2018 9-10월(합본호) Executive Summaries September–October 2018

EXECUTIVE SUMMARIES

Executive Summaries September–October 2018

SPOTLIGHT

호기심에 대하여

p. 79

 

호기심이 조직의 성과에 대단히 중요한 역할을 한다는 새로운 연구 결과가 나왔다. 또한 사람들이 어떤 종류의 호기심을 갖고 있고, 어떤 경험에 노출됐는지도 중요하다고 한다. 이번 호 패키지 기사에서는 조직 구성원들의 호기심을 북돋고, 이들의 호기심을 성공으로 전환하기 위해 리더가 해야 할 일을 다뤄보고자 한다.

 

회사에 호기심 많은 인재가 필요한 이유

 

탐구심이 많은 사람이 소중하다고 말하는 리더라 해도, 이들 중 대다수는 사실 호기심을 억압한다. 호기심 때문에 자칫 리스크와 비효율이 증가할까 우려해서다. 프란체스카 지노 하버드경영대학원 교수는 호기심이 일터에 어떤 도움을 주고, 일터에서 호기심을 가로막는 공통의 장애물이 무엇인지 상세히 설명하고, 리더가 직원들의 호기심을 강화할 수 있는 다섯 가지 전략을 제시한다. 첫째 호기심 있는 사람을 뽑아라. 둘째 탐구정신의 본보기를 보여라. 셋째 배움의 목표를 강조하라. 넷째 직원들이 자신의 관심사를 탐구하고 넓힐 수 있도록 허용하라. 다섯째왜 그럴까?’ ‘만약 ~한다면 어떻게 될까?’ ‘어떻게 하면 ~할 수 있을까?’를 생각해 보는 날을 정하라. 이 다섯 가지 전략을 적용하면 조직이 불확실한 시장 상황과 외부 압력에 대한 적응력을 강화하고, 회사의 성공을 도모할 수 있다고 지노는 말한다.

 

다섯 가지 차원의 호기심

 

심리학자들은 이제 호기심이 단일한 특성이 아니라는 사실을 알게 됐다. 조지메이슨대의 토드 B. 카시단, 데이비드 J. 디사바토, 팰론 R. 굿맨과 언어학자이자 교육과학자 칼 노턴은 호기심을 결핍 민감성, 유희적 탐구, 사회적 호기심, 스트레스 내성, 자극 추구성이라는 서로 뚜렷이 구분되는 다섯 가지 차원으로 나눈다. 네 사람은 어떤 차원의 호기심이 일과 삶에서 최상의 결과를 이끌어내고 특별한 이득을 가져다 주는지 알아본다.

 

호기심을 유능함으로 전환하라

 

임원 헤드헌팅 기업 이곤젠더는 호기심이 매우 많은 임원 대부분이 적절한 역량 개발을 통해 고위경영진으로 승진할 수 있다는 사실을 발견했다. 여기서 역량 개발이 대단히 중요하다. 호기심이 많은 임원의 역량을 제대로 개발하지 않는다면, 이들은 호기심이 적은 임원에 비해 훨씬 낮은 역량 점수를 얻을지도 모른다. 이곤젠더의 클라우디오 페르난데스아라오즈, 앤드루 로스코, 아라마키 겐타로 등 세 사람은 직원들의 호기심을 유능함으로 전환하기 위해 필요한 도전적 과제, 업무 순환 등 다양한 경험에 대해 소개한다.

HOW I DID IT

리더십

Leadership

 

한 세기 전통의 비즈니스 모델을 바꾼 유나이티드웨이 CEO

브라이언 갤러거

p. 42

 

1950년대 전미자동차노동조합은 대형 자동차 제조사 직원들의 봉급 일부를 NGO 유나이티드웨이에 자동 기부하도록 하는 프로그램을 만들었다. 유나이티드웨이는 설립 이후 오랫동안 기부자들과 직접적인 관계는 맺지 않았다. 간접적인 급여공제 기부는 여전히 유나이티드웨이에서 중요한 부분을 차지하지만, IT 플랫폼을 이용해서 기부자들과 직접 관계를 맺는 일도 늘어나고 있다. 기업용 소프트웨어 업체인 세일즈포스와의 협업을 통해 기부자들이 지금까지 기부한 내역과 자원봉사 시간, 기부자의 흥미에 맞춘 콘텐츠, 정책 뉴스와 자원봉사 기회를 확인할 수 있는 개인 홈페이지를 제공하는 플랫폼을 구축했다. 그 결과 온라인으로 참여하는 기부자들이 해마다 더 많이, 그리고 지속적으로 기부한다는 사실을 확인할 수 있었다. 현재까지 1만 달러 이상 기부한 사람은 25000명이 넘고, 100만 달러 이상 기부는 600여 명, 1000만 달러 이상 기부는 35명이나 된다.

