2019 9-10월호 변화를 위한 코칭 엘렌 반 오스텐(Ellen Van Oosten)
멜빈 스미스(Melvin Smith)
리처드 보이애치스(Richard Boyatzis)

MANAGING YOURSELF

변화를 위한 코칭

주위사람이 잠재력을 펼치도록 돕는 방법

리처드 보이애치스, 멜빈 스미스, 엘렌 반 오스텐

 

 

 

 

변화는 어렵다.직업을 바꾸거나, 새로운 기술을 익히거나, 관계를 개선하거나, 나쁜 습관을 없애려고 시도해 본 사람이라면 잘 알 것이다. 그러나 사람들은 대부분 변화가 필요한 시점을 맞는다. 가정이나 일터에서 그들의 잠재력을 실현하고 목표를 달성하기 위한 중요한 단계다. 이 과정에는 지원이 필요하다. 코치가 필요하다.

 

바로 이때가 당신이 필요한 시점이다. 당신이 그의 상사이든 동료이든, 친구이든, 배우자이든 상관없다. 내성적이든 외향적이든, 감정적이든 분석적이든, 권력 피라미드의 꼭대기에 있든 아래에 위치하든, 누구나 내 주위사람의 삶을 향상시키는 변화를 돕는 방법을 배울 수 있다.

 

우리 필자 세 사람은 다양한 산업, 다양한 나라에서 다양한 직책과 역할을 맡고 있는 경영자들을 돕는 프로페셔널 코치로 일하고 있다. 또 우리는 지난 20년 동안 코칭의 원리를 연구하고 그를 바탕으로 다른 코치들을 훈련시켜 왔다. 근거에 기반한 코칭 전략을 세우기 위해 수십 차례의 종적 연구와 현장 실험을 실시하기도 했다. 그래서 여기, 그 결과를 공유해서 더 많은 이들이 누군가의 잠재력을 최고로 이끌어내는 일을 돕고자 한다.

 

1970, 우리 필자 중 한 명인 리처드는 심리학과 경영학의 고전이 된계획적 변화intentional change이론을 개발했다. 계획적 변화는 다음과 같은 단계로 이뤄진다. (1)이상적 자아(되고 싶은 사람, 일과 삶에서 하고 싶은 일)에 대한 상상, (2)실제적 자아(이상적 자아와의 간극과 이를 메우는 데 도움이 되는 강점) 탐구, (3)학습 어젠다(열망을 현실로 바꾸는 로드맵) 설정, (4)실험과 연습(새로운 행동과 역할).

 

좋은 코치는 이 과정 전체를 돕는다. 여기서 우리가안내한다’ ‘이끈다’ ‘다그친다’ ‘유도한다가 아니라돕는다라는 단어를 사용한 것에 유의하라. 당신은 누구에게도 지시를 내리지 않는다. 코칭 대상자에게 좋은 질문을 한 뒤 대답에 귀를 기울이고, 공감하고, 개인적 비전을 함께 탐구하고, 애정 어린 관계를 쌓을 뿐이다. 당신이 누군가의 변화를 뒷받침하고 싶다면 방법이 중요하다. 코치로서 당신의 역할은 첫째, 다른 사람이 배움의 기회를 발견하게 만들고, 둘째, 기초를 다지게 하고, 셋째, 지켜보는 것이다. 3단계 프레임워크는내 커리어가 불만족스럽다같은 상당히 큰 문제부터다른 사람들과 소통하는 방식을 바꾸고 싶다같은 비교적 작은 문제까지, 다양한 어려움에 처한 사람들을 지원할 것이다. 지금부터 어떻게 그렇게 하는지 알아보자.

 

기회를 발견하게 만들기

 

당신이 관심만 가진다면, 주위사람이 자기계발을 할 수 있도록 도울 기회, 일명코칭 가능한 순간coachable moments을 쉽게 발견할 수 있다. 자동차의 변속기어를 넣을 때처럼, 사람들도 자기 삶에 뭔가 근본적 변화가 필요하다고 느낄 때가 종종 있다. 직장에서 승진하거나, 중요한 프로젝트 관리자로 배치되거나, 일하는 방식을 바꿔보라는 피드백을 받는 것 같은 때다. 이럴 때는 무엇을 해야 하는지 명확하다. 정신이 번쩍 드는 경험을 할 때도 그렇다. 정리해고를 당하거나, 섬뜩한 건강검진 결과를 받거나, 나이의 앞자리 수가 바뀌는 시기 등이다. 하지만 어떨 때는 뭔가 잘못됐다는 막연한 느낌만 있거나 아예 뭐가 문제인지 인지하지 못하고 있는 경우도 있다.

