2019 11-12월호 인맥을 잘 활용하는 여성들의 비결 外

IN THEORY

인맥을 잘 활용하는 여성들의 비결

네 가지 행동에서 달랐다.

 

 

 

더 많은 여성이 고위경영진에 진출하지 못하는 이유 중 하나는, 비공식 조직과 업계 네트워크에 접근하기 힘들다는 것이다. 어떤 사람들은 고위층 남성끼리 더 쉽게 어울리는 무의식적 편견을 탓한다. 다른 사람들은 사무실 관리부터 자녀양육까지 여성에게 부과되는 직업적·개인적 의무 때문에, 여성이 네트워킹에 투자할 시간이 남성보다 부족하다고 말한다.

 

하지만 어떤 여성 리더들은 강력한 네트워크를 구축하며, 결과적으로 더 큰 영향력과 더 높은 지위를 얻는다. 이들의 행동에는 어떤 남다른 특징이 있을까?

 

이번에 소개하는 최근 연구는 이들의 전략을 조명한다. “많은 여성과 네트워크를 개선하는 방법, 해결해야 하는 어려움들, 그리고 자신과 조직이 더 잘할 수 있는 것들에 대해 이야기를 나눴습니다. 그러다 이 문제에 대한 모든 연구가 상당히 오래되고 범위가 좁다는 사실을 깨달았죠.” 윌리엄메리대 메이슨경영대학원 잉가 카르보니Inga Carboni교수의 설명이다. “그들의 질문에 대답할 수가 없었어요.”

 

연구진은 지난 15년 동안 다양한 산업에 걸쳐 30개 이상 조직의 16500명의 남녀로부터 수집한 데이터를 분석했다. 그런 다음 수백 명의 여성 임원을 인터뷰했다. 그 결과 성공한 여성들의 네트워킹 행동과 다른 동료 여성들의 네트워킹 행동을 구별하는 네 가지 특성을 확인할 수 있었다. 어떤 경우에는 이런 특성이 남성 고성과자들의 행동과 일치했고, 어떤 경우에는 미묘하지만 중요한 차이가 있었다.

 

직업적 네트워크를 형성할 때 고위급 여성들은 다음 네 가지 특성을 보였다.

 

 

1. 효율적이다. 이번 연구를 포함한 많은 연구가 직장에서 보통 여성들이 동료 남성들보다 협력을 요청할 때 더 잘 응한다는 사실을 보여준다. 하지만 강력한 네트워크를 가진 여성 경영자들은 다르다. 그들은모든예스는 다른 것에 대한를 의미한다는 걸 알고 있습니다.” 카르보니 교수와 함께 보고서를 공동 저술한 뱁슨대 롭 크로스Rob Cross교수는 말한다. 크로스 교수는 알고 지내는 실리콘밸리의 한 임원이 이 아이디어를 자신의만트라(呪文)’로 삼았다고 언급했다. 네트워크를 형성하는 데 성공한 여성들은 동료를 돕고 팀플레이를 해야 한다는 고정관념의 압박을 느끼더라도 이에 저항하려고 애쓴다. 이들은 일정표에서 중요치 않은 약속을 지우고 우선순위가 낮은 결정과 요청을 무시한다. 회의를 간소화하고, 효율적인 이메일 표준을 쓰자고 주장하고, 자기 성찰과 고차원적 사고를 할 시간을 따로 마련한다. 아울러 핵심적인 관계를 확립하거나 개선하고 눈에 잘 보이는 방법으로 다른 사람들과 협력해서, 그들의 협력적인 강점과 성향을 최대한 활용한다.

 

“조직의 모든 계층에서 사람들은 여성들에게 더 많은 조언을 구하는 현상이 있습니다.” 카르보니 교수는 말한다. “안 된다고 거절하는 것의 단점을 물었을 때, 제가 인터뷰한 모든 여성은기분이 나쁠 것이다라고 대답했습니다.” 하지만 카르보니 교수는 이 연구가 의미하는 바는 명확하다고 강조한다. 정상에 오른 여성 임원들은 자신의 시간을 더 전략적이고 주의 깊게 활용한다. 조직에서는 이런 보이지 않는 협업 작동방식을 추적하고, 그것이 남녀 직원들 사이에 고르게 분포돼 있는지 확인해야 한다. 또 모든 리더, 특히 여성 리더들이 눈치 보지 않고 자신의 가장 중요한 일에 우선순위를 둘 수 있게 해야 한다.

