2018 11-12월(합본호) Executive Summaries November–December 2018

spotlight

2018

최고의 CEO 100

 

 

HBR이 매해 선정하는 세계 최고의 CEO 리스트

p. 79

 

 

 

세계 최고의 성과를 낸 CEO

 

HBR 2018년 세계 최고의 성과를 낸 CEO로 선정한 남녀 100명은, 격동기에 중요한 덕목이 될 수 있는 꾸준함과 안정성이라는 특질을 보여줬다. 올해 선정된 100명의 리더 중 70명은 지난해에도 리스트에 올랐다. 이들 중 23명은 지난 5년간 세 번 리스트에 등장했고, 17명은 네 번 출현했다. 아마존의 제프 베조스, 인디텍스의 파블로 이슬라, 노드스트롬의 블레이크 노드스트롬, 테나리스의 파올로 로카, 아메리칸 타워의 제임스 태클릿 2, CCR의 헤나투 아우베스 베일 등 6명은 다섯 번 모두 리스트에 이름을 올렸다.

 

이러한 일관성은 CEO들의 확고한 리더십 스타일뿐만 아니라 HBR이 성과를 측정하는 방식에서도 비롯된다. HBR은 순위를 정할 때 장기적 관점을 취한다. , CEO가 재임기간 전체에 걸쳐 달성한 재무수익률을 순위 산정의 근거로 삼는다. 그리고 이 CEO들은 평균 16년 동안 자리를 지켰다. 아울러 HBR은 최종 순위를 정할 때 각 기업의 환경적, 사회적, 지배구조적 요소(ESG 요소)에 대한 평가도 감안한다.

 

현재 리더들이 직면한 가장 큰 문제 중 하나는 글로벌 정치환경이다. 올해 리스트에 오른 미국의 CEO 두 명은 HBR의 편집장 아디 이그네이셔스와의 인터뷰에서, 정치적 의견을 공개적으로 표명하는 문제를 놓고 서로 다른 관점을 제시한다. 마이크로소프트의 사티아 나델라는 사업과 직접 관련이 있는 이슈에 대해서는 입장을 정해야 한다고 믿지만, 개인적 정치 신념을 밝히는 일에 대해서는 선을 긋는다. 나델라는 이렇게 말한다. “정치적인 입장을 취하는 일은 우리 직원들이 저에게 기대하는 바가 아닙니다.” JP모건 체이스의 제이미 다이먼은 이와 대조적이다. “올바른 공공정책이 수립되기 바란다면 조세정책, 무역, 이민, 기술에 대해서도 이야기해야 합니다.”

 

HBR은 순위를 산정할 때 CEO 행동주의를 직접적으로 고려하지는 않았다. 하지만 ESG 점수에 간접적으로 반영됐을 수 있다. ESG 점수에는 다른 여러 척도 중에서도 기업이 로비에 지출하는 비용과 탄소 사용 등의 이슈에 대한 기업정보의 공개 정도, 기업 최고임원진 중 지속가능성 책임자 유무 등이 포함된다.

 

 

 

HOW I DID IT

MANAGING CHANGE

 

 

코브라 회장의 인도맥주

글로벌 브랜드로 키우기

카란 빌리모리아  

p. 44

 

케임브리지대 법학과 학생이었을 때 카란 빌리모리아는 어느 날 저녁 전통적인 영국 술집에 앉아 탄산이 강한 라거를 마실지, 진한 에일을 마실지 고민했다. 그는 음식과 잘 어울리는 균형 잡힌 맥주, 특히 고향 인도의 매운 카레와 잘 어울리는 맥주를 만들기 원했다. 시원하고 상쾌하지만 동시에 부드러운 그런 맥주 말이다. 그는 적당한 조합을 찾기 위해 시장에 나와 있는 맥주를 섞어보는 실험을 시작했다.