 

THE BIG IDEA

사이버 보안의 종말

앤디 보흐만

p. 51

 

최근 몇 년 자동화, 사물인터넷, 인공지능, 머신러닝 등 디지털 기술에 변혁이 일었다. 기업들은 인터넷과 연결된 복잡한 하드웨어 및 소프트웨어 집약적 기술과 시스템을 일선에 속속 투입했고, 조직의 효율성과 생산성은 크게 향상됐다. 그러나 인간의 한계를 보완하고자 도입한 디지털 기술은 보안의 취약성도 높였다. 복잡한 디지털 기술을 완전히 장악할 수 없었을뿐더러 언제, 어디서, 누구나 시스템에 접속할 수 있는 편의성이 언제, 어디서, 누구든 무단 침입할 수 있는 가능성으로 이어졌기 때문이다. 이에 전 세계 기업들이 자사의 핵심 기술과 정보를 보호하기 위해 사이버 보안에 자본을 쏟아 붓고 있지만 돈 많고, 시간 많고, 집요하기까지 한 해커들의 공격에 사실상 속수무책 노출돼 있다. 아이다호국립연구소의 앤디 보흐만은 이 난감한 현실에 언뜻 퇴행으로 보이는 해결책을 제시한다.

즉 문제가 생길 경우 조직이 위태로워질 수 있는 기능을 파악해서 인터넷 연결을 끊고, 디지털 기술 의존도를 최대한 낮추고, 모니터링 및 제어 작업을 아날로그 장치와 믿을 만한 인력으로 보강하는 방법이다. 경우에 따라 운영비가 늘고 효율성이 떨어질 수도 있지만, 보흐만은 이것이 해커의 위협에서 조직을 지킬 수 있는 유일한 길이라고 말한다.

 

MANAGING YOURSELF

잠을 잘 자야 경영도 잘한다

크리스토퍼 M. 반즈

p. 206

 

비록 전문가들은 매일 8시간의 수면을 권하지만, 많은 사람이 이 정도 수면시간을 확보하지 못하고 있다. 전 세계 리더들을 대상으로 한 최근 연구를 보면, 42% 이상이 6시간도 못 잔다.

 

충분히 휴식을 취하지 않으면 판단력이 흐려지고, 자기통제력이 약해지고, 창의력이 부족해진다. 게다가 필자의 연구에 따르면 잠이 부족한 리더는 부하직원을 가혹하게 대하고, 직원들의 업무 몰입도를 낮추고, 심지어 직원들이 비윤리적으로 행동할 가능성을 높이는 등 팀에 악영향을 끼친다.

 

다행히 더 많은 휴식을 취할 방법이 있다. 취침시간과 기상시간을 일정하게 유지하기, 잠 자기 전에 카페인, 니코틴, 알코올 섭취를 금하고 스마트폰을 보지 않기, 자신의 수면패턴을 측정하고 수면습관 바꾸기, 수면장애 치료받기, 업무시간에 낮잠 자기 등이다. 충분한 수면을 우선순위로 삼는다면, 직원들에게 영감을 주는 더 성공적인 리더가 될 것이다.

EXECUTIVE SUMMARIES

 

FEATURES

조직관리

 

Managing Organizations

과도한 프로젝트의 덫

로즈 홀리스터, 마이클 D. 왓킨스

p. 126

 

마이클 포터의 유명한 말처럼전략의 핵심이 하지 말아야 할 것을 선택하는 것이라면 실행의 핵심은 진짜로 하지 않는 것이 될 것이다. 간단해 보일지 모르지만, 대부분의 조직은 전략과제나 프로젝트를 중단하는 데 어려움을 겪는다. 전략을 더 이상 지원하지 않는 전략과제조차 그렇다. 고위경영진은 누적된 영향에 대해 인지하지 못하거나 특별히 좋아하는 프로젝트와 작별하기 싫어서 또는 두 가지 이유 전부 때문에 더 많은 전략과제를 쌓아 올린다. 그러면서 팀원들이 이 모든 일을 처리하기를 바란다. 결과적으로 생산성과 업무몰입도, 실적, 인력 유지가 어려워질 수 있다.