 

2. 민첩하다. 연구결과를 보면 대부분의 경우 여성간의 관계, 특히 여성 동료들과의 관계가 남성들보다 더 끈끈하며, 시간이 지나면서 더 강하고 더 상호적이고 더 짜임새 있게 발전한다는 사실을 보여준다. 카르보니 교수와 크로스 교수는 이런 사실이 때때로 긍정적일 수 있다는 데 주목한다. 이를테면 오랜 지인에게 새로운 기회나 고용 가능성을 제공할 수 있다. 하지만 변화하는 요구에 빠르게 적응해야 하는 역동적인 조직에서 일하는 경우(요즘 그렇지 않은 조직이 있을까?), 늘 같은 사람들에게 의존하는 것은 당신의 성과를 해칠 수 있다.

 

성공한 여성의 네트워크는 훨씬 더 유연하다. 고위층 여성들은 오랜 인연보다 새로운 관계를 더 중시해야 할 때를 안다. 미리 관계를 끊거나 단순히 연락하지 않음으로써 말이다. 크로스 교수는 말한다. “직장에서 중요한 갈림길에 서 있거나 새로운 프로젝트에 착수할 때, 당신은 자신의 목표와 이 목표를 달성하는 데 도움을 줄 수 있는 사람이 누구인지 생각하고 싶어합니다. 오피니언 리더들에게 재빨리 접촉해야 하는 정치적 문제인지, 기술 격차를 좁혀야 하는 개발 문제인지, 새로운 통찰력을 구해야 하는 혁신 지향적인 것인지, 혹은 효율성을 아는 사람들을 찾아내는 모범 사례에 관한 것인지 알고 싶어하죠.” 크로스 교수는 일부 여성이 진정성이 없는, 심지어 마키아벨리처럼 권모술수에 능한 것으로 여긴다는 점을 인정한다. 하지만 똑같은 행동을 두고 남성들은 일을 우선시하는 것으로 해석한다고 지적한다. 크로스 교수는 직업적 관계에서는 필요에 의해 친밀도를 늘리거나 줄일 수 있는 인간관계를 가져도 좋다고 말한다. 물론 여성들은 오래전부터 서로를 잘 아는 조언자들을 곁에 둬야 한다. 하지만 동시에 끊임없이 새로운 관계를 시작해야 한다. 조직 차원에서도 여성을 도울 수 있다. 새로운 과제를 시작할 때나 성과를 평가하는 과정에 개인별 네트워크 검토 프로세스를 수립하는 것이다.

 

3. 인간관계 폭이 넓다. 최고의 지위와 네트워크를 가진 여성들은 역할, 지역, 비즈니스 분야가 다른 다양한 사람들과 교류한다. 다시 말하지만, 네트워크를 형성하는 데 크게 성공하지 못한 여성들은 이런 처세술을 불편하거나 지나치게 자신을 내세우는 것으로 느끼기 때문에 꺼리는 경향이 있다. “우리는 여성들에게 자신이 속한 공동체를 좋아한다는 이야기를 자주 듣습니다.” 카르보니 교수는 말한다. “반면, 경계를 넓히면 반발을 사거나 자신이 스트레스로 지칠까봐 경계하죠.” 하지만 관계의 폭을 넓히는 행동은 남녀를 막론하고 새로운 정보에 접근하고, 혁신을 주도하고, 발전을 추구하는 데 매우 중요하다. 크로스 교수는 주기적으로 자기 조직의 리더를 고려하고, “내 네트워크 안에 있어야 하지만 없는 사람이 누구인가?”를 자문해 보라고 권한다. 또 이들에게내가 필요한 건 이겁니다라면서 다짜고짜 들이미는 것이 아니라, “커피 한 잔 하면서 함께 일할 방법을 찾아볼 수 있을까요?”라는 식으로 부드럽게 접근해야 한다고 충고한다. 포드나 부즈앨런해밀턴Booz Allen Hamilton같은 기업은 잠재력이 큰 여성들로 구성된 범부서적 그룹을 만들고 최고경영진과 정기적으로 만남을 주선해서 이런 모임을 제도화하기 위해 노력해 왔다.