 

빌리모리아는 자신이 속한 케임브리지대 폴로팀과 인도 전역을 돌며 경기를 할 때 사업 경험을 쌓을 수 있는 기회를 포착했다. 인도에서 만든 폴로스틱을 영국에다 파는 것이었다. 우연히 인도 최대의 독자적인 맥주 브루어리를 소개받은 그는 적합한 레시피를 찾기 위해 그곳의 브루마스터와 협력했다. 그러고는 낡고 오래된 시트로앵을 타고 영국 전역을 돌아다니면서 인도 레스토랑에 판매했다.

 

결국 늘어나는 판매를 따라 잡을 수 없게 되자 코브라는 영국으로 생산공장을 이전했다. 그리고 나서 글쓴이가 세 가지실존적위기라고 부르는 회사의 역경을 헤쳐나간 뒤 2009년 몰슨 쿠어스는 코브라와 합작 법인을 세우는 데 합의했다. 이제 코브라는 유럽의 거의 모든 나라와 일본, 캐나다, 호주에 맥주를 수출하고 있다.

 

 

 

THE BIG IDEA

진짜 찾기 전쟁

시난 아랄  

p. 49

 

 

유사 이래 인간은 거짓말을 하고 소문을 퍼뜨려왔다. 그런데 오늘날에는 상황이 크게 달라졌다. 정보 확산의 속도를 높이고 증폭시키는 소셜미디어의 힘이 순식간에 놀랍도록 강력해졌기 때문이다. 오늘날 전 세계 트위터 실사용자는 33600만 명이고, 페이스북은 219000만 명에 달한다. 이제 많은 사람이 트위터와 페이스북을 주요 뉴스 출처로 삼고 있다. 하지만 플랫폼에서 유통되는 콘텐츠의 질을 검사하지 않겠다는 플랫폼 기업들의 방침으로 인해, 온라인 정보의 진위를 알려주는 안전장치는 사실상 전무하다. 덕분에 허위정보는 그 어느 때보다 훨씬 넓고, 깊고, 빠르게 확산되고 있다.

 

이는 단순한 골칫거리가 아니다. 도널드 트럼프가 대통령에 당선된 지난 미 대선이 보여주었듯이, 허위정보는 민주주의, 경제, 기업, 국가안보에 영향을 끼친다. 더욱이 지금까지 텍스트 형태였던 허위정보가 기술의 발전과 함께 동영상과 음성을 조작하는 수준으로 확대되고, 그 결과 진실과 거짓을 구분하기가 점점 어려워지고 있다. 이런 상황에서 허위뉴스로 인한 문제를 제대로 이해하고 대처하는 일은 무엇보다 중요한 당면과제다. 지난 대선을 전후로 정부, 학계, 언론계, 시민사회, 소셜미디어 플랫폼이 전방위적 대책을 마련하기 위해 부심한 이유다. 이번 아티클에서 허위정보의 창궐이라는 세계적 현상의 본질과 가능한 해결방안을 부단히 고민해 온 그간의 결과를 보고한다.

 

MANAGING YOURSELF

무기력한 상태에서도

일을 계속할 수 있는 비결

아옐렛 피시바흐  

p. 192

 

 

효과적인 자기 동기부여는 성취도가 높은 사람의 중요한 특징 중 하나이지만, 실천하기가 매우 어렵다. 무기력한 상태에서도 계속 일을 밀어붙일 수 있는 비결은 무엇일까? 시카고대 부스경영대학원 행동과학 및 마케팅 교수 아옐렛 피시바흐는, 자신의 연구결과에 근거해 네 가지 간단한 전술을 제시한다. 첫째, 내적 동기를 불러일으키는 구체적인 목표를 설정하라. 만약 업무가 만족스럽지 않다면 재미있는 요소를 찾아 집중하고, 즐거운 활동과 병행하라. 둘째, 일을 잘 해낼 수 있도록 올바른 방식으로 스스로에게 보상하라. 셋째, 슬럼프에 빠지지 않도록 목표를 세분화하라. 과제 절반까지는 얼마나 끝냈는지를 돌아보고, 이후에는 할 일이 얼마나 남았는지 점검하라. 넷째, 사회적 관계를 활용하라. 성취도가 높은 사람에게 영감을 얻고, 조언을 구해 실천하라. , 성공한 모습을 보여주고 싶은 사람들을 마음속에 떠올리며 추진력을 얻어라.

