2019 1-2월호 “복잡성의 비용은 잘 보이지 않습니다”

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“복잡성의 비용은 잘 보이지 않습니다

포드자동차 CEO, 짐 해킷과의 대화

 

 

미시간 주 디어본에 위치한 포드자동차 본사 로비에는 모델T의 모형이 자리잡고 있다. 최초로 움직이는 조립라인에서 생산됐으며 수년 동안 오로지 검은색 모델만 존재했던 모델T, 효율성이 한 기업을 업계의 지배자로 이끌 수 있다는 사실을 상기시킨다. 하지만 12층 사무실에서는 CEO이자 회장인 짐 해킷이 다른 목표를 향해 회사를 이끌고 있다. 그가기업 적응도라고 부르는 목표다. 사무용가구 회사 스틸케이스의 상장을 주도하고, 사무실 칸막이를 팔던 회사를 협업을 위한 열린 업무공간을 판매하는 회사로 변신시키는 데 앞장섰던 해킷은 2013년 포드 이사회에 합류했다. 2016년에 이사회를 떠나 포드 스마트모빌리티의 이사회 의장이 됐다. 2017 5월에는 빌 포드 상임의장에 의해 CEO로 지명됐다. 전략자문가 로저 L. 마틴(패키지 아티클효율성의 비싼 대가의 필자)과 수년간 함께 일해온 해킷은, 최근 HBR 선임편집자 대니얼 맥긴과 만나 효율성과 적응도의 차이, 복잡한 아이디어를 직원들에게 전달하는 방법, 회사가 성공적으로 발전하고 있다는 확신을 월스트리트에 심어주는 일의 어려움 등을 이야기했다. 그 대화 내용을 발췌·편집해 소개한다.

 

HBR:자동차 제조업체는 효율성에 집착합니다. 기업이 지나치게 효율적일 수 있다는 로저 마틴의 주장은 일종의 이단 아닙니까?

 

해킷:속도, 품질, 혹은 낮은 비용을 원하는가? 당신은 이 세 가지 중 두 가지밖에 얻을 수 없다는 식의 밈은 늘 존재했습니다. 효율성은 이 세 가지 모두의 균형입니다. 하지만 오늘날 우리는 더 나은 시스템 설계를 기반으로 승패가 결정됩니다. 자원을 너무 많이 사용하는 시스템은 살아남을 수 없기 때문에 효율성을 구축할 필요가 있습니다. 하지만 효율성만으론 이길 수 없죠.

 

 

당신이기업 적응도라고 부르는 것에 대해 이야기하는 건가요? 그 용어의 의미는 무엇입니까?

 

사람들은왜 그냥비용을 줄이자라고 말하지 않습니까?”하고 묻습니다. 하지만적응도fitness’를 말할 때 저는 찰스 다윈이 적자생존에 관해 배운 것, 즉 하나의 종은 경쟁력을 높이기 위해 진화한다는 사실에 대해 생각합니다. 지금 경쟁력이 있다는 사실에는 수많은 요인이 관여합니다. 주문접수에서 배송까지 시간이 얼마나 걸리는가? 한 기업이 얼마나 많은 제품을 제공하는가? 적합한 인재를 보유하고 있는가 아니면 부적합한 인재를 보유하고 있는가? 기업은 적합한 인재와 적합한 설계를 조합할 때 이깁니다.

 

 

조직의 진화방식에 대한 당신의 아이디어는 다윈에게서 나온 건가요?

 

그렇습니다. 몇 년 전 어느 교수가 산타페연구소 물리학자들이 쓴 백서를 한 무더기 줬는데, 거기에 저는 열렬한 흥미를 느꼈습니다. 진화가 단지 생물학적 과정이 아니며 사회 조직에도 적용될 수 있다는 복잡계 이론에 대해 배우기 시작했죠. 그리고 자문했습니다. “만약 다윈의 아이디어가 자연에 존재한다면, 사업에 적용되지 않는다고 말할 수 있을까? 만약 그 아이디어가 모든 곳에 적용된다면?”

 

 

그 아이디어를 스틸케이스에서는 어떻게 적용하셨나요?

 

다윈이 20년간 생물학을 연구했듯이, 저는 20년간 스틸케이스의 CEO로 일했습니다. 그래서 시간이 흐르며 회사가 진화하는 모습을 보게 됐죠. 불황에는 몸집을 줄였다가 상황이 호전되면 다시 불리고, 또다시 줄이고 불리는 식의 물결 속에 제가 있다는 사실을 알게 됐습니다. 이건 건강한 방식이 아닙니다. 우리는 평균 비용을 낮춰서 모든 상황에 대비할 수 있도록 회사를 설계해야 합니다. 이것이 제가 말하는 적응의 일부입니다.

