2018 9-10월(합본호) 이노센트 와이, 엉뚱한 호기심 조직문화로 통합하라 김철수

COMMENTARY ON SPOTLIGHT

이노센트 와이Innocent Why,

엉뚱한 호기심 조직문화로 통합하라

김철수

 

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       > 회사에 호기심 많은 인재가 필요한 이유

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       > 다섯 가지 차원의 호기심

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       > 호기심을 유능함으로 전환하라


 

호모사피엔스는 왜 동토의 땅 북부 시베리아를 거쳐 알래스카로 건너 갔을까?
이전의 어떤 인류도 시도하지 못했던 일이다
. 오직 현생인류만이 14000여 년 전 영하 40~50도 극한의 여정에 몸을 맡겼다. 왜일까? 유발 하라리Yuval Noah Harari는 저서 <   사피엔스   >에서 그것을 순록이나 매머드 같은 동물성 단백질을 쫓아간 거대한 발자국 정도로 표현했다. 그러나 고열량의 식량을 쫓은 행동으로 치부하기는 쉽지 않다. 그들이 지나온 자리에도 목숨을 걸지 않아도 될 만큼의 자원이 존재했기 때문이다. 필자는 그 이유를 다른 관점에서 찾고 있다. 바로 새로움의 발견에 대한 인간의 열망, ‘호기심이 그것이다. “저 빙하를 건너면 도대체 무엇이 있을까?” “왜 우리는 꼭 이곳에 머물러야만 하는가?” 호기심 많은 어느 리더의 이 무모하고 엉뚱한 질문은 무리를 전혀 새로운 세계로 인도했을 것이다. 10년 안에 달나라에 인간을 착륙시키겠다고 외치던 존 F. 케네디 대통령의 꿈에 미국인들이 열광하고 그것을 현실로 만든 원동력도 결국은 새로움에 대한 호기심 아닐까

 

호기심이 중요한 의미를 가지는 이유는 그것이 인류에게 늘 진화와 혁신이라는 선물을 선사했기 때문이다. 북극권을 건너는 기나긴 여정 속에서 의식주와 사냥기술의 진화가 이루어졌다. 공간의 이동은 시간의 흐름만큼이나 인간에게 급격한 변화와 혁신을 요구한다. 달나라에 가기 위해서도 모든 영역에서 큰 도약이 필요했다. 케네디 대통령은 1961 5, 그 유명한 미의회 문샷(Moonshot) 선언에서 “38 km 거리에 있는 달에 거대 로켓을 보내기 위해서는 수천 도의 열을 견뎌야 하며, 로켓 추진력과 정밀유도 기술, 식량과 생존에 이르기까지 필요한 모든 기술이 집약돼야 한다고 역설했다. 결국, 과학기술은 진일보했으며, 수많은 비즈니스 영역의 기술혁신으로까지 이어졌다. 무엇보다 지구상에 존재하는 모든 사람들에게 가능성의 범위를 확장시킨 것이 가장 큰 의의다.

 

다소 큰 화두로 서문을 연 것은 바로 HBR 2018 9–10월호 스포트라이트 주제인호기심(Curiosity)’이 사실은 우리 인류의 오랜 본성으로 작용해 왔으며, 오늘의 발전을 넘어 미래로 가는 우리의 행로에 더 많은 역할을 할 것이라는 점을 강조하기 위함이다. 다시 말해, 호기심이라는 주제를 다루기 위해서는 생각의 지평을 보다 확대할 필요가 있다.