 

두 임원의 사례를 살펴보자. 먼저 캐런 밀레이는 한 소비재 대기업의 연구개발 책임자로, 60명의 엔지니어와 과학자를 관리하고 있었다. 밀레이는 의욕이 넘치고 직설적인 리더였다. 자기 앞에 주어진 과제를 해결하는 데 집중했고, 좋은 성과도 냈다. 그러나 상사가 회사의 리더십 개발 프로그램에 참여하라고 지시했을 때, 밀레이는 딱딱하고 건조한 자신의 업무 스타일이 팀에서 최선의 성과를 끌어내고 있는지 의심하기 시작했다.

 

우리가 살펴볼 두 번째 인물인 레이 루이스는 자신의 가족이 경영하는 환경오염 비상대응 서비스업체의 회계 총괄자로, 곧 부친에게 사장 자리를 물려받을 예정이었다. 루이스는 리더십 기술을 연마하기 위해 최고경영자 MBA 과정도 수료했다. 하지만 불안감은 점점 커져갔다.

 

두 사람의 경우 모두 배움의 기회는 확실하다. 밀레이는 C레벨 경영자가 되고자 하는 뛰어난 관리자였으나, 타인에게 열정을 불어넣는 리더십 스타일은 아직 개발하지 못했다. 루이스는 자신이 꿈꾸는 진로에 대해 한 번도 진지하게 생각하거나 스스로 판단을 내린 적이 없다. 그저 주어진 길을 따라왔을 뿐이다. 아버지의 사업을 물려받는 것에 대해 그에게 물었을 때도 전혀 기쁜 기색이 없었다. 그는 일에 대한 열정을 찾아야만 했다.

 

다행스럽게도, 밀레이와 루이스는 성장할 준비가 돼 있었다. 두 사람 모두 새롭고 색다른 방식으로 삶의 중요한 측면을 바라보고자 하는 의지가 있었다. 누군가를 코칭해야 할지 말지 고민할 때는 반드시 이 부분을 먼저 자신에게 질문해 봐야 한다. 이 사람은 변화에 열려 있는가? 목표를 이루기 위한 자기 성찰과 실험에 적극적으로 참여할 의지가 있는가? 워싱턴대 포스터경영대학원의 브루스 아볼리오Bruce Avolio와 웨이크포레스트대 션 해나Sean Hannah의 연구에 따르면, 기업이 리더십 개발 대상자를 선발할 때는 후보자가 마음의 준비가 됐는지를 평가하고 때로는 준비할 수 있도록 도와줘야 한다. 준비되지 않은 사람에게는 리더십 코칭을 해도 효과가 떨어진다.

 

 

기초작업 하기

 

사람들은 몸과 마음이 긍정적인 상태에 있을 때 훨씬 더 나은 성과를, 더 지속가능한 방식으로 낸다는 사실이 수많은 연구를 통해 증명됐다. 그렇다면 누군가에게 바람직한 마음가짐을 갖게 하는 방법은 무엇일까? 바로 공감의 코칭이다. 당신은 상대방에게 진심 어린 관심과 배려를 쏟으면서공명하는 관계resonant relationship를 구축해야 한다. 또한 호기심을 보여야 한다. , 코칭받는 사람이 자신의 개인적 비전을 깨달을 수 있도록 설계된 탐구적이고 개방적인 질문을 던져야 한다. 이것이 공감의 코칭의 바탕을 이룬다.

 

안타깝게도 코칭 가능한 순간을 만났을 때 코치 대부분은 그 반대로 행동한다. 문제점을 파고들어 조언과 해결책을 제공하는 것이다. 엔지니어 출신의 한 마케팅 임원은 사석에서 이렇게 말했다. “문제가 있는 사람이 저를 찾아오면 사람이 아닌 문제가 보입니다. 사실 제 눈에 사람은 곧 문제가 장착된 플랫폼으로 인식돼요!” 이는 순응compliance을 위한 코칭이며, 다음 직급으로 승진하기처럼 미리 정해진 특정한 목표를 달성하는 데는 효과적일 수 있다. 그러나 역동적인 리더가 되거나, 훌륭한 리스너가 되거나, 일과 삶의 균형을 개선하는 일처럼 폭넓은 행동적 목표와 관련해서는 이런 전략이 성공하기 어렵다. 실제로 우리 연구를 비롯한 여러 연구에 따르면, 이런 코칭은 스트레스 반응을 촉발해서 도움보다는 오히려 방해가 된다.