 

4. 에너지 균형이 잡혀 있다.당연한 일인지 모르지만, 20년 이상 연구한 결과 최고의 성과를 내는 사람들은 네트워크를 형성하는 데 가장 활발한 이들이었다. 이런 유형의 사람은 자신의 일에 더 많은 사람들의 참여를 유도하고, 따라서 더 나은 성과를 끌어낸다. 하지만 남성과 여성은 관계에 다른 에너지를 가져다 줄 것으로 기대하는 경우가 많다. 바로 이 점이 효과적으로 네트워크를 형성한 여성들이 상대적으로 미흡한 여성들과 구별되는 부분이다. 성공한 여성은 업무능력과 따뜻한 마음, 지성지능과 감성지능을 모두 발휘한다. 이는 여러 연구에서 말하듯이 신뢰를 쌓는 데 결정적이다. “가장 성공한 여성들은 자신의 지식과 기술과 성취를 과소평가하지 않습니다. 이들은 자신이 무엇이든 할 수 있다는 것을 증명해 보입니다.” 크로스 교수는 말한다. “하지만 이들은 또한 유머와 참여, 작은 몸짓을 이용해 배려와 긍정의 신호를 보내고, 경청하는 태도로 동료들 사이에서 창의적인 사고를 촉진하기도 합니다.”

 

연구진은 더 많은 여성이 이 네 가지 특성에 따라 그들의 네트워킹 행동을 개선하기 바란다고 말한다. 나아가 조직도 큰 역할을 해야 한다고 덧붙인다. “이런 행동과 습관들이 모든 사람의 규범이 되도록 해야 합니다.” 크로스 교수의 말이다.

번역 손용수 에디팅 조영주

참고자료Inga Carboni , How Successful Women Manage Their Networks(연구논문)

 

 

 

 

 

In Practice

“당신은 생각하는 것보다 사람들과 더 가깝습니다.”

 

 

줄리 로지재럿Julie Lodge-Jarrett은 포드에서 21년간 근무하며 전 세계에서 여러 직책을 맡아 왔다. 현재 최고인재책임자인 그는, 동료들이 회사의 73000명 직원들과 더 나은 네트워크를 개발하도록 장려하는 프로그램을 주도하고 있다. HBR이 로지재럿과 함께 직장여성들이 관계를 형성할 때 직면하는 어려움에 대해 이야기를 나눴다. 인터뷰 내용을 발췌 편집해 소개한다.

 

여성임원으로서 어떻게 네트워킹에 접근했나요? 커리어를 쌓는 동안 저는 사무실에서 유일한 여성일 때가 많았습니다. 네트워크를 개발할 때, 저는 항상 이 관계가 진실하고 목적에 적합한지 분명히 했습니다. 저는 그들이 중요하다고 생각해서, 그리고 그들이 저를 알아주기 원해서 사람들에게 손 내밀지 않았습니다. 그 대신 제가 알아야 할 사람과 이유를 분명히 하고, 이들의 지혜를 빌리기 위한 모임을 마련하려고 애썼습니다. 배우는 자세로 다가가면 사람들은 그들의 통찰력과 경험을 기꺼이 나눠줍니다. 나중에 더 많은 질문이 생겼을 때, 저는 제가 관계를 구축해온 이들에게 다른 사람들을 소개해 달라고 요청하곤 했습니다. 이렇게 방대한 회사에서 넓은 네트워크를 만드는 게 어려워 보일지 모릅니다. 하지만 그건 느끼는 거리의 문제입니다. 당신은 당신이 생각하는 것보다 사람들과 더 가깝습니다.