 

 

호기심, 탐구가 아니라 탐색과 도전이다

호기심이란 무엇인가? 이번 호 아티클호기심을 유능함으로 전환하라에서 헤드헌팅기업 이곤젠더의 저자 3인은 호기심을 새로운 경험이나 지식, 피드백을 추구하는 성향, 그리고 변화에 대한 개방적 태도로 정의했다. 프란체스카 지노 교수의 아티클에서는 호기심에 대한 정의가 특별히 언급돼 있지 않지만, 전반적으로 비슷한 정의에 기반한 듯하다. 이러한 정의는 새로운 것에 대한 탐구적 호기심(Exploratory Curiosity)에 초점이 맞춰져 있다는 인상을 강하게 준다. 필자는 비즈니스 영역에서 필요한 호기심은 보다 적극적 의미로 이해해야 한다고 생각한다. 리더와 구성원의 탐구적 호기심 자극이나 지원에 그치지 않고 기존 정의에 대해 보다 적극적으로 의문을 제기하는 도전적 호기심(Provocative Curiosity)이 필요하다. 이것은 학습이나 탐구가 아니라 탐색과 도전에 가깝다.



 

지노 교수는 아티클을 통해 호기심이 조직에 어떤 이점을 제공하는지 설명하고 있다. 먼저 호기심을 자극하면, 여러 대안을 찾기 때문에 의사결정의 오류가 적어진다고 한다. 자신이 지지하는 정보만 받아들이는 확증편향과 고정관념의 덫에서 벗어날 수 있다. 그런데 기사에서 언급하지 않은 중요한 요인이 있다. 단위조직 내에서의 왕성한 토론 및 경청 문화가 마련돼야 한다는 점이다. 혼자만의 호기심은 자칫 독단적 의사결정으로 이어질 수 있다. 개인의 호기심이 언제라도 조직 내에서 노출되고 그것이 집단의 호기심으로 발전할 수 있으려면, 엉뚱한 호기심에 대해서조차 토론할 수 있는 리더와 구성원의 수용적 자세가 중요하다. 실제로 조직 내에서 개인의 호기심은 조직 목표나 이해관계에 의해 제대로 표출되지 못할 때가 많다. 기존 방식에 대한 특정 개인의 호기심이 조직 내에서 자유롭게 논의될 수 있을 때, 의사결정의 오류를 줄이는 대안이 마련되고 실행력도 높아진다. 아인슈타인은모두가 비슷한 생각을 한다면, 아무도 생각을 많이 하지 않는 것이다(When all think alike, no one think very much)”라고 말하기도 했다.

 

지노 교수는 호기심을 가로막는 허들에 대해서도 다루고 있는데, 이 부분에 대해서는 전적으로 동감한다. 호기심 많은 사람은 항상 가능성과 대안을 고민하기 때문에 긍정적 에너지가 넘치기 마련이다. 조직에서 이런 성향의 리더나 동료와 함께하는 것은 전체적인 업무만족도를 높이는 효과가 있다는 사실은 의심의 여지가 없다. 그럼에도 불구하고 많은 조직에서 구성원들의 호기심 추구가 조직질서 유지나 관리 문제의 어려움을 유발할 수 있다는 편견이 존재한다. 호기심이 커지면 의견 충돌 등으로 인해 사업속도가 지연된다고 생각하는 것이다. 비록우리 조직은 창의적이고 개방적이야라고 선언할지라도 말이다. 특히, 성과를 중시하는 조직에서는 기존 사업이나 목표에 차질을 유발할 확률이 있는 아이디어와 의견에 대해 민감하게 반응하며 기존 방식을 계속 유지하려고 한다. 런던경영대학원 도널드 설Donald Sull 교수는 이러한 현상을 활동적 타성론(Active Inertia)이라고 칭했다. 외부 시장의 변화에 관계 없이 익숙한 방식이나 프로세스를 유지하려는 경향을 말한다. 모래밭에 빠진 자동차가 위험에서 벗어나기 위해 페달을 더 세게 밟게 되는데, 결국 바퀴는 모래밭에 더 깊이 박히고 만다.

 

 

이번 호 스포트라이트 아티클은 또 조직에서 호기심을 강화하는 방법에 대해서도 자세히 다루고 있다. 그런데 이번 아티클을 통해 프란체스카 지노 교수가 제시하는 방법들은 조직 구성원들에 대한 탐구적 호기심의 자극과 역량 향상적 요소가 다소 선언적으로 강조된 측면이 있다. 앞서 언급한 것처럼, 조직 내에서 리더와 구성원의 도전적 호기심을 불러일으키기 위해 무엇이 필요한지에 대한 논의가 추가될 필요가 있다. 필자는 어떻게 조직 내 일상의 업무 속에서 도전적 호기심을 자극할 것인지에 대한 구체적 방법을 제시하고자 한다. 또한, 호기심을 조직문화와 시스템으로 발전시키기 위해 리더, 조직, 구성원 측면에서 무엇을 고려해야 하는지에 대한 몇 가지 대안을 정리했다.