 

케이스웨스턴리저브대에 있는 우리의 동료 앤서니 잭Anthony Jack과 함께 수행한 연구를 한번 보자. 목표와 해결할 문제에 집중하는순응을 위한 코칭을 받은 학생들은죄책감과 자의식을 가졌다. 반면, 개인적 소망과 이를 성취하는 방법에 집중한 코칭을 받은 학생들은동기 부여와 배려라는 긍정적 감정을 표현했다. 게다가 우리가 실시한 신경 촬영 연구를 보면 이런 방식의 코칭이 두뇌에서 새로운 아이디어, 변화, 학습에 대한 개방성과 관련된 부위를 활성화시키는 데 도움이 된다는 걸 알 수 있다.

 

공감의 코칭은 이상적 자아의 발견으로 이어진다. 코칭 대상자가 자신의 가치, 열정, 정체성, 미래의 희망에 대해 이야기하도록 하는 것이다. 이를 위해 당신은 편견, 가정, 경험을 내려놓고 MIT 교수 에드 샤인Ed Schein이 말하는겸손한 질문을 해야 한다. 상대방에게 진정한 관심을 보여주고, 상황에 대한 공감을 표시하고, 진심으로 돕고 싶은 마음을 표현하는 것이다. 그런 다음 코칭 대상자가 적어도 대화의 80%를 차지하도록 안배해야 한다.

 

이를테면, 밀레이에게는 이런 질문을 던질 수 있다. 최고의 능력을 발휘할 때 당신은 어떤 사람입니까? 어떤 리더가 되고 싶나요? 조직의 다른 사람들이 당신을 어떻게 보길 원하나요? 당신에게 성공이란 무엇입니까? 최종적으로 어떤 위치에 오르고 싶습니까? 루이스에게는 이렇게 물어볼 수 있다. 어떤 종류의 일에 마음이 끌리나요? 미래의 어떤 부분을 생각할 때 최고의 에너지와 흥분을 느낍니까? 진심으로 하고 싶은 일은 무엇이며, 해야 한다고 느끼는 일과는 어떻게 다릅니까? 앞으로 20년이 지났을 때 어떤 일을 이뤘다고 말하고 싶습니까? 그리고 마지막에는 늘 이렇게 물어보는 것이 좋다. “이런 생각을 할 때 떠오르는 다른 아이디어들이 있나요?”

 

찰스턴대 앤절라 파사렐리Angela Pasarelli교수는 긍정적 미래상을 중심으로 한 코칭과, 당면과제를 해결하며 커리어 발전에 집중한 코칭의 결과를 비교했다. 전자의 코칭을 경험한 피험자들이 더 행복감이 높고, 더 큰 열망을 표현하고, 목표를 추구하는 데 더 많은 노력을 기울이고, 그러면서 더 큰 기쁨을 누렸다.

 

우리는 누군가를 코칭할 때, 이상적 자아에 대한 논의의 마지막 단계에 오면 개인의 좌우명vision statement을 만들게 한다.(유명한 기업 트레이너 드윗 존스Dewitt Jones는 여섯 단어 안팎의 짧은 문구에 개인의 비전을 녹여넣어 매일 주문처럼 반복해서 외우게까지 한다.) 이런 관행이 사람들로 하여금 변화의 의무보다 변화하려는 욕구에 초점을 맞추게 한다. 밀레이는건강하게, 진실되게, 사랑과 희망이 가득한 미래에서 자유롭게 살아간다, 루이스는세계를 여행하고, 흥미로운 사람들을 만나고, 신나고 열정 가득한 배움의 삶을 추구하는 자유를 누린다를 좌우명으로 삼았다.