 

특별히 어려운 일이 있나요? 저는 도와달라는 요청을 잘 거절하지 못합니다. 항상 돕고 싶어하죠. 하지만 제가 저 자신과 조직 전체를 위해 실천한 한 가지 원칙이 있습니다. 더 중요한 일에라고 말할 수 있도록아니오라고 거절하는 겁니다. , 지속해서 우선순위를 정하는 겁니다. , 과거에 어떤 관계를 맺었을 때 그걸 그냥 내버려 두기가 힘들었어요. 하지만 어머니는 늘사람은 한 가지 이유로 관계를 맺을 수도 있고, 잠시 동안 또는 일생 동안 관계를 맺을 수도 있는 거란다라고 말씀하셨죠. 어머니의 그 말씀을 마음에 새기기 시작했습니다.

 

당신이 정말 자신 있는 일은 뭔가요?경계를 넓히는 겁니다. 대부분은 그저 다양한 경험을 한 사람들과 시간을 보내고 싶었고, 호기심이 생겨서 바보 같은 질문을 해도 괜찮다고 느꼈기 때문이었어요. 그리고 저는 제가 인간관계에 좋은 에너지를 준다고 생각해요. 저와 교류하는 대부분의 사람은 아마도 저를 긍정적이거나 낙관적인 사람, 뭔가를 할 수 있는 사람으로 생각할 겁니다.

 

포드에서 일하는 여성 동료들이 네트워크를 구축하는 방법에 관해 어떤 연구를 하셨습니까?리더 자리에 올랐지만 그만두기를 선택한 여성들을 연구했습니다. 그런 선택을 내린 한 가지 이유는, 이들이 고립되고 단절된 느낌을 받아서 자신들의 업무경험을 즐기지 못한다는 데 있었습니다. 그만두지 않고 남아서 성공을 지속한 여성 리더들은 일찍부터 자신들의 네트워크를 발전시켰고, 대개는 이들이 진정한 방식으로 네트워크를 구축하는 데 도움을 주는 멘토나 옹호자가 곁에 있었습니다.

 

포드의 여성들이 더 나은 네트워크를 구축하도록 돕기 위해 어떤 일을 해 왔습니까? 남녀 직원들이 함께 모여 자신들의 경험을 공유하는그룹 포용훈련을 시도하고 있습니다. 이 모임이 온라인 교육보다 훨씬 더 효과적이라는 사실을 알게 됐습니다. 또 직군별, 지역별 여성그룹들을 서로 연결시켜 주기 시작했습니다. 예컨대, 이제재무(財務)하는 여자그룹이 인도 여직원 그룹과 교류할 수 있게 되는 등 다양한 교류가 이뤄지고 있습니다. 잠재력이 큰 여성들을 돕기 위해 성공적인 네트워크 개발로 이끄는 행동단계를 훈련시키기도 하고요. 아울러 남성이 대부분인 고위직 리더들과 여성 간 대화를 늘리고 있어요. 주요 직책의 여직원들이 우리 회사의 CEO 짐 해킷과 정기적으로 만나 대화하는머스탱협의회Mustang council라는 모임도 있습니다. 우리는 모든 직원이 사내는 물론 포드의 울타리를 넘어서까지 네트워크를 확장하기 바랍니다. 우리는 이를눈높이를 높여라Raise Your Gaze라는 구호로 표현하고 있죠.

 

 

 

BOARDS

이사회 멤버가 경쟁사와 숨은 유대관계가 있을 때 기업에는 이익이 된다

 

 

경쟁하는 회사의 이사회 이사들끼리 직접적인 유대관계를 맺는 일은 오랫동안 금지돼 왔다. 경쟁을 줄이고 부당한 이익을 줄 수 있다는 우려 때문이었다. 하지만 최근 연구는 확연히 드러나지 않는 정도의 유대는 용인될뿐더러, 회사의 운명에도 큰 영향을 끼친다는 사실을 발견했다. 연구진은 2007~2013년까지 509개 미국 중견기업과 대기업의 이사회 멤버들을 설문조사한 다음, 이들 중 20명 이상을 인터뷰했다. 또 공개된 데이터베이스에서 이사회 멤버들의 신상정보와 근무활동에 대한 정보를 수집하고 회사의 재무수익을 분석했다. 연구진은 회사마다 경쟁사 CEO와 친분이 있는 이사회 임원이 평균 2.2명이고, 헤드헌터들이 경쟁사의 최고경영진을 이사회 후보로 권유하기 때문에 이런 일이 상당 부분 일어난다는 사실을 알게 됐다.