 

1. 일하는 방식:

어린아이처럼 ‘Innocent Why?’ 습관화하라

 

먼저 일상과 업무 속에서 호기심을 개인의 이노베이션 역량으로 전환하기 위해서는 무엇이 필요할까? 바로 의도적으로 어린아이의 호기심을 유지하는 것이다. 우리 인생에서 가장 호기심 많고 창의적인 시기는 언제일까? 아이러니하게도 학교에서 창의성을 배우기 전인 열 살 미만일 것이다. 어린아이들은 어떤 제약 없이 끊임없이 질문하고 엉뚱하게 상상한다. 비즈니스 활동에서 우리는 충만했던 호기심 역량을 회복하고 그것을 창조적 관점과 창의성으로 전환할 수 있어야 한다. 필자는 어린아이 질문법, 이노센트 와이(Innocent Why?)를 일상과 업무 속에서 습관화할 것을 제안한다.

 

이노센트Innocent는 아무 잘못이 없는, 결백한, 무죄의 등과 같이 범죄행위와 관련이 없다는 의미를 지닌다. 또 순결한, 순수한 등과 같이특별한 의도가 없는이란 뜻도 내포하고 있다. 따라서, 이노센트 와이는 어린아이와 같은순수한 궁금증’ ‘엉뚱한 호기심으로 정의할 수 있을 것이다. 대담한 비즈니스 아이디어를 꿈꾼다면 먼저 작은 것에서부터 시작해야 한다. 어린아이의 눈으로 사람들의 행동과 사물을 관찰하고 끊임없이왜 그럴까?”라는 질문을 던질 수 있어야 한다.

 

필자는 이노센트 와이를 크게 2가지 의미로 정의한다.[1] 첫 번째, 겉으로 드러난 현상 이면에 숨겨진 본질을 찾기 위해왜 그럴까?” 의문을 가지는호기심의 질문(Reason Why)’이다. 고객 행동을 관찰하거나 마케팅 데이터를 분석하는 과정에서 끊임없이왜 그럴까?”라는 질문을 던지는 것이다. “고객은 왜 저런 행동을 할까?” “마케팅 데이터는 왜 이런 결과로 이어졌을까?” 등 의도적으로 궁금증을 유지하는 것이 중요하다. “너무 당연한 것 아니야?”라는 생각이 드는 현상에 대해서조차 말이다. 이러한 질문은 겉으로 드러난 고객의 표현 니즈(Explicit Needs)나 불편사항에 머물지 않고 고객 스스로도 인지하지 못하는 잠재된 언메트 니즈(Unmet Needs), 즉 문제의 본질을 찾도록 돕는다. 많은 경우 겉으로 드러난 표면적인 문제를 해결하느라 시간과 자원을 허비하는 경우가 많다는 점에 주의할 필요가 있다. 일명, 5Why는 기획자나 의사결정자가 현상에 머물지 않고 근본 원인을 찾게 하는 기술적 방법이다.

 

 

두 번째, 통상적으로 받아들여지는 고정관념이나 1등 사업자에 의해 만들어진 당연한 상품 정의에 대해왜 그렇게 해야만 할까?”라고 의문을 던지는도전의 질문(Challenge Why)’이다. 한 분야에 오래 몸담을수록 기존 방식을 그대로 따르려는 관성의 법칙이 강하게 작용한다. 이것은 조직의 비전과 비즈니스 전략에서부터 개별 구성원의 일하는 자세에 이르기까지 공통적으로 적용되는 현상이다. 이러한 인간 본성의 문제를 해결하기 위해서는 제로 이노베이션(Zero Innovation)의 사고가 필요하다. 자신의 경험과 지식을 모두 내려 놓고 제로(0)에서부터 전혀 새롭게 문제를 바라보는 이노베이터의 창의적 안목을 말한다.