 

 

적응도를 변화하는 환경에 대응하는 능력으로 정의하시는 것 같네요. 그러니까 장거리 레이스에 능한 마라토너는 효율적이지만, 10종 경기 선수는 다양한 종목을 해결할 수 있기 때문에 적응력이 있다는 말씀이군요. 맞습니까?

 

비슷합니다. 다른 비유를 해보겠습니다. 당신과 제가 큰 산에서 경주를 한다고 상상해 보십시오. 겨우 나노 초 차이로 제가 당신을 이깁니다. 이듬해에 제가 나타나 혼자 이렇게 말한다고 상상해 보세요. “작년보다 더 잘해야 해.” 경주가 시작됩니다. 저는 이기고 있고, 기록도 더 좋아졌습니다. 그런데 산의 환경이 바뀌었습니다. 다시 이기려면 작년보다 훨씬 더 잘해야 하죠. 이것이 상황을 더 어렵게 만듭니다. 상황은 역동적입니다. 바로 이 지점이 다윈의 이론에 해당하는 부분입니다. 기업들은 보통 시장점유율, 수익, 주당 이익 등을 봅니다. 중요한 것들이죠. 하지만 단지 다른 주요 자동차 제조업체들과 비교할 때 우리 회사의 주당 수익만 중요한 게 아닙니다. 예를 들면 아마존의 사이클 타임과 비교한 우리의 사이클 타임이 중요합니다. 아마존은 자동차를 만들지 않지만 자동차나 부품을 판매할 수 있습니다. 이것이 파괴와 함께 일어나는 일들입니다. 당신은 아마 표준적 경쟁자들에게는 지지 않을 겁니다. 하지만 중요한 건 다가오는 변화예요. 당신이 오르려는 산이 그대로 있을 거라고 믿기 어렵습니다.

 

 

포드의 적응도를 더 높이기 위해 더 적은 플랫폼에 모델을 구축하고, 소비자들이 선택할 수 있는 옵션과 구성의 수를 줄이는 등의 노력이 있었습니다. 포드는 1990년대에 이 방향으로 대대적인 방향 전환을 했습니다. 그런 노력은 왜 효과가 없었나요?

 

시간이 흐르면서 복잡성은 서서히 다가옵니다. 자연에서는 산불이 작은 관목들을 태워 실제로 숲이 더 건강해지도록 도와줍니다. 지금 포드는 바로 그런 복잡성을 제거하는 과정 중에 있습니다. 우리는 정말 좋은 결과를 얻고 있어요. 고민은, 제가 과거에 일했던 산업보다 자동차산업이 준비기간이 더 오래 걸린다는 겁니다. 저는 사람들이 신념을 잃지 않길 바랍니다. 이런 이론이 효과가 있다는 사실을 저는 알고 있습니다. 사람들은우리는 아직 그 효과를 보지 못했다고 말합니다. 곧 보게 될 겁니다. 복잡성의 비용은 사라지기 전까지 잘 보이지 않습니다.

 

 

당신은 매우 복잡한 개념을 좋아하고, 이를 복잡한 방식으로 기술합니다. 리더로서 그런 점들이 어려움을 가져옵니까?

 

물론입니다. 하지만 좋은 소식은 스틸케이스에서 제가 그런 경험을 해봤다는 사실입니다. 제 일은 사람들이 이해할 수 있는 그림을 그리도록 돕는 겁니다. 저는 의도적으로 다른 언어를 사용합니다. 비용 절감대신적응도라고 말하냐고요? 비용절감책은 숨을 참는 것과 같기 때문입니다. 그리고 숨을 참으면서 아무것도 바꾸지 않을 때 비용은 다시 돌아옵니다. 글로벌 금융위기 동안 포드는 손익분기점을 크게 낮췄습니다. 하지만 시스템 설계를 바꾸지 않았기 때문에 비용은 다시 돌아왔죠.

 

의사소통 부분도 손보고 있습니다. 하나는 그중 일부를 위임하는 일입니다. 다른 하나는 우리 계획의 핵심을 압축시켜서 사람들이 따를 수 있도록 만드는 일입니다.

 

 

CEO로서 앨런 멀러리의 임기가 거의 끝나가던 2012년이나 2013년경으로 돌아가, 포드가

오늘날 더 좋은 상황에 처하려면 다른 어떤 일을 해야 했을까요?