 

필자들은 컨설팅 일을 하면서 영향에 대한 무지, 승수 효과, 정치적 결탁, 재정 지원 없는 임무, 비용에 대한 근시안적인 시각, 관성을 포함하는 전략과제 과부하의 근본 원인 몇 가지를 알아냈다. 경영자들이 이러한 원인을 이해하면 조직 내 위험을 진단하고, 무엇을 유지하고 무엇을 버릴지에 대해 현명한 결정을 내리는 데 도움이 된다. 단계적인 과정은 다음과 같다.

 

1. 회사 전반에 걸쳐 현재 진행 중인 전략과제의 정확한 수를 파악한다.

2. 각 전략과제에 대해 사업적 필요성과 필요 예산, 투입 인력 수, 사업 영향을 파악한다.

3. 최고위경영진이 이끄는 토론과 밑으로부터의 솔직한 피드백을 통해 고위경영자들이 함께 우선순위를 정하게 한다.

4. 각 전략과제에 일몰 조항을 넣는다.

5. 각 전략과제는 매해 재원 및 기타 자원 요청을 갱신하도록 규정한다.

6. 전략과제 중단이 실패를 의미하는 것이 아니라는 사실을 강경하게 알린다.

 

현명하게 축소하는 방법을 배우는 조직은 실제로 중요한 분야에서 더 많은 것을 성취할 수 있다.

 

혁신

Innovation

디자인싱킹이 효과적인 이유

잔 리드카

p. 136

 

새로운 아이디어를 내는 데 도움이 되는 방법들은 잘 알려져 있다. 하지만 혁신을 추구하는 팀 대부분은 그런 방법들을 실제로 활용해 결과를 내는 과정에서 고충을 겪는다. 사람들이 갖고 있는 고유한 편견과 행동 습관들이 방해하기 때문이다. 리드카 교수는 이번 아티클에서 디자인싱킹이 이 문제를 해결하고 창의력을 촉진하는 데 어떤 도움을 주는지 설명한다. 디자인싱킹 활동은 표면상으로 고객의 경험을 이해하고 구조화하는 방향으로 구성돼 있지만, 동시에 혁신을 추구하는 임직원 본인들의 경험 역시 본질적으로 재구성한다. 예를 들어, 소비자를 직접 관찰하면 조사자 스스로의 선입견을 배제한 채 소비자가 표현하지 않은 니즈를 인식할 수 있다.

 

또 팀 회의 방법을 신중하게 기획하면 다양한 아이디어를 발전시켜 나갈 수 있다. 이는 의견 차이에 대해 단순 절충안을 찾는 방식과는 다르다. 또한 새로운 솔루션을 찾는 실험은 변화를 두려워하는 이해관계자들의 공포를 줄이는 데 도움을 준다. 고객의 발견,

아이디어 창출, 테스트로 이어지는 각 단계의

구조를 명확하게 한다면, 사람들은 새로운 것에 좀 더 편하게 도전할 수 있을 것이다. 또 명확한 프로세스는 협업을 촉진할 것이다. 디자인싱킹은 실용적인 기법들을 통찰력과 결합하는 사회공학적 기술이다. 글쓴이는 이것이 기존 사회공학적 기술인 전사적품질경영(TQM)만큼 큰 영향을 끼칠 것이라 예측한다.

전략

Strategy

인재가 모인 곳을 찾아라

윌리엄 커

p. 146

 

샌프란시스코나 보스턴 같은 혁신클러스터가 글로벌 경제에 끼치는 영향력은 실로 엄청나며 지속적으로 커지고 있다. 2017년 미국의 10대 테크 집중 지역에서 출원한 특허는 미국 전체의 58%에 달한다. 도쿄, 파리, 베이징, 선전, 서울과 같은 도시에서 내놓은 특허가 전 세계적으로 차지하는 비중이 이와 비슷하다. 도시 외곽 산업단지에 위치한 기업 입장에서 혁신활동이 일부 지역에만 집중되는 현상은 두고 볼 수 없는 문제다. 하지만 도심의 주요 지역으로 진출하는 데는 엄청나게 큰 비용이 든다.

 

하버드경영대학원 커 교수는 글로벌 인재 흐름에 관한 연구를 통해 기업들이 세 가지 전략을 취한다는 사실을 발견했다. 아예 GE처럼 본부를 훨씬 작은 규모로 주요 허브에 이전할 수 있다. 이보다 비용이 덜 드는 전략으로는 월마트의 월마트 랩스처럼 인재클러스터에 혁신연구소나 기업 전초기지를 설립하는 것이다. 마지막으로 가장 보수적인 전략은 임원들을 인재클러스터에 보내는 몰입 프로그램을 운영하는 것으로 보다폰이 실행한 전략이다.