 

그 다음 코칭 대상자가 자신의 실제적 자아를 정확히 평가하게 한다. 단순히 강점과 약점을 나열하는 게 아니다. 고쳐야 할 점을 강조하는 건 더더욱 아니다. 수십 년간 자기인식을 연구한 뱁슨대 스콧 테일러Scott Taylor교수에 따르면, 자기인식에는 두 가지 요소가 있다. 스스로에 대한 인지와 다른 사람이 자신을 어떻게 생각하는지에 대한 이해다. 이 단계에서는 코칭 대상자의 스스로에 대한 인식과 타인의 시선이 일치하지 않는 부분, 더 중요하게는 이상적 자아와 실제적 자아가 일치하지 않는 부분을 파악하는 것이 핵심이다.

 

여기서 공식적, 비공식적 360도 피드백이 유용할 수 있다. 따라서 특정한 답을 유도하거나 가치판단을 내리지 않는 질문들을 추가하는 게 좋다. 특히 코칭 대상자의 최고의 자질과 그 자질을 활용하는 방법을 중심으로 한 질문이 좋다. 심지어 발전이 필요한 부분을 논의할 때도 코칭 대상자가 긍정적인 감정 상태를 유지하도록 하는 게 중요하다. 언젠가 앤드루 카네기는 이렇게 말했다. “인재를 개발하는 과정은 황금을 채굴하는 일과 같다. 한 줌의 금을 얻으려면 어마어마한 양의 흙을 치워야 한다. 그러나 흙을 보고 광산에 들어가는 광부는 없다. 광부는 황금을 본다.”

 

이 작업은개인 대차대조표personal balance sheet에 기록하는 편이 좋다. 그 과정에서 현재 코칭 대상자의 강점과 약점뿐만 아니라 가장 특별한 점과 지속적 특징을 고려해야 한다. 시간이 지나도 변하지 않은 특징, 습관, 능력 등이 중요하다. 이 작업을 통해 그들의 장기적 비전에 관련해 어떤 점이 잘 되고 있는지, 어떤 변화가 필요한지 명확히 볼 수 있다. 밀레이는 난관에 부딪쳐도 평정심을 유지하고 조직의 권력구조를 읽는 데 능숙한 반면, 타인에 대한 진정한 관심과 공감을 적절하게 표현하지 않는다는 점을 자각했다. 루이스는 미래를 잘 예측하고, 다양한 환경에 쉽게 적응하는 것이 자신의 강점이라는 사실을 깨달았다. 더 이상 일에 대한 의무감과 다른 사람들의 기대 때문에 스스로의 꿈을 저버리고 싶지 않다는 점도 느꼈다.

 

 

다음은 학습 어젠다 설정이다. 코칭 대상자를 A지점에서 B지점으로 움직이게 하려면 코치는 정확히 어떤 일을 해야 할까? 역시 기존의 강점, 열정, 가치에 집중하는 것이 바람직하다. 코칭 대상자가 이미 갖고 있는 지식, 기술, 특징을 사용해 어떻게 간극을 메울 수 있을지, 어떠한 행동의 변화를 시도해 보고 싶은지 물어보라.

 

학습 어젠다는 단점을 해결하기 위한 성과 개선 계획이 아니다. 일처럼 느껴져서 발전 과정을 방해해서는 안 된다. 발전을 위한 에너지와 유능감을 느끼도록 하는 것이 중요하다. 밀레이는 팀원들에게 사령관보다는 코치 같은 존재가 되겠다고 결심했다. 더욱 타인의 감정을 파악하는 데 집중하고 다른 사람을 배려하기로 마음먹었다. 루이스의 우선순위에는 개인적 열정과 직업적 목표를 더 완전하게 통합하고, 회사 안팎의 핵심인물과 더 친밀한 관계를 맺고, 삶에서 가장 중요한 것에 대해 생각하는 시간을 내는 것 등이 포함됐다. 그는 하이킹, 무술, 기타 스포츠 및 청년회 활동을 하고, 친구, 가족, 동료와 만나 식사를 하며 친목을 다지고, 가끔은 집과 회사를 벗어나 긴 휴가를 떠나기로 했다.

 

지켜보기

 

모든 변화에는 시간과 에너지가 든다. 아무리 완벽한 계획이라도 실패하거나 효과가 나타나기까지 시간이 걸릴 수 있다. 런던대 필리파 랠리Phillippa Lally교수와 동료들의 연구에 따르면, 새로운 습관을 형성하는 데는 18~254일이 소요된다. 기술 습득, 인간관계 관리, 커리어 전환은 여러 번 멈추고 다시 시작하는 노력을 투자해야 이룰 수 있다.

