2019 3-4월호 피드백에 멍들다 애슐리 구달(Ashley Goodall)
마커스 버킹엄(Marcus Buckingham)

기업은 수년간 관리자에게 직원들칭찬하거나 건설적으로 비판하도록 독려했다. 하지만 직원이 성장하고 발전하는 데 도움을 주는 더 나은 방법이 있다.

 

 

 

피드백에 멍들다

 

 

마커스 버킹엄

 

ADP연구소

인사평가연구 부서장

 

애슐리 구달

 

시스코 수석 부사장

 

 

 

 

 

 

Idea in Brief

도전과제 

오늘날의 관리자들은 꾸준히, 직접적으로, 비판적으로 피드백을 주라는 지시를 받는다. 하지만 직원들의 성과에 대해 평가하고, 개선책을 제시하는 것은 그들의 역량을 키우기보다는 오히려 저해한다.

 

현실

첫째, 우리는 우리가 생각하는 만큼 다른 사람을 정확하게 평가하지 못한다. 둘째, 비판은 학습하고자 하는 뇌의 능력을 저해한다. 셋째, 탁월함은 특이하다. 미리 정의 내릴 수도 없고, 실패와 반대되는 개념도 아니다. 관리자는 직원이 탁월한 역량을 갖추도록 할 수도 없고, 잘못된 부분을 고칠 수도 없다.

 

해결책

관리자는 팀원이 잘하고 있는 역량을 개발할 수 있도록 돕고, “그래, 그거야!”라고 말하며, 잠시 일을 멈추게 하고, 잘하고 있는 부분에 대해 구체적으로 얘기를 나눠라.

 

 

 

 

 

 

 

직장에서 피드백을 주는 문화는 더 이상 새롭지 않다. 20세기 중반부터 직원들의 역량을 키우는 방법은 다양한 연구로 이어졌지만, 이와 관련된 논쟁은 다른 방향으로 향하고 있다.

 

 

 

세계 최대의 헤지펀드인 브리지워터 어소시에이츠Bridgewater Associates파격적 투명성실험과 월스트리트 저널이 최근 기고한 넷플릭스의 문화가차없이 피드백을 주고, 강도 높고 어색한 실시간 360도 평가가 그 예다. 이 두 기업은 성과를 높이기 위해선 피드백을 엄격하게, 자주, 솔직한 방식으로, 철저하게 줘야 한다고 주장한다.

 

그렇다면 피드백을 어떻게 주고받아야 할까. 어느 정도, 얼마나 자주 그리고 어떤 새로운 애플리케이션을 사용해 피드백을 제공해야 할까? 브리지워터와 넷플릭스의 경우를 보면 우리는 얼마나 냉철하고 솔직해야 할까 궁금해진다. 이러한 질문들 중에 우리가 놓치고 있는 부분이 있다. 더 나은 피드백을 주고 받는 방법을 찾는 것은피드백이 항상 효과가 있다라는 전제를 바탕으로 한다는 것이다. 더 나은 방법을 찾는 이유는 사람들이 더 나아질 수 있도록 돕기 위해서다. ‘개개인이 역량을 키우고 발전할 수 있도록 어떻게 도울 수 있을까?’라는 질문에 대한 답이 우리를 다른 방향으로 이끈다.

 

사실 직원들에게 어떤 단계를 밟는 게 낫고, 어떤 지식이 부족한지를 알려주는 것은 매우 중요하다. 이는 비행기 조종석이나 수술실에 체크리스트가 구비돼 있는 이유이기도 하다. 간호사가 안전하게 주사를 놓을 수 있는 방법이 있다. 신입 간호사가 체크리스트에서 하나라도 빠뜨리거나 환자의 상태에 대한 중요한 사실을 인지하지 못하고 있다면, 누군가는 알려줘야 한다. 하지만 어떤 일을 최소한으로 수행하는 데 필요한 조치나 정보를 미리 객관적으로 정의하는 경우는 드물다. 우리가 생각하는피드백은 제각각이다. 피드백은 직원의 업무에 대해서 우리가 생각하는 바를 말하고, 어떻게 하면 프레젠테이션을 효과적으로 하고, 팀을 이끌고, 전략을 잘 짤 수 있는지를 알려주는 것이다. 우리의 연구는직원들의 성과에 대해서 말하는 것은 성장에 도움이 되지 않으며, 개선책을 알려주는 것은 학습에 오히려 방해가 된다는 메시지를 명확히 알려준다.