 

이 세 가지 옵션은 상호 배타적이지 않다. 기업은 여러 허브도시와 연결성을 유지하기 위해 이 전략들을 모두 시도할 수 있다. 하지만 각 전략을 시행하려면 상당한 리스크도 감수해야 한다. 오늘날 혁신이 일부 지역에 몰려있어 그로부터 도태될까봐 우려되는 기업은 세 가지 접근법을 적절하게 취합해 유용한 매뉴얼로 사용할 수 있다.

 

전략

Strategy

알리바바와 비즈니스의 미래

 

정밍

p. 154

 

알리바바는 전통적의 의미의 리테일 기업이 아니다. 상품을 도매로 구입하지도, 재고를 보유하지도 않는다. 물류서비스도 제3자가 수행한다. 그 대신, 알리바바는 리테일 비즈니스와 관련된 모든 기능을 가져다가 온라인에서 조직하는 플랫폼이다. 이 생태계 안에서 판매자와 마케터, 서비스 제공자, 물류기업, 제조기업은 점차 커지는 데이터 기반 네트워크를 형성한다. 바꿔 말해, 미국에서 아마존과 이베이, 페이팔, 구글, 페덱스, 도매업체, 상당수 제조기업이 하는 기능을 알리바바는 혼자서 해낸다. 건전한 거래를 위해 금융서비스도 제공한다.

 

이 모든 것은 네트워크 조율과 데이터 인텔리전스를 활용하기 때문에 가능하다. 알리바바는 수천 개 중국 기업과 손잡고 전통적인 비즈니스 인프라보다 빠르고, 똑똑하고, 효율적인 생태계를 구축했다.

 

알리바바 아카데믹카운슬의 정밍 회장은 새로운 비즈니스 모델을 스마트 비즈니스라 부른다. 생태계 참여자들은 데이터를 공유하고 머신러닝 기술을 활용해 고객 니즈를 파악하여 더 훌륭하게 충족시킨다. 이 글은 기업이 스마트 비즈니스로 혁신하기 위한 방법을 제시한다.



의료서비스

Health Care

조직 차원의 그릿 만들기

토머스 H. , 앤절라 L. 덕워스

p. 164

 

그릿은 열정과 끈기의 복합체이며 까다로운 분야에서의 성공을 점칠 수 있는 요소다. 의료계가 좋은 예다. 의사나 간호사 개인의 그릿이 많은 생명을 구해 왔기 때문이다. 하지만 지금은 개별 의료인 혼자서 우수한 케어를 제공할 수 있는 시대가 아니다. 우수한 의료서비스를 제공하려면 의료진은 끝없이 나아지고자 노력해야 하고, 의료기관은 의료서비스 제공의 모든 분야에 걸쳐 그릿을 발휘해야 한다.

 

베스트셀러 <Grit>의 작가인 덕워스와 의사 출신의 리는 의료계 그릿의 새로운 모범을 제시한다. 조직의 그릿은 그릿이 있는 개인을 채용하는 데서 출발한다. 일을 사랑하고, 늘 나아지고자 하며, 어려움이 있어도 회복할 수 있는 사람들이다. 이들의 흔들림 없는 단호함은 개인의 목표가 명확히 서 있기 때문이다. 단기적인 목표는 상위 목표를 뒷받침하며, 상위 목표는 일의 방향을 제시할 수 있어야 한다.

 

그릿이 있는 조직이 되려면 우선순위를 명확히 알리고, 조직의 최상위 목표와 구성원의 목표를 일치시켜야 한다. 만일 모든 사람이 각기 다른 이상을 좇는다면, 조직의 그릿이 생길 수 없다. 필자들이 조사한 메이요 클리닉, 클리블랜드 클리닉과 같은 의료기관은환자 우선을 핵심 목표로 설정하고, 모든 의사결정의 기준으로 삼았다. 또한 그릿 문화를 조성하고자 노력하고 있었다. 직원에 대한 기대치를 높이고, 직원의 배움과 성장에 필요한 자원, 지원, 신뢰를 모두 갖췄다. 핵심 목표 추구를 위한 규범의 수립도 수립했다.

 

분야가 다른 조직이라면 아마 목표도 다를 것이다. 하지만 필자들이 강조한 원칙을 적용해 조직에 그릿을 불어넣을 수 있다.