 

조사 결과에 따르면, 이런 관계는 경쟁사의 내부 정보를 제공하고 적극적인 협력이나(가격에 암묵적으로 협력하거나 공동의 경쟁자에 대한 대응책을 상호조정함으로써) 소극적인 협력을 촉진해서(상대 기업에 해를 끼칠 수 있는 행동을 회피하는 방법으로), 경쟁의 불확실성을 관리하는 데 도움이 된다. 실제로 재무 데이터에 따르면, 이사회 멤버 한 명이 경쟁사와 갖는 유대관계는 연평균 자산수익률 1.6% 또는 13400만 달러의 이익 증가와 관련이 있다. 연구진은 이렇게 썼다. “우리 연구는 이사회 멤버가 경쟁사 CEO와 친분을 형성하게 함으로써 기업이 규제를 회피하는 방법을 밝혔고 널리 사용되는 경영진간의 유대관계 형태를 알아냈다. 독점규제당국의 관심이 촉구된다.”

 참고자료James D. Westphal, David H. Zhu 공저, Under the Radar: How Firms Manage Competitive Uncertainty by Appointing Friends of Other CEOs to Their Boards(Strategic Management Journal, 2019)

 

 

 

JOB SATISFACTION

직장생활을 즐길 수 있을까?

 

 

 

 

SALES

소수의 대형 고객을 확보하는 것의 장단점

 

 

모든 고객이 다 같지 않다. 특히 B2B 분야에서 많은 기업이 매출점유율을 과하게 차지하는 소수의 핵심고객사를 보유하고 있으며, 영업팀은 이런 고객에게 초점을 맞춘다. 소수의 VIP 고객을 둔 이점은 다음과 같다. 우선, 이 접근법은 다른 방법보다 판매인력과 전망이 덜 필요하기 때문에 효율적이다. 지속적인 반복 주문으로 현금흐름이 안정될 수 있고, 주요 고객이 보여주는 신용이 설득력 있는 추천서가 될 수도 있다. (하지만 그 고객 중 하나가 잘못되면 어떻게 될까?) 또 대형 구매자들이 가격 협상에서 더 유리한 고지를 점하기 위해 자신의 지위를 이용하는 바람에 수익성이 나빠질 수도 있다.

 

최근 연구는 이 모든 것이 신생회사들에 어떻게 작용하는지 살펴본다. 연구진은 2000~2011년까지 상장한 1023개 기업의 재무기록을 조사했다. 이들은 각 기업의 주요 고객의존도를 파악하고, 주요 고객의 신용도와 함께 각 기업의 기술능력(특허 출원으로 측정), 운영능력(인원수와 공장 투자로 측정), 수익성 등을 조사했다. 그런 다음 각 회사가 신규 상장을 하고 몇 년 후 기업 실적을 검토했다.

 

일부 고객사에 매출이 집중된 기업은 다른 기업보다 시가총액이 높았고, 상장 후 첫 거래일의 주가가 다른 기업보다 더 좋았다. 연구진은 이렇게 썼다. “IPO 투자자들은 주로 기업의 생존을 우려하며, 기업 전망과 관련된 위험을 줄이는 신호를 중시한다. 이런 맥락에서 높은 집중도와 관련된 지속적인 수익 흐름은 투자자들의 불확실성을 줄여준다.” 하지만 시간이 더 지나면서 매출이 집중된 기업들의 수익이 감소했다. 마케팅, 기술, 운용 능력을 갖춘 기업과 보유한 대형 고객의 신용도가 높은 기업은 다른 기업들보다 영향을 덜 받았다. 연구진은 경영자들이 너무 적은 고객에게 너무 많은 노력을 집중하는 데 드는 장기 비용을 인식하고, 회사가 성장함에 따라 고객 기반을 확장하기 위해 노력해야 한다고 말한다.