 

저는 늘 먼저 당시 경영진이 매우 명민했다고 말합니다. 그렇다면 그들이 무엇을 놓쳤을까요? 제가 판단하기로는, 우리 전략이 드러났을 때 경쟁기업들이 모두 파산 상태였다는 사실을 놓쳤습니다. 포드는 더 강하고 더 적응도가 높았기 때문에 파산을 피할 수 있었는데, 어떤 면에서 그건 강점이었습니다. 부정적인 면은, 경쟁기업들이 파산에서 벗어났을 때 더욱 강하고 더욱 적응적이 됐다는 점입니다. 파산으로 그들은 사업을 재설계하도록 강요당했습니다. 포드가 놓친 건, 우리가 축하할 만한 궤도에 올라 충분히 변화하지 않는 동안 경쟁자들의 적응도가 더 높아졌다는 사실입니다.

 

 

가족경영기업인 포드의 상황이 대규모 변화를 추구하기 더 쉽게 만듭니까?

 

포드 가는 우리가 소위장기적주주라고 부르는 사람들입니다. 1903년부터 회사를 소유했고, 40%의 일반 의결권을 갖고 있습니다. 이런 사실이 포드 가의 깊은 헌신을 보여주죠. 빌 포드는 이기고 싶어합니다. 그는 포드가 가진 미래 지향적인 특성, 즉 회사가 직원을 대하는 방식, 회사가 환경에 영향을 끼치는 방식을 자랑스러워합니다. 하지만 그의 눈이 정말 휘둥그레지는 건 머스탱을 운전할 때입니다. 머스탱이 주는 활력은 그에게 매우 중요합니다. 제가 CEO직을 맡기 전, 우리는 오래도록 대화를 나눴습니다. 저는 그에게 선택할 수 있는 사람이 많고, 저는 최적임자가 아닐 수도 있다고 말했습니다. 이 자리를 고려해 보라는 요청을 받았기 때문에, 스스로를 홍보하지는 않았습니다.

 

 

왜 당신이최적임자가 아닐 수도 있었을까요?

 

앞서 물어봤던 내용과 관련이 있습니다. 바로 의사소통입니다. 변혁의 본질이 매우 단순하고 초기부터 잘 이해될 수 있을까요? 저는 조직 내부에서 견인력을 얻기까지 시간이 걸릴 거라고 빌 포드에게 말했습니다. 우리는 성과를 얻을 것이고, 그러면 월스트리트도 따라올 겁니다.

 

 

CEO가 된 뒤 당신은, 포드가 미국에서 대부분의 자동차 모델 판매를 중단할 거라고 발표했습니다. 이 세그먼트에서 이길 수 없을 거란 결론은 어떻게 내렸습니까?

 

모델T 주변에 윤곽선을 그려보면 실루엣을 얻을 수 있습니다. 저는 사람들에게 묻습니다. “지금 저 실루엣은 어디 있습니까? 이런 실루엣의 자동차가 시장에 나와 있습니까?” 아닙니다. 시간이 지나면서 자동차 모양은 변합니다. 세계가, 시장이, 사람들의 체형이 달라졌기 때문입니다.

 

사람들이 SUV처럼 더 큰 실루엣을 선호하면서 세단의 모양이 변형됐습니다. 과거에는 자동차회사들이 소형차 판매 중단을 꺼렸습니다. 유가가 오를 때 어려움에 처할까 봐 두려웠기 때문이죠. 낮은 유가는 사람들이 무엇을 진정으로 원하는지 알려줍니다. 사람들은 더 큰 실루엣을 선호해요. 하지만 우리는 지금 전기배터리와 하이브리드 같은 새로운 형태의 추진력을 갖게 됐습니다. 그래서 연료 효율성을 해치지 않으면서 더 큰 실루엣을 만들어낼 차량을 설계하고 있습니다.

 

 

로저 마틴은 효율성이 중복성과 탄력성을 낮추기 때문에 위험을 높인다고 주장합니다. 포드는 회사의 모든 수익을 책임지고 있는 픽업트럭 F-150에 대한 의존성 때문에 탄력성이 적은 회사입니까?

 

실제로 F-150은 적수가 없는 차입니다. 이 트럭으로 더 많은 위험을 감수할 수도 있어요. 우리는 F-150의 특성을 보유한 다른 차들도 보유하고 있습니다. 올해는 마력이 더 세고 엔진 회전력도 더 높은 픽업트럭 슈퍼듀티가 F-150보다 더 빨리 성장했습니다. 우리는 회의에서 무엇이 오늘날 이 픽업트럭을 이토록 잘 적응하게 만들었는지 논의합니다. 왜 그렇게 인기가 있을까? 그 이유는 F-150이 매우 잘할 수 있는 일들을 구매자들이 해야 하기 때문입니다. 따라서 우리는 묻습니다. 우리가 이 차의 성능을 정말 제대로 이해하고 있는가? 어떻게 하면 미래에 이런 일들을 더 잘 지원할 수 있을까?