 

 

Features

조직관리

Managing Organizations

 

 

관료주의의 종말

게리 하멜, 미셸 자니니  

p. 96

 

 

비즈니스 리더들은 관료주의가 열정을 누그러뜨리고, 리스크 감수를 방해하며, 창의성을 짓밟는다는 걸 안다. 하지만 관료주의는 끈질기게 살아남았다. 복잡한 글로벌 비즈니스 환경에서는 불가피한 메커니즘으로 보이기도 한다.

 

많은 사람들이 스타트업에서 이에 대한 해답을 찾는다. 그러나 가장 효과가 좋은 솔루션은 가장 가능성이 희박한 곳에서 등장한 것 같다. 바로 세계 최대 가전업체 하이얼이다. 하이얼의 혁신적 CEO는 회사를 4000여 개의 자체 경영 초소형기업으로 분할했다. 250개는 시장과 직접 만나는 시장대면형 (사용자), 나머지는 공급자(노드) IT HR과 같은 서비스나 부품을 제공한다. 사용자는 노드를 채용하거나 해고하기도 하며, 더 적절한 외부 공급자와 계약할 수도 있다. 노드의 매출은 사용자의 성공에 달려 있다.

 

결과적으로 하이얼에서는 모든 직원이 고객을 책임진다. 모든 직원이 기업가가 될 수 있다는 격려를 받는다. 하이얼은 야심 찬 목표를 세운다. 보상은 레벨이 나뉘어 있고, 실적을 기반으로 하며, 큰 보너스를 받을 기회도 있다. 지금까지 하이얼의 이런 원칙은 큰 효과를 거뒀다. 10년 동안 연간 매출성장률은 18%이고, 신규 벤처에서 창출한 시장 가치가 20억 달러에 이른다.

 

 

리더십

Leadership

성장전략으로

경영진을 단합시켜라

 

 

버나드 C. 퀴멀리, 스콧 D. 앤서니, 마커스 메서러 

p. 106

 

파괴적 변화가 일어나면 리더십 팀은 존재론적 도전에 직면하며 기업의 포부, 정체성, 본질에 대한 근본적인 질문을 던지게 된다. 어느 정도의 성장이 필요한지, 어떤 시장과 혁신유형에 투자할 것인지 의견을 조율하는 데 어려움을 겪는 것은 당연한 일이다.

 

이 아티클은 리더십의 의견을 조율하는 데 도움이 되는 실질적인 로드맵을 소개한다. 공통된 이해 기반을 마련하고, 합의되지 않는 영역을 드러내며, 신체적 활동을 통해 의사결정을 촉진하는 툴이다.

 

성숙산업의 침체와 쇠퇴기에 직면한 글로벌 통신기업 스위스컴은 이 프로그램을 통해 명확한 장기 성장전략을 마련할 수 있었다. 혁신적인 벤처기업을 설립했으며, 관련 투자를 감독하기 위해 벤처캐피털과 유사한 그룹을 만들고, 일정에 따라 매년 필요한 자금 조달을 늘렸다.

 

 

 

애널리틱스

ANALYTICS

피플 애널리틱스

업그레이드하기

 

 

폴 레오나르디, 노시르 콘트랙터

p. 116

 

직원 데이터에서 얻은 통계적인 인사이트를 활용해 인재를 관리하는 피플 애널리틱스는 최근 엄청난 기대를 모으며 대세로 자리잡았다. 하지만 기업 대부분은 인재의 어떤 역량이 조직의 성과에 기여하는지 잘 알지 못한다. 그 이유는 무엇인가? 기업이 직원 개인의 속성만을 분석 대상으로 삼고 있기 때문이다. 하지만 사람간의 상호작용도 그에 못지않게 중요하다.