 

비즈니스 세계에서피드백은 매우 효과적이다라는 믿음은 다음 세 가지 이론에서 비롯됐다. 첫째, 다른 사람들이 나의 약점을 더 잘 본다고 생각한다. 내가 보지 못하는 단점을 다른 사람들이 발견해 얘기해 주는 것이 개인의 성장에 도움이 된다고진실의 원천 이론theory of the source of truth은 말한다. 피드백이 없는 경우, 나의 정장이 낡았는지, 나의 프레젠테이션이 지루한지, 나의 목소리가 거슬리는지 알 길이 없다. 동료들만이나의 상황을 객관적으로 평가해 줄 수 있다. 그들이 피드백을 제대로 주지 않으면, 자신을 객관적으로 보지 못하게 된다.

 

둘째, 학습의 과정은 마치 텅 빈 배의 연료를 채우는 것과 같다고 생각한다. 특정 능력이 부족할 때, 동료들이 가르쳐 주는 것을학습이론theory of learning이라고 한다. 영업할 때 영업 전망을미러링 및 매칭하는 역량을 키우지 않고 어떻게 계약을 맺을 수 있을까? 선생님이라면 최신 그룹 학습기술이나플립교실포맷을 익히지 않고, 어떻게 더 나은 강의실력을 갖출 수 있을까? 따라서 현재 부족한 역량을 키우기 위해 피드백이 꼭 필요하다고 주장한다.

 

셋째, 탁월한 성과는 보편적이고, 분석 가능하며, 묘사가 가능하다는 것이다. 한번 개념을 정립하면, 한 사람에게서 다른 사람으로 순차적으로 전달된다. 얼마나 업무를 탁월하게 했는지 피드백을 받으면, 자신이 부족한 점을 알고 보완하려고 노력하게 된다. 이를탁월함의 이론theory of excellence이라고 한다. 만약 당신이 관리자라면, 책임자가 당신에게 기업이 원하는 관리자 모델을 제시하고, 이에 부합하기 위해 어떤 노력을 해야 할지를 알려줄 것이다. 리더가 되기를 원한다면, 기업은 360도 피드백 프로그램을 통해 당신의 리더십 역량을 평가하고, 부족한 역량을 보완할 수 있는 다양한 강의와 경험을 제안할 것이다.

 

세 가지 이론은자기중심적이라는 공통점이 있다. 그들은 우리의 강점과 우리 동료들의 약점이라고 확신하는 요소들이 이미 정해진 것이라고 생각한다. 그러나 이미 확인된 것처럼 사람들은 자신의 성과 창출 방식을 토대로 타인이 성과를 창출하는 방식을 추론하는 과정에서 종종 도를 넘어 잘못된 판단을 한다.

 

우리의 연구에 따르면, 이러한 이론들 중 어느 것도 사실이 아니다. 우리가 이러한 이론들에 더 의지하고 더 많은 기술을 이 이론들과 접목시킬수록, 학습의 질과 생산성이 떨어질 수 있다. 그 이유를 이해하고 성과를 높일 수 있는 더 효과적인 방법을 알기 위해 각각의 이론을 더 자세히 살펴보도록 하자.

 

 

진실의 원천

피드백이 가진 첫 번째 문제는 인간이 다른 인간을 객관적으로 평가하지 못한다는 것이다. 지난 40년간 계량심리학자들은 일련의 연구를 통해, 인간이 비즈니스 통찰력이나 자기 표현과 같은 추상적 개념에 대한 객관성을 갖지 못해 이를 바탕으로 다른 사람들을 정확히 평가하지 못한다고 밝혔다. 우리의 평가는 다른 사람을 무엇을 기준으로 평가하느냐에 따라 달라질 수 있다. 이는 특정 역량에 대한 평가, 평가자로서 갖게 되는 엄격함이나 관대함, 무의식적인 편견 등을 말한다. 이 현상을평가자 특성 효과idiosyncratic rater effect라고 부른다. 당신의 평가 중 절반 이상이 당신의 개성을 반영하고 있을 정도로 이 효과는 광범위하게 나타난다. 또 회복탄력성이 크기 때문에 억지로 훈련한다 해도 개성이 잘 지워지지 않는다. 이 연구는 피드백이 사실보다 더 왜곡될 수 있음을 말해 준다.