 

 

다른 자동차 제조업체들처럼 포드도 자율주행자동차에 많은 투자를 하고 있습니다. 언제쯤 이 차들이 시장에 나오게 될까요?

 

자율주행차와 관련된 미래를 저는 매우 낙관하고 있습니다. 그 미래는 아마도 사람들이 깨닫는 것보다 더 밝을 겁니다. 이런 말이 있죠. 사람들은 기술의 단기적 영향은 과대평가하고 장기적 영향은 과소평가한다. 이 분야에서 이 말은 아마 진실일 겁니다. 자율주행차가 등장하면 극적인 파괴자가 될 겁니다.

 

 

정치적으로 불확실하고 무역정책이 변화하는 시대에 글로벌 제조업체에는 기업 적응도가 특히 중요할까요?

 

무역 시스템은 균형상태에 있을 때 우리에게 가장 좋습니다. 우리는 그 균형을 중심으로 사업을 설계할 수 있죠. 우리는 무역전쟁을 원하지 않습니다. 좋지 않은 생각이에요. 우리에게 확실성은 필요하지 않습니다. 날씨가 좋을 때나 나쁠 때, 혹은 원자재가 부족할 때 우리는 이에 대응할 수 있습니다. 하지만 어떤 상품에 25%의 세금을 부과하는 것 같은 갑작스러운 결정에 대비하기는 어렵습니다.

 

 

당신은 대부분의 CEO보다가르친다라는 단어를 많이 사용합니다. 그 단어가 당신이 리드하는 방식에서 중요한 부분을 차지합니까?

 

이런 직책에 있으면 영향력이 큰 사람들이 당신을 위해 일합니다. 당신은 매일 그들을 괴롭히라고 그 자리에 있는 게 아닙니다. 따라서 제가 해야 할 역할은 그들에게 무엇을 하라고 말하기보다, 지혜와 호기심이 어떻게 더 나은 설계에 보탬이 되는지 보도록 도와주는 겁니다. 저는 직원들에게 그 역할을 할 수 있게 해 달라고, 인내심을 가져 달라고 요청했습니다. 우리는 함께 맞춰 나가는 중입니다.

 

 

사람들에게 사랑받는 제품을 만들었지만 대량 생산에 고전하고 있는 테슬라에 자동차 업계가 크게 주목하고 있습니다. 테슬라의 어려움을 어떻게 이해하고 계십니까?

 

때때로 사람들은 어떤 일을 두고 로켓과학, 즉 고도의 지능이 요구되는 일이 아니라고 말합니다. 저에게는 실제로 로켓과학자인 엘론 머스크라는 경쟁자가 있습니다. 머스크가 시스템 설계에 의문을 제기하는 방식 때문에 저는 그를 매우 존경합니다.

 

포드는 4초마다 차량 한 대를 생산합니다. 거기에는 시작단계에 있는 사람은 아직 따라잡을 수 없는, 우리 시스템의 적응도와 관련한 무엇인가가 있습니다. 이 모든 생산과정을 안무처럼 짜는 방식은 매우 어려운 물리학 문제입니다. 로켓을 우주로 보내는 것만큼이나 어렵습니다. 하지만 테슬라의 등장으로 그 시스템의 적응도가 개선됐다는 데는 의문의 여지가 없습니다. 고객들은 이제 [테슬라가 제공하기 때문에] 자동차 소프트웨어의 무선 업데이트를 기대합니다. 자동차 산업에 걸려있는 판돈 중에는 머스크 덕분에 들어온 부분이 있을 겁니다.

 

 

테슬라의 존재는 직원들에게 GM과 도요타를 넘어서 새로운 유형의 경쟁자를 상상해야 한다고 설득하는 데 도움이 됩니까?

 

한 차량에 대해 40~50만 건의 사전 주문을 받는 자동차회사가 있다면 당연히 주의를 기울여야 합니다. 여기서 겸손함은 다윈이 우리에게 가르쳐준 것입니다. 보장된 미래는 없습니다. 하지만 그게 우리가 낙관적일 수 없다는 의미는 아닙니다. 다만 지금 같은 설계로 오래 버틸 수는 없다는 사실을 의미할 뿐입니다.

 

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