 

 

참고자료Alok R. Saboo, V. Kumar, Ankit Anand 공저, Assessing the Impact of Customer Concentration on Initial Public Offering and Balance Sheet–Based Outcomes(Journal of Marketing, 2017)

 

 

 

 

TALENT

당신의 상사는

‘직원 지킴이인가요?

 

 

동물의 행동을 연구하는 과학자들은짝 지키기mate guarding에 익숙하다. 짝 지키기는 경쟁자가 자기 짝을 빼앗거나 자기 짝이 다른 경쟁자에게 가는 것을 막아서 짝을 독점하려는 행동을 말한다. 최근 연구는 직장상사들이 그들의 가장 재능 있는 부하직원이 떠나지 못하도록 할 때 이와 비슷한 행동을 보인다는 사실을 일러준다.

 

일련의 조사에서 연구진은, 직원들이 이직을 고려하지 않도록 단념시키기 위해 얼마나 자주 특정 전술에 관여하는지 관리자들에게 물었다. 관리자들은 그 전술을육성설득이라는 두 가지 범주로 분류했다. 육성 전술에는 친절을 베풀고, 직원의 일을 칭찬하고, 특히 직원에게 도움이 되기 위해 노력하는 행동 등이 포함된다. 설득 전술에는 경쟁사의 형편없는 경영에 관해 이야기하고, 직원이 다른 일자리를 찾고 있는지 묻고, 장기 프로젝트에 직원을 배정하고, 보상이나 특별 대우를 제공하는 방법 등이 포함된다. 조사 결과 관리자의 70%가 이러한 행동 중 한 가지 이상에 관여하는 것으로 나타났다.

 

포천 100대 기업의 관리자와 부하직원 253개조가 참여한 후속연구에서, 연구진은 각 관리자가 직원이 떠날지도 모른다고 염려하는 상황에서 직속부하를 어떻게 다루는지 조사했다. 직원이 떠날 위험이 있다고 믿었던 관리자들은 육성 전술 사용을 늘렸고, (IQ 테스트로 측정된) 인지능력이 가장 높은 직원들이 가장 많은 육성을 받았다. 연구진은관리자들이 부하직원을 자신의 세력권으로 간주하는 경향이 있다고 결론지었다. , “관리자들은 부하직원에게 심리적 소유권을 느끼고, 그들을 잃을지도 모른다는 위협을 느끼면 동물과 같이 세력권 보호 행동을 하고, 부하직원의 가치에 따라 그런 세력권 행동의 강도를 조절한다.”

 

 

 참고자료Timothy M. Gardner , When Territoriality Meets Agency: An Examination of Employee Guarding as a Territorial Strategy(Journal of Management, 2018)

 

 

 

MINDSET

낙관론자가 되면 좋다

 

 

심리학자들은 오랫동안 긍정적 사고의 힘을 강조해 왔다. 최근 한 연구는 사람들의 재무상태와 관련해서 긍정적 사고의 힘을 정량화한다. 연구진은 2018년 미국인 2002명을 대상으로 이들의 전망과 재무적 웰빙[1]에 대해 조사했다. 또 이들에게 0~100점까지 낙관주의 점수를 부여하고, 돈에 대해 어떻게 생각하고 어떻게 관리하는지 물었다. 연구진은 부와 소득 등 인구통계학적 요인을 통제하면서, 낙관주의 점수가 1점 증가할 때마다 미국소비자금융보호국에서 개발한 척도로 측정한 재무적 웰빙지수가 0.1포인트 증가하는 상관관계를 발견했다. 이는 더 낙관적인 태도가 재무적 웰빙지수를 최대 10포인트까지 증가시킬 수 있음을 의미한다. 아래 그래프는 낙관론자와 비관론자가 몇 가지 특정 측정항목에서 어떻게 대비되는지 보여준다.