 

이것이 피드백을 받는 방법에 관한 다양한 교육프로그램이 있음에도 불구하고 현실적인 어려움이 생기는 이유다. 피드백을 받는 사람은 자신의 참모습을 자각하는 과정에서 이 왜곡의 숲을 헤쳐 나가야 한다.

 

다른 사람에 대한 피드백이 항상 받는 사람보다 주는 사람의 의견을 반영하는 경우가 많아시스템적 오류systematic error가 발생한다. 이 오류는 평가를 종합적으로 할 때 더 배가된다. 이 세상에는 두 종류의 측정오류가 있다. 하나는 수치를 평균화하면서 좁힐 수 있는무작위 오류random error이고, 다른 하나는 그렇게 할 수 없는시스템적 오류. 우리는 무작위 오류는 기억하면서 시스템적 오류가 있다는 사실은 종종 잊는다. 우리는 성과와 리더십 피드백 툴을 마치 평가의 오류가 무작위인 것으로 착각하고 설계한다. 하지만 평가 오류는 시스템적이다.

 

색맹을 예로 들어보자. 우리가 색맹인 사람에게 특정 장미의 붉은 정도를 평가해 보라고 하면, 우리는 그 사람의 피드백을 신뢰하지 않는다. 그 사람은 제대로 볼 수 없을 뿐만 아니라 빨간색을 평가하지 못한다는 것을 안다. 이때의 오류는 무작위가 아니다. 예측과 설명이 가능하며, 측정체계의 오류에서 비롯된다. 따라서 이는 시스템적 오류다. 우리가 7명의 색맹환자에게 장미의 붉은 정도를 평가해 보라고 한다면, 그들의 오류도 똑같이 시스템적일 것이다. 그들의 평가를 평균화한다고 해도 장미의 붉은 정도를 정확하게 평가할 수 없다. 정확하지 않은 붉은 정도 평가(‘회색’ ‘매우 회색’ ‘흰색에 가까운 회색’ ‘탁한 갈색’)는 합산해서 평균을 낸다고 하더라도 개인의 장미에 대한 개인적 경험을 이해하기 어렵고, 장미가 얼마나 붉은지도 정확히 알 수 없다.

 

이 연구에 따르면 우리는 전략적 사고, 잠재력, 정치적 유능함과 같은 추상적 요소들에 관한 한색맹이다. 다른 사람의 추상적 역량을 제대로 평가할 수 없다는 것은 예측과 설명이 가능하며 시스템적이다. 우리는 데이터를 더 추가하고 평균화해 이러한 오류를 없앨 수 없다. 이는 오류를 더 크게 만들 뿐이다. 과학적 연구를 통해 인간은 비즈니스 세계에서 색맹이라고 밝혔음에도 불구하고 우리는 여전히 제대로 보고 있다고 착각한다. 우리는 많은 오류를 저지르고 있다는 사실을 인정하지 않는다. 우리는 스스로를 신뢰할 수 있는 평가자라고 생각한다. 우리는 진실의 원천이라고 생각한다. 하지만 안타깝게도 우리는 오류의 원천이다.

 

피드백 프로그램을 통해 8명의 동료들에게 자신의 비즈니스 통찰력을 평가해 보라고 한다면, 3.79라는 평가점수는 한 명의 동료가 평가한 수치보다 훨씬 더 왜곡될 수 있다. 3.79는 노이즈일 뿐 의미 있는 수치가 아니다. (a)데이터 중심의 피드백을 받고 (b)평가 데이터를 회사가 장기간 보관하고 (c)데이터를 임금, 승진, 교육, 배정, 해고에 사용한다고 치자. 근본적인 오류가 얼마나 발생하는지를 염려해야 한다.