 

따라서 코칭의 중요한 부분은 새로운 행동을 경험하고, 다른 전략을 실험하고, 가장 효과적이라고 증명된 것들을 연습하고 완성해서 사람들이 올바른 방향으로 계속 나아가도록 돕는 것이다.

 

밀레이는 자신의 학습 목표에 중점을 두고 진척 상황을 검토하기 위해 코치와 주기적으로 만났다. 그는 항상 바쁜 해결사 모드에서 벗어나, 누구나 쉽게 말을 건넬 수 있는 친절하고 장난기 많은 사람이 됐다. 직속 부하직원과 시간을 보내면서 그들의 경험을 이해하기 위해 노력했고, 곧 더욱 진실된 관계를 맺었다.

 

루이스도 코치와 정기적으로 진척 상황을 검토하고 해결되지 않은 사안을 논의했다. 그러나 해외에서의 긴 휴가를 보내고 나서야 문제가 해결됐다. 루이스가 간절히 바라던 숙고의 시간이었다. 얼마 지나지 않아 루이스는 가업에서 물러나 자신의 회사를 창업해 성공했다.

 

학습, 성장, 자신의 정체성과 습관을 변화시키는 일은 혼자서 할 수 없다. 코칭 대상자가

 

코치로부터뿐만 아니라 다른 집단의 지속적인 도움을 받게 하는 것도 코치의 과제다. 보스턴대 퀘스트롬경영대학원 캐시 크램Kathy Kram명예교수와 하버드교육대학원 모니카 히긴스Monica Higgins는 이런 집단을개발지원 관계망developmental network이라고 부른다. 우리는 코칭 대상자에게 자신만의 롤모델들을 모아 일종의 개인 자문위원회를 만들라고 권한다. 이렇게 하는 이유는, 그 사람의 궁극적인 성공에 관심이 있으면서 영감을 줄 수 있고, 때로 의지가 되어줄 수 있는 사람들이 누구인지 파악하려는 것이다.

 

팀장이라면 동료 코칭도 강력한 도구로 활용할 수 있다. 계획적인 변화 프레임워크를 사용해서 팀원들을 훈련시키면 그들은 서로 공감하며 서로의 변화 촉매제가 될 수 있다. 동료가 변화를 겪는 과정을 지켜보고 자신의 다음 변화 과제를 찾아내도록 도울 수도 있을 것이다. 일대일 동료 관계도 효과적이지만, 5~12명으로 구성된 소규모 집단도 좋다.

 

아일랜드의 의료기기 회사 코비디엔의 스페인·포르투갈 담당 인사팀장 카를로스 데 바르놀라는 동료 코칭을 도입하면서 팀원들이 두 사람씩 짝지어 이야기하도록 했다. 우리 중 한 명이 대화를 도왔다. 얼마 지나지 않아 사람들은 서로에게 관심을 보이며 좋은 질문을 하고, 진정한 신뢰관계를 형성했다. 잠시 후 바르놀라는 두 사람이 다른 두 사람을 만나 4인조 그룹을 구성하도록 했다. 곧 전문가들이 완전히 물러난 상태에서도 코칭이 계속됐다.

 

관리자의 가장 중요한 임무는 주위 사람이 각자의 잠재력에 도달하도록 돕는 것이다. 직접 코칭을 받아 본 밀레이와 루이스는, 이제 그들이 배운 내용을 팀에 도입했다. “오늘은 직원들에게 앞으로의 계획을 두세 가지 그려 보라고 했어요. 함께 최선의 길을 찾아보자는 확신도 줬고요.” 밀레이는 말한다. “직원들의 상호 공감이 고객, 구성원, 모든 사람과의 공감으로 이어져 성과를 창출하는 걸 목격하고 있어요.”

 

우리도 동의한다. 공감의 코칭에는 전염성이 있다.

 

 

번역 석혜미 에디팅 조영주

 

 

리처드 보이애치스(Richard Boyatzis)는 케이스웨스턴리저브대 특별교수다.

멜빈 스미스(Melvin Smith)는 케이스웨스턴대 조직행동학 교수다.

엘렌 반 오스텐(Ellen Van Oosten)은 케이스웨스턴대 조직행동학 부교수다.

 

세 사람은 코칭 리서치 랩을 공동 창업하고, <  Helping People Change  >(Harvard Business Review Press, 2019)를 공동 저술했다.

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