 

 

[1] financial well-being, 금융혜택을 사회 각층에 널리 전파해서 시민 전체의 편익을 높이는 것

 

 

 

 

CHARITABLE GIVING

누군가를티핑 포인트로 만들면 기부를 촉진할 수 있다

 

 

작은 행동이 큰 효과를 가져올 수 있다는 생각, 즉 이른바티핑 포인트tipping point’가 될 수 있는 생각은 은행 경영이나 노동파업부터 폭동과 혁명에 이르는 현상들을 설명하는 데 사용됐다. 최근 연구는 자금조달이라는 또 다른 분야에서 그 가능성을 탐구한다. 다섯 번에 걸친 연구에서, 누군가에게당신의 행동이 어떤 바람직한 사회적 기준을 넘어서는 데 결정적인 역할을 할 것이다라는 말(“현재 74%의 참여율을 보이고 있는데, 당신의 참여하면 우리 목표치인 75%를 달성할 수 있을 겁니다”)을 했을 때 행동할 가능성이 훨씬 더 커졌다.

 

 

한 연구에서는 331명에게 배고픈 어린이들을 먹이기 위한 크라우드펀딩 프로젝트 정보를 제공했다. 어떤 참가자들에게는 이 단체가 정한 목표에 도달하려면 한 명의 기부자가 더 필요하다고 말했다. 어떤 참가자들에게는 목표에 도달하면 지금까지 모인 기부금만큼 기부금이 더 들어올 수 있다고 말했다. 이 두 집단의 구성원들은 통제집단의 구성원들보다 기부할 공산이 훨씬 더 컸다. 후속 질문들은 자신이 티핑 포인트가 될 가능성이 책임감과 죄책감을 불러일으킨다는 사실을 보여줬다. 사람들은 동료 기부자들을 실망시키고 싶어하지 않아했다. 이런 감정이 배고픈 아이들에 대한 의무감보다 기부를 유도하는 데 더 큰 도움이 됐다.

 

연구진은 이런 연구결과가 크라우드펀딩 모델을 사용하는 모든 사람에게 시사점을 갖는다고 말한다. 또 조직들은 큰 목표를 일련의 작은 목표로 세분화해 여러 개의 티핑 포인트를 만들어서 자신들의 영향력을 극대화할 수 있다고 조언한다. “사회적 한계점 인센티브는 자선단체에 기부하고, 신체활동을 촉진하고, 좋은 영양섭취법을 알리는 등 다양한 영역에서 참여를 높이는 데 활용될 수 있다.” 연구진은 말한다. “티핑 포인트 기법은 죄책감을 유발하는 새로운 방법을 제시한다. 하지만 이 죄책감은 다른 소비자들에게 향하고 있으며, 이로 인해 사람들은 다른 소비자들에게 이로운 행동에 참여하게 된다.”

 

 

 참고자료Lalin Anik, Michael I. Norton 공저, On Being the Tipping Point: Social Threshold Incentives Motivate Behavior(Journal of the Association for Consumer Research, 발행 예정)

 

 

 

 

GENDER

‘코너 오피스로 가는 대안 경로

 

 

 

 

CUSTOMER SERVICE

사과도 주의해서 해야 한다

 

 

영업사원들은 서비스를 잘못했을 때 고객에게 무조건 사과하라고 주입교육을 받는다. 하지만 잘못된 사과는 오히려 역효과를 가져올 수 있다는 인식이 커지면서, 사과를 잘하는 방법에 대한 논의가 늘어나고 있다. 최근 연구는 우버 택시를 사용할 때 차가 너무 늦게 도착한 경험을 하고, 다음 이용 시 사용할 수 있는 5달러짜리 쿠폰이 동봉되거나 동봉되지 않은 다양한 종류의 사과 이메일을 받은 150만 사용자의 후속 지출명세를 분석했다.(참고로 통제집단은 아무것도 받지 않았다.)

 

결과를 보면 사과문의 내용은 중요하지 않았다. 중요한 건 쿠폰이었다. 쿠폰을 받은 고객들은 통제집단 고객들보다 우버에 대한 지출을 늘렸고, 3개월 후에도 이러한 효과가 뚜렷했다. 하지만 금전적 보상이 따르지 않은 사과의 효과는 오래가지 못했다. 연구진은비용을 들인 사과는 신뢰감을 주지만, 그저미안하다라는 말만으로는 싸구려 사탕발림으로 보이기 때문에 사과의 효과가 지속되지 않는다고 지적한다.