 

인간이 진실의 원천이라고 생각하는 영역은감정경험이다. 의사는 오랜 기간 경험을 통해 이를 잘 알고 있다. 회복실에서 자신의 건강상태를 확인하면서 “1에서 10점 척도에서 10점이 가장 높다고 하면, 고통의 정도가 몇 점인가?”라고 묻는다 치자. 만약 당신이 “5이라고 말하면, 모든 치료법을 동원해서 처방할 것이다. 하지만 ‘5이라는 점수를 문제삼지는 않을 것이다. 얼마나 많은 횟수의 수술을 진행했든지 간에 “5점은 틀렸고 오늘 아침은 3점이다라고 말하는 것은 앞뒤가 맞지 않다. ‘5이 의미하는 바가 무엇인지 말하는 것은 의미가 없다. 문화적 차이로 인해 ‘5이 진짜 ‘5이 아니라고 말하는 것도 의미가 없다. 다른 의사들과 평가 세션을 열어 나의 ‘5이 다른 환자들의 ‘5과 같다는 것을 입증하는 것도 의미가 없다. 의사는 당신이 고통을 가장 정확하게 평가할 수 있다고 보고, 수치가 낮을수록 건강상태가 양호하다는 것을 알 수 있다. 고통지수에 대한 평가는 의사가 아닌 당신이 하는 것이다.

 

의사가 당신의 고통의 정도를 정확히 알지 못하듯 우리가 동료에 대해 객관적으로 평가하는 것은 사실상 불가능하다. 다수의 직장인들이 자신의 현재 업무역량을 알고 싶어한다. 특히 밀레니얼 세대에서 이런 경향을 보인다. 팀원들은 종종 자신의 성과에 대한 객관적인 평가를 요청할 것이다. 이러한 질문들에 대답하려고 노력하는 것이 당신의 의무라고 생각할 수 있다. 하지만 그 누구도 할 수 없다. 우리는 우리의 감정, 경험, 반응을 공유할 수 있을 뿐이다. 우리는 동료의 목소리가 거슬린다거나, 설득력이 있다거나, 프레젠테이션이 지루하다는 정도만 말할 수 있다. 그의 업무성과를 평가할 수는 없지만, 우리와 비교해서 어느 정도인지 말해 줄 수 있다. 이는 우리에 대한 평가지, 평가를 받는 사람에 대한 것은 아니다.

 

 

우리는 어떻게 학습하는가?

 

일부 이론에 따르면 피드백은 유용한 정보를 가지고 있고, 이러한 정보는 누군가의 학습을 촉진한다. 다시 말하지만 우리의 연구는 정반대 방향을 향한다. 학습은 존재하지 않는 것을 추가하기보다는 이미 존재하는 것을 떠올리게 하고, 강화시키고, 정비하게 한다. 여기에는 두 가지 이유가 있다.

 

우선 신경학적으로 우리는 뛰어난 능력을 지닌 분야에서 더 빠르게 성장한다.(우리의 강점은 개발 분야다.) 뇌는 평생 지속적으로 발달하지만, 개개인의 발달 정도는 다르다. 선천적으로 타고난 재능과 어린 시절 다른 환경으로 인해 당신의 뇌는 매우 특이한 방식으로 작동한다. 뇌의 어떤 영역은 촘촘하게 연결된 시냅스가 있고, 어떤 영역은 촘촘함이 덜하다. 이러한 뇌의 패턴은 사람마다 다르다. 뇌과학에 따르면, 사람들은 뉴런과 시냅스 연결이 이미 많은 영역에서 더 많은 뉴런과 시냅스 연결을 발달시키게 된다. 다시 말해 이미 강한 영역에서 뇌가 더 발달하게 된다. 뉴욕대 신경과 교수인 조제프 르두Joseph LeDoux추가된 시냅스는 새로운 나뭇가지라기보다 가지의 새로운 새싹에 더 가깝다라고 말한다. 이러한 관점에서 보면 학습은 당신이 이미 가진 독특한 패턴에 조금씩 무엇인가를 더하는 것과 같다. 따라서 학습은 다른 사람의 패턴이 아닌 자신의 패턴을 발견하고 이해하는 데서 시작된다.