 

프란체스카 지노 교수의 아티클에서 소개한 폴라로이드카메라의 개발 과정은 이노센트 와이의 대표 사례 중 하나다. “아빠, 왜 사진은 바로 볼 수 없어? 왜 며칠씩 기다려야 해?” 사진을 빨리 보여 달라며 떼쓰는 세 살배기 딸의 엉뚱한 질문은 광학분야 물리학자였던 에드윈 랜드Edwin Land의 호기심과 과학본능을 자극했고 전혀 새로운 시장을 만들었다. 외화번역가 이미도 대표는 웹진 <   아르떼 365   >에서창의력 증진, Innocent Why에 답이 있다는 칼럼을 통해 이노센트 와이의 중요성과 몇 가지 사례를 소개했다. 특히, 크록스 신발을 장식하는 지비츠Jibbitz 유행을 몰고 온 셰리 슈멜저Sheri Schmelzer의 스토리가 흥미롭다. 구멍 뚫린 샌들 크록스의 열렬한 팬이던 셰리는 아이들과 시간을 보내다가왜 크록스 신발 구멍을 놀리는 거지?”라는 엉뚱한 호기심이 발동했다. 이 질문은 신발 구멍에 아이들이 좋아하는 다양한 장식품을 꽂는 아이디어로 발전했다. 패밀리 비즈니스를 시작한 지 1년이 채 지나지 않아 지비츠는 크록스 본사로부터 2000만 달러의 인수 제안을 받았다. 크록스에서 발견한 순수한 질문?’는 지비츠뿐만 아니라 크록스 매출 상승에도 크게 기여했다.

 

기존 방식을 점진적으로 개선하는 수준을 넘어 진정한 의미의 급진적 혁신을 원한다면, 의도적으로 이노센트 와이를 제기할 수 있어야 한다. 평범한 속에서 비범함을, 누구나 보는 것에서 아무도 보지 못하는 것을 발견할 수 있는 기획자와 리더의 관점 역량은 기존 익숙한 고정관념을 내려 놓는 의도적 노력과 용기에서 시작된다는 점을 잊지 말자.

 

 

2. 시스템과 문화: 호기심 역량, 조직문화로 통합하라

호기심은 이노베이터 DNA 중 가장 중요한 요소 중 하나다. 그런데 비즈니스 현실에서 개인 차원의 도전적 호기심을 실행에 옮기는 것은 여간 어려운 일이 아니다. 급박한 시장 상황에서 도전적 질문과 호기심을 발휘하라고 주문하는 것은 마치 달리는 열차를 잠시 멈추라는 말처럼 들릴 수 있다. 당장 주어진 목표를 달성하는 데 있어 개인의 도전적 호기심은 자칫 발목을 잡고 속도를 저하시키는 요인으로 받아들여지기 쉽다. 그러나 쉼 없이 질주하는 기관차도 엔진 과열을 방지하기 위해서 때때로 속도를 줄이거나 멈출 수 있어야 한다.

 

그렇다면 어떻게 조직과 구성원의 창조적 호기심을 장려하고 그것을 비즈니스 혁신의 결과물로 이끌어낼 수 있을까? 무엇보다 조직의 시스템과 문화가 뒷받침돼야 가능한 일이다. 호기심 문화를 형성하는 주체 즉, 리더, 구성원, 조직 등 3가지 차원에서 무엇을 고려해야 할지 살펴보자.

