라. 그것을과학 실험으로 여기고 새로운 영역에 도전하라. 정해진 규칙을 제쳐 두고 다른 방식으로 업무를 완수할 수 있는 권한을 스스로에게 부여하라. 다른 방식으로 일한다고 해서 반드시 더 오랜 시간이 걸리는 건 아니다.(심지어 새로운 효율을 발견할 수도 있다.) 하지만 당신이 적극적으로 실험하고 팀에 도움이 되기 위해 몇 가지 위험을 감수하고 있다는 점을 상사에게 알리고 재량권을 요구할 필요가 있다. 혁신을 거부하는 본능에 저항하라.

 

회사 밖에서 새로운 일에 도전하는 것도 도움이 된다. 성공한 많은 리더들이 참신하고젊은감각을 유지하고, 또 그런 사고방식을 업무에 적용하기 위해 창의적인 취미생활을 즐긴다. 언론 보도에 따르면 마크 저커버그는 중국어를 독학했다. 골드만삭스의 CEO 데이비드 솔로몬은 맨해튼 나이트클럽에서 취미로 디제잉을 한다. 마이크로소프트의 임원이었던 네이선 미어볼드는 요리책을 쓴다.

 

 

실수에서 배워라.많은 전문 경영인들이 자기 능력에 대한 기대치를 유지하기 위해 자신의 실수를 무시하거나 과소평가한다. 내가 연구한 뛰어난 리더들은 실수를 숨기지 말고 인정해야 한다는 사실을 알고 있다. 특히 자신이 실수할 경우에는 더욱 그렇다. 이 점에 있어서 당신은 얼마나 자각하고 있는가? 크던 작던 실수를 검토할 시간을 매월 따로 마련하라. 일정한 패턴이 나타나는가? 당신의 팀과 잘 안 맞았나? 너무 서둘러 결정했나? 당신이 시도한 실험에서 실수가 나왔나? 그렇다면 어떤 교훈을 얻을 수 있을까? 그리고 성과를 향상시키기 위해 어떤 새로운 실험을 시도할 수 있을까?

 

이런 훈련의 성과를 공개하는 것을 두려워하지 말라. 분기별로실수발표회를 열어서 최근 몇 달 동안 발생한 가장 큰 실수와 거기서 배운 내용을 설명하라. 그런 다음 팀원들도 똑같이 하도록 요청하라. 인도 산업계의 거물 라탄 타타는, 해마다 가치 있지만 성공하지 못한 프로젝트를 추진한 직원들을 표창하는무모한 도전Dare to Try’이라는 시상식을 열어서 이런 관행을 제도화하려고 노력했다.

 

뛰어난 리더는 배움에결코 끝이 없다는 사실을 안다. 배움은 즐거움만큼이나 겸허하게 평생 동안 추구해야 할 일이다. 뛰어난 리더는 전문성이나 권위에 도전받는 것보다 오히려 현실에 안주하게 될까 봐 가장 두려워한다. 다행히 우리 모두는 배움을 우리 업무의 본질에 포함시킬 수 있는 힘을 갖고 있다.

 

전문성의 함정은 위험하고 만연해 있다. 하지만 우리가 직업적 정체성을 재조정하고, 가정을 검토하고, 동료의 말을 경청하고, 다른 사람의 의견을 참조하고, 새로운 롤모델을 찾고, 혁신을 추구하고, 실수로부터 배우면 전문성의 함정에서 빠져나오거나 완전히 피할 수 있다. 초심을 길러 전문가의 관점과 함께 가져가고, 창의력과 성과를 새로운 수준으로 끌어올릴 수 있다.

 

 

번역 민윤재 에디팅 조영주

 

 

시드니 핀켈스타인(Sydney Finkelstein)은 다트머스대 터크경영대학원 교수이자< Superbosses Playbook >(Penguin Portfolio, 2019)의 저자다. 팟캐스트 ‘Sydcast’를 진행하고 있다.

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