 

연구결과를 보면 직원들의 성공은 많은 경우 인간관계로 설명할 수 있다. 새로운 분야인 관계분석은 여기에 초점을 맞춘다. 관건은 성과와 상관관계를 지닌구조적인 특징을 데이터에서 찾아내는 데 있다. 이 특징들은 어떤 직원이 좋은 아이디어를 내놓거나 가장 큰 영향력을 발휘할 수 있으며, 어떤 팀이 효율적으로 일을 완수하거나 혁신에 가장 뛰어날지, 조직 어디에 사일로가 존재하며, 어떤 직원이 회사에 꼭 필요한지 예측하는 데 도움이 된다.

 

이 아티클은 어떤 지표에 주목해야 하고, 어떻게 기업이 이미 보유하고 있는 기초 데이터인디지털 발자취를 사용해 관계분석 모델을 구축할 수 있는지 설명한다.

 

운영

OPERATIONS

고객서비스 재창조하기

매튜 딕슨

p. 132

 

고객서비스는 괴로운 업무로 악명이 높다. 상담원과 통화하는 고객도 불만스러운 경험을 하기 일쑤다. 하지만 티 모바일은 직원과 고객을 더 행복하게 만드는 새로운 운영모델을 구축했다.

 

티 모바일 상담원들은 일렬로 나란히 앉아서, 무작위로 걸려오는 전화에 기계적으로 응대하며 처리속도를 높이는 데 연연하지 않는다. 그 대신, 한 공간에서 일하면서 주어진 지역 내의 특정한 고객들을 관리하며 자율적으로 문제를 해결하는 데 역점을 둔 협업 팀에 의존한다. 상담원들에게는 더 포괄적인 교육을 제공하고, 관리자들에게는 코칭시간을 더 많이 부여한다. 팀 구성원들은 개인성과는 물론 그룹성과에 대해서도 평가를 받는다. 또한 팀별로 손익계산서를 관리해야 하고, 그렇게 할 권한을 준다.

 

결과는 놀라웠다. 3년간 티모바일의 고객이탈률, 고객응대 비용, 직원들의 퇴직과 무단결근이 극적으로 줄었다. 순고객추천지수도 크게 높아졌다. 다른 기업들도 이처럼 표준적인 업계 관행을 새롭게 생각해 보는 노력을 기울인다면 비슷한 혜택을 얻을 수 있을 것이다.

 

 

 

 

 

판매

SALES

 

 

성공적인

신제품 판매 전략

토머스 스틴버그, 마이클 애히언  

 

p. 142

 

필자들에 따르면 고위 리더들은 혁신개발 역량에 상당한 자신감을 보이지만, 혁신의 상업화 역량에 대해서는 그렇지 못하다. 정식 프로세스와 효과적 인재관리 전략의 부재가 그 원인이다. 이에 필자들은 다음과 같은 새로운 접근법을 제안한다. 영업사원들의 능력을 체계적으로 평가하라. 이들에게 제품의 특장점이 아니라 지식과 회복력에 대해 훈련하라. 이상적인 고객의 심리적 프로파일을 개발하라. 마지막으로 전략적 고객 매니저에게 가장 중요한 고객 관리를 맡겨라.

 

필자들에 따르면 최고의 기업은 신제품을 출시할 때 영업인력부터 최고경영진에 이르기까지 일관된 전략에 따라 움직인다. 인사팀은 신제품 판매에 필요한 능력과 행동을 평가하기 위한 역량지도를 만들고, 영업 매니저들과 협력하여 필요한 훈련 및 코칭 프로그램을 개발한다. 일선 영업매니저들은 영업사원들이 현장에서 겪는 학습 프로세스를 지원한다. 그리고 최고경영진들은 수익 목표 달성의 압박이 미래 성장에 방해가 되지 않도록 한다.