 

 

또 연구진은 때로는 사과하는 게 해가 될 수 있다는 사실을 발견했다. 피험자들이 택시가 늦게 도착하는 경험을 두세 번 반복했을 때, 번번이 사과를 받은 사람은 그렇지 못한 사람보다 지출을 더 줄였다. “고객이 나쁜 경험을 잊게 만드는 가장 안전한 방법은 미래 구매에 대한 프로모션을 제공하는 것이다.” 연구진은 말한다. “사과는 미래에 더 나은 결과를 약속하는 역할을 한다. 이런 높은 기대치가 충족되지 않을 때 기업의 명성은 전혀 사과하지 않았던 경우보다 더 큰 타격을 받는다. 따라서 사과는 예기치 못한 나쁜 결과가 벌어지고 난 뒤, 그 일이 가까운 미래에 다시 반복될 것 같지 않을 때에만 절제해서, 알맞게 해야 한다.”

 

 

 참고자료Basil Halperin , Toward an Understanding of the Economics of Apologies: Evidence from a Large-Scale Natural Field Experiment(연구논문)

 

 

 

 

WORKPLACE

원격 근로자들의 생산성이 실제로 더 높다

 

2013년 야후의 CEO 마리사 메이어는 업무의 속도와 질이 떨어질까 봐 염려된다는 이유로 회사의 원격근무 프로그램을 취소한 것으로 유명하다. 하지만 많은 고용주가 직원의 사기를 높이고 업무몰입도를 높이기 위해 최근 몇 년 동안 원격근무 프로그램을 늘려왔다. 원격근무의 효과는 측정하기 어려울 수 있기 때문에, 어떤 접근법이 더 나은 결과를 가져오는지 알기가 힘들었다. 하지만 최근 연구는 어느 정도 해결의 실마리를 던져준다.

 

연구진은 미국 특허청의 상황을 활용했다. 2012년부터 특허청의 많은 직원이 일주일에 최소 하루 이상 사무실에 출근하는 재택근무work-from-home프로그램에서, 1년에 다섯 번 이하로 본사에 들리는 임의장소근무work-from-anywhere프로그램으로 점차, 거의 무작위로 전환됐다. 이를 통해 연구진은 두 가지 다른 환경에서 같은 조사대상자의 업무량과 질을 분석할 수 있었다. 구체적으로는, 조사대상자 831명 개개인이 매달완료한 업무량’(특허부여 건수로 대략 측정함)과 업무품질이 나빠서 재작업이 필요한 양을 검토했다.

 

그 결과 임의장소근무 프로그램에 참여한 사람들이 재택근무 프로그램에 참여한 사람들보다 평균 4.4% 더 효율이 높았고, 재작업이 필요한 업무가 늘어나지도 않았다. 생산성은 같은 기술부서 동료와 40km 이내에 있는 사람들이 가장 많이 향상됐는데, 이는 지리적으로 가까이 있는 근로자들이 서로 배우고 있음을 시사한다. 연구진은 특허부여 건수가 증가하면서 특허청이 징수하는 수수료도 연간 13200만 달러 증가하는 것으로 추산하고, 신규채용의 필요성도 줄일 수 있을 것으로 내다봤다.

 

또 연구진은 항상 사무실에서 근무하다가 임의장소근무 프로그램으로 옮긴 직원들도 조사했다. 비록 이렇게 전환한 정도는 더 적었지만 생산성이 개선됐고, 사무실에서 80km 이상 떨어진 곳에 사는 직원들 사이에서는 생산성의 증가폭이 훨씬 작았다. “지리적 유연성이보통인 경우가 지리적 유연성이 거의 없거나 매우 강한 경우보다 더 나쁘다.” 연구진은 썼다. “기업이 임의장소근무 시스템을 도입해서 인지된 자율성perceived autonomy의 증가에 따른 동기부여 혜택을 보고자 한다면, 직원들에게 단편적으로 융통성을 부여할 것이 아니라 진정한 유연성을 부여하는탯줄 자르기cutting the umbilical cord가 필요하다.”

 

 

 참고자료  Prithwiraj Choudhury, Cirrus Foroughi, Barbara Larson 공저, (Live and) Work from Anywhere: Geographic Flexibility and Productivity Effects at the United States Patent Office(연구논문)

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