 


 

리더의 호기심

복잡한 이해관계가 얽혀 있는 비즈니스 활동에서 리더는 뛰어난 통찰력으로 조직과 구성원에게 방향을 제시하기를 원한다. 이러한 인사이트 리더십을 갈망하는 사람들에게 가장 필요한 역량이 바로 호기심과 질문의 기술이다. 자칫 호기심 많고 질문을 많이 하는 리더는 인사이트가 부족하다는 오해를 받기 쉽다. 그런데, 진정한 인사이트 리더십의 의미는 멋진 답을 제시하는 리더가 아니라 좋은 질문을 통해 구성원들이 스스로 답을 찾도록 돕는 리더다. 자신의 답이 없어서가 아니라 건전한 토론과 대안을 고민하도록 분위기를 만들기 위해 좋은 질문을 고민하는 것이다. 통찰력 있는 질문을 만들기 위해서는 끊임없이 호기심을 가질 수밖에 없다. 호기심 많은 리더는 모르는 것을 부끄러워하지 않는다. 결국, 리더에게 호기심과 질문, 통찰력은 모두 하나로 연결된 역량인 것이다.

 

 

조직의 리더는 CQO(Chief Question Officer)가 돼야 한다. 끊임없이?”라는 질문을 통해 기존 익숙한 방식에 머물지 않고 새로운 관점과 대안을 찾도록 돕는 리더 말이다. 리더의 호기심과 질문의 대상에는 제한이 없다. 조직의 비전, 비즈니스 전략에서부터 업무 프로세스, 상품의 정의와 기능에 이르기까지 폭 넓게 적용될 수 있다. 특히, 리더의 호기심은 궁극적으로 구성원들에게 꿈과 비전으로 연결될 수 있어야 한다. 호기심과 도전적 질문은 리스크를 수반하는 경우가 많은데, 그것을 극복할 수 있는 힘이 필요하기 때문이다. “꿈을 밀고 나가는 힘은 이성이 아니라 희망이며, 두뇌가 아니라 심장이라고 한 도스토예프스키의 말처럼 리더는 구성원들에게 질문을 통해 호기심과 열정을 불러일으켜야 한다.

 

구성원의 호기심

사람들은 질문을 잘 하지 않는다. 특히 자신이 오랫동안 시간과 노력을 들여 열성적으로 해 오던 일에 대해서는 더욱 그렇다. 기존 방식을 지지하고 강화하는 질문은 하지만, 그것과 상반되거나 급격한 변화를 가져오는 도전적 질문은 기피하는 경향이 크다. 호기심 많은 사람은 경청하고 수용하는 성향이 강하기 때문에 겸손하다. 반면 호기심이 없고 도전적 질문을 거부하는 사람들은 편견이나 고정관념에 사로잡혀 있는 경우가 많다. 호기심 많은 구성원의 질문에 대해너무 멀리 갔어. 현실을 고려해야지와 같은 피드백을 하기 일쑤다. 그런데 조직의 혁신을 강화하기 위해서는 생각의 퀀텀점프 역량이 매우 중요하다. 적극적으로 구성원들의 호기심을 표출할 수 있는 조직문화와 시스템이 필요한 이유다.

 

개인의 창의성을 자극하기 위해서는 다양한 아이디어 제안 이벤트나 신상품 개발 프로그램을 강화할 수 있다. 보상과 인정을 통한 호기심 자극도 분명 필요하다. 그러나, 단위조직 내에서 구성원이 언제라도 호기심을 표출하고 협력적으로 창의성을 발휘할 수 있게 하는 조직문화를 만드는 것이 전체적인 창의성과 혁신성 향상에 더 큰 도움이 된다. 호기심은 질문을 낳고 질문은 협력과 토론으로 이어지기 때문이다. 좋은 질문에 대한 심도 깊은 토론은 많은 대안적 가능성을 고민하게 만든다. 결국 호기심은 새로운 관점과 더 나은 대안을 만들어 내는 힘이 있다. 이것이 호기심의 긍정 효과다. 때로는 많은 질문과 토론의 효율이 떨어지는 듯 보이지만, 혁신을 필요로 하는 영역에서는 분명 효과적이다.