 

 

혁신

INNOVATION

 

 

일상에도 획기적 아이디어를 도입하라

시릴 부케, 장루이 바르수, 마이클 웨이드

p. 152

 

지난 20년간의 디지털 발전으로 인해 창조적 지성을 표현할 수 있는 기회는 전에 없이 커졌다. 그러나 모바일 앱과 인터넷 기반 서비스의 변화를 제외하면 혁신적 제품이 크게 증가한 분야는 거의 없다. 전문가들도 혁신 프로세스가 제대로 수립돼 있는 기업이 전체의 43 %에 불과한 것으로 평가한다. 필자들은 획기적 아이디어의 발전을 유도하고 지속을 보장할 수 있는 프레임워크와 그 다섯 요소를 제시한다. 신선한 시각으로 관심을 집중할 것, 한 발 물러서서 관망할 것, 기존의 조합에서 벗어날 것, 빨리 스마트하게 실험해 볼 것, 회사 내외부의 잠재적 적대성을 탐색할 것 등이다. 이 프레임워크의 요소는 독특하지 않지만, 기회를 포착하는 데 있어 자기 성찰이 얼마나 중요한지, 디지털 도구를 사용해 어떻게 기회를 개발할지, 최종 시장 진출에 필요한 조직적 재구성은 어느 정도여야 하는지 등을 모두 포함하고 있다.

 

 

 

혁신

INNOVATION

 

 

아프리카, 창의력의 보고

아차 레케, 사프 예보아-아만콰

p. 166

 

매년 10억 달러 이상의 매출을 올리는 아프리카 기업은 몇이나 될까? 글로벌 비즈니스 리더 대부분이 100곳이 안 되리라 여겼다. “전무할 것이라 답한 이도 상당수다. 실제로 어떨까? 400곳에 달한다. 심지어 해외 경쟁기업보다 많은 이익과 빠른 성장률을 보이고 있다. 이 같은 고속성장으로 예상치 못한 일이 이어졌다. 아프리카가 글로벌 혁신의 중요한 시험대가 된 것이다. 사업 아이템이 아프리카에서 성공할 만큼 견실하고 비용 효율성도 뛰어나다면 해외 어디서든 성공할 수 있다.

 

아티클을 작성한 맥킨지에 따르면, 아프리카 혁신 유형을 6개로 분류할 수 있다. 새로운 식량생산 모델, 저가 전략을 내세운 소비재, 현장에 즉시 투입할 수 있는 인력을 양성하는 부트캠프부터 세계적 수준의 대학까지 미래지향적 인재육성 등이 그 예다. 6개 혁신을 관통하는 키워드는기술이다. 아프리카는 고질적 문제를 뿌리 뽑고 엄청난 진전을 끌어낼 획기적인 디지털 기술들의 시험대로 부상했다.

 

 

자기관리

MANAGING YOURSELF

 

 

직장에서 용감하게 행동하는 법

제임스 R. 디터트

p. 182

 

우리는 종종 직장에서 용기 있는 행동을 하는 사람들에 대한 얘기를 듣는다. 어떤 사람들은 긍정적 변화를 이끌다가 따돌림을 당하거나 일자리를 잃기도 한다. 하지만 내부고발자나 조직을 위해 자기자신을 희생하는 순교자 같은 사람들만이 용감한 행동을 할 수 있는 건 아니다. 조직에서 존경을 받아온 내부자가 용감한 행동을 주도하기도 한다. 그리고 이 모든 과정을 잘 관리하면 큰 대가를 치를 필요도 없다. 오히려 자신의 입지가 올라가는 것을 경험하게 될 것이다. 용감한 행동을 성공으로 이끌거나 부정적 결과를 최소화할 줄 아는 사람들은 공통점이 있다. 그들은 행동을 취하기 전에 조직 내 기반을 다지고, 싸워야 할 전투를 신중하게 선택하고, 메시지와 감정을 어떻게 전달할지 생각하고, 실행에 옮긴 후 반드시 후속조치를 취한다.

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