 

마케팅

Marketing

Good-Better-Best 가격 전략

라피 모하메드

p. 174

 

기업들은 가격에 민감한 소비자를 유인하기 위해 가격할인 전략을 펼치지만 종종 이익을 갉아먹는 결과를 초래한다. 소비수준이 높은 고객들에게 돈을 더 써야 하는 이유를 제공하지 못함으로써 이익 증대에 실패하기도 한다. GBB 가격 전략을 활용하면 기본형 제품(‘Good’ 옵션)을 통해 신규고객을 유치하고, 기존 제품 (‘Better’)으로 현재 고객을 만족시키며, 기능이 다양한 프리미엄 버전(‘Best’)으로 요구수준이 높은 고객의 지갑을 열 수 있다.

 

이런 개념은 전혀 새로울 게 없다. 주유소에서 등급별로 나눠 판매하는 기름, 케이블TV 업체에서 제공하는 다양한 패키지 등이 대표적인 예다. 하지만 이 전략을 받아들이지 않는 기업과 산업이 아직 많다. 글쓴이는 컨설턴트로서 많은 조직이 GBB 전략을 도입하는 데 도움을 준 바 있다.

그 경험을 살려 이 아티클에서는 GBB 전략 개발, 검증, 도입에 필요한 단계별 가이드를 제공한다. 핵심 단계로는 기존고객이 더 저렴한 상품이나 서비스로 이동하지 않고 현재 옵션에 머물도록 하는장벽(fence)’ 속성 파악, 명확한 차별 포인트와 가치를 만들어내는 기능과 이름 선정, 사내 전문가의 피드백 및 컨조인트 분석 등 시장조사 결과를 활용한 가격 책정 등이 있다.

자기관리

Managing Yourself

나 자신에게 관대해지기: 자기자비의 힘

세리나 첸

p. 186

 

우리는 직장에서 위기를 겪으면 방어적 태도로 남을 비난하거나 혹은 나 자신을 질책한다. 두 가지 모두 좋은 방법이 아니다. 방어적 태도로 책임의식을 회피하면 실패의 쓰라린 고통은 줄어들지만 학습기회를 잃는다. 반면 자책은 그 순간 당연한 반응으로 생각되지만 자신의 잠재력을 부정적으로 평가하게 되면서 개인의 발전을 저해할 수 있다. 연구는 위와 같은 반응 대신자기자비(self-compassion)’를 가져야 한다고 밝힌다. 자기자비를 지닌 사람은

세 가지 행동양식을 보인다. 첫째, 자신의 실패나 실수를 관대하게 대한다. 둘째, 사람은 누구나 실패할 수 있다는 점을 인정한다. 셋째, 자신이 실패나 실수했을 때 드는 부정적 감정에 대해 균형적 시각을 갖는다. , 자신에 대해 부정적 감정이 드는 것은 허락하나, 이에 휩싸여 헤어나오지 못하게 두지 않는다.

 

자기자비는성장 마인드셋을 촉발해 성과를 향상시킨다. 성장 마인드셋은 노력과 헌신을 통해 자신을 성장시킬 수 있다고 믿는 태도를 말한다. 또한 자기자비는 자신을 더 진정성 있게 대하는 데에도 도움을 준다.

 

리더십

Leadership

링컨과 변혁적 리더십의 기술

도리스 컨스 굿윈

p. 194

 

도리스 컨스 굿윈은 최근 저서 <Leadership in Turbulent Times>를 통해 에이브러햄 링컨, 시어도어 루스벨트, 프랭클린 루스벨트, 린든 존슨이 대격변의 시기 미국을 이끌 수 있었던 스킬과 강점을 설명했다. 이번 아티클에서 굿윈은 노예해방선언을 발표하기로 한 링컨의 결정적 순간을 중점적으로 들여다본다. 노예해방은 내각, 군대, 미국 국민의 지지가 필수적인 일이었다. 풍부한 감성지능을 갖춘 링컨은 당파적 갈등을 중재하는 능력이 뛰어났으며, 국민들의 정신적 지주가 됐다. 링컨 리더십에서 얻을 수 있는 가장 인상적인 교훈으로정책이 실패하면 방향 전환이 필요하다’ ‘의견 충돌을 미리 내다보라’ ‘모범을 보여라’ ‘과거의 분노가 곪게 두지 말라’ ‘비난받는 동료를 보호하라’ ‘신뢰를 쌓아라등이 꼽힌다.

 

굿윈은 이렇게 평했다. “에이브러햄 링컨의 리더십은 남북전쟁이라는 오랜 불행에 도덕적 대의를 불어넣었다. 인간과 시대의 위대한 만남이다.”

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