 

 

조직의 호기심

기업이나 조직이 지속가능한 혁신을 이루기 위해서는 집단적 호기심(Collective Curiosity)을 발휘해야 한다. 앞에서 언급한 것처럼 한 방향으로 달려가는 성과달성 조직은 호기심과 도전적 질문을 꺼리는 경향이 있다. 기존 방식을 지지하고 효율성을 강화하는 방향으로 역량이 응집되게 마련이다. 이를 극복하기 위해서는 경영층과 단위조직 리더의 의도적인 호기심 발휘가 중요하다. 또 기업에서는 호기심 많은 리더와 구성원으로 구성된 일명 Y(whY)팀을 운영할 필요가 있다. Y팀은 기업의 전략과 업무 프로세스, 상품 개발의 방향 등에 대해 의도적으로 도전적 질문을 던짐으로써, 기존 성과달성 조직과 리더십에 미래지향적인 자극을 제공하는 것을 운영 목적으로 한다. 아울러 넓은 영역에 걸쳐 혁신적인 관점과 문제해결 방안을 제시한다.

 

중요한 점은 Y팀의 KPI(성과지표)가 단기적 솔루션 창출이 아니라 새로운 관점과 통찰 제공이어야 한다는 것이다. 이는 경영진의 결단과 지지가 필요하다. 이러한 버팀목이 없다면, Y팀은 존재의 이유에 대한 끊임없는 도전을 받을 수밖에 없다. 물론, 생산적인 도전과 피드백은 Y팀의 발전에 필수적이지만, 단기성과를 중시하는 한국 기업에서 이런 조직은 소리 없이 사라지는 경우가 대부분이다. 10년 동안 글로벌 대기업 혁신조직의 성공과 실패 요인을 연구한 다트머스대 비제이 고빈다라잔과 크리스 트림블 교수는 <   퍼펙트 이노베이션   >에서 새롭게 만들어진 혁신조직이 오래 버티지 못하고 사라지는 가장 큰 이유로 혁신조직과 성과달성조직의 유기적인 협력관계의 부족을 꼽았다. 기존 조직의 성과를 인정하지 않고 적대감을 불러일으켜서는 절대로 성공할 수 없다는 것이다. 이런 속성을 고려할 때, Y팀의 지속가능성을 결정하는 요소는 높은 수준의 협업과 초기 성공사례 확보라 할 수 있다. 도전적인 질문을 선도하는 역할을 맡은 조직(Y), 과거에 좋은 성과를 달성한 역사가 있는 다른 조직과 함께 과제를 만들고 결과물을 도출해야 한다. 또 초기 성공모델을 만들어 조직 내 호기심과 창의성 활동의 효과를 증명하고 단위 조직으로 호기심 문화를 확산시킬 필요가 있다.

 

지금까지 조직에서 어떻게 개인의 호기심을 역량으로 전환할 수 있을지에 대해 살펴보았다. 리더와 구성원들에게 어린아이의 순수한 질문법, 이노센트 와이는 일상에서 활용할 수 있는 유용한 생각도구가 될 것이다. 그동안 문제해결을 위해 습관적으로어떻게에 집중한 것은 아닐까? 솔루션보다 먼저왜 그럴까?”라고 문제의 본질을 파고들자. 문제해결을 위해 기존 솔루션의 범위 안에만 머물러 있었던 것은 아닐까? 익숙하고 당연한 것에 대해왜 꼭 그렇게 해야만 하지?”라는 질문을 던지고 새로운 관점을 찾아보자. 우리는 누구나 호기심 본능을 타고 났다. 제약과 고정관념에 의해 오랫동안 잠자고 있는 호기심 본능을 깨워야 한다. 구성원의 호기심 역량이 쌓이면 조직 전체의 창의성이 향상되고 호기심은 조직문화로까지 발전하게 될 것이다.

 

[1] 김철수 <   작고 멋진 발견   > (더퀘스트, 2018)

 

김철수는 시카고 IIT 디자인대학원에서 이노베이션 디자인 방법론으로 석사학위를 받았으며, SK텔레콤과 SK플래닛에서 인간 중심의 혁신 방법론(Human Centered Innovation)으로 고객 인사이트와 상품 콘셉트를 제안하는 컨설팅업무를 수행해 왔다. 저서로 <   당신의 한줄은 무엇입니까   >, <   인사이트, 통찰의 힘   > <   작고 멋진 발견   > 등이 있다.

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