 

두 번째로 다른 사람이 자신의 장점에 관심을 갖도록 하는 것은 학습을 촉진시키지만, 단점에 대한 관심은 오히려 학습효과를 떨어뜨린다. 신경과학은 우리가 잘하는 분야에 사람들이 관심을 가질 때 발생하는 결과를 잘 보여준다. 한 실험에서 연구팀은 학생을 두 개의 그룹으로 나눴다. 한 그룹에게는 긍정적인 코칭을 통해 학생들의 꿈에 대해서 묻고, 꿈을 이루기 위해 무엇을 해야 할지를 알려줬다. 다른 그룹은 숙제를 잘하고 있는지를 확인하고, 학생들이 무엇을 잘못하고 있고 고쳐야 하는지를 물었다. 이렇게 대화를 유도하는 동안 연구팀은 기능성 자기공명영상 기계로 학생의 뇌를 스캔해, 두 개의 색다른 관심에 뇌의 어느 부분이 가장 활발하게 반응하는지를 관찰했다.

 

무엇을 고쳐야 하는지에 대한 질문을 받은 학생들의 뇌의 경우, 교감신경계가 작동했다. 이를투쟁-도피 반응fight or flight system이라고 한다. 이는 뇌의 다른 부분을 차단하고, 생존정보에만 집중하도록 한다. 이때 뇌는 비판적 피드백을 위협으로 간주하고 활동량을 줄인다. 심리학 및 경영대 교수인 리처드 보이애치스Richard Boyatzis비판으로 생긴 매우 부정적인 감정은 기존 신경회로의 접근을 방해하고, 인지적, 감정적, 지각적 손상을 일으킨다라고 주장한다.

 

이렇듯 사람들의 단점과 부족한 점을 지적하는 것은 학습효과를 높이기보다는 오히려 저해한다.

 

꿈에 초점을 맞춰 어떻게 달성해야 할지를 고민했던 학생들의 경우, 교감신경계가 작동하지 않았다. 오히려휴식과 소화 체계rest and digest system라고 불리는 부교감신경계가 작동했다. 보이애치스는부교감신경계는 새로운 뉴런의 성장과 같이 성체 신경발생adult neurogenesis을 자극해, 마음을 편안하게 하고, 면역체계를 강화하고, 인지-감정-지각적 개방성을 높인다라고 말한다.

 

앞서 다룬 연구에 따르면, 첫째, 우리가 이해한 것에 새로운 정보를 추가하고 확대해 더 개선하고자 할 때 학습효과가 커진다. 학습은 우리가 잘하고 있는 분야에서 더 촉진되지, 못하는 분야에서 촉진되지는 않는다. 다른 사람들의 부정적 피드백은 학습효과를 오히려 저해한다. 둘째, 우리는 우리가 잘하는 분야에 관심을 가지고 더 개발하라는 독려를 받을 때 학습효과가 높아진다. 우리는 컴포트존comfort zone에서 벗어날 때 학습이 촉진된다고 종종 들었다. 하지만 우리의 연구는 반대의 결과를 보여준다. 컴포트존에서 지나치게 벗어나면 우리의 뇌는 생존모드로 바뀌어 다른 곳에 집중하기를 멈춘다. 우리는 컴포트존에서 가장 많이 배운다. 이곳에 신경회로가 가장 촘촘하게 모여 있기 때문이다. 컴포트존에서 우리는 가장 많은 가능성에 도전하고, 높은 창의성, 통찰력, 생산성을 보인다. 우리가 학습에 가장 몰입했을 때 피드백을 받으면, 효과가 커진다.

 

 

탁월함

 

우리는 직장생활을 하면서 뛰어난 업무능력, 탁월함을 추구한다. 탁월하다는 것을 정의하기는 쉽지만 탁월함에 이르는 방법을 찾기란 쉽지 않다. 그런데 우리는 이와 반대의 결과를 얻었다. 탁월함을 정의하기란 힘들지만, 그 경지에 이르는 길은 상대적으로 쉽다는 것이다.

 

탁월함은 특이하다. 다른 사람들을 웃게 만드는 유머감각을 예로 들어보자. 미국의 스탠드업 코미디언인 스티브 마틴Steve Martin의 초기 영상들을 보면, 벤조를 튕기고, 무릎을 흔들고, “나는 미친 녀석이지라고 외치는 것이 그의 탁월함을 보여준다. 반면 미국의 인기 코미디언인 제리 사인펠드Jerry Seinfeld를 보자. 그는 약간 짜증나고 화난 듯한 목소리로 말하는 것이 특기다. 미국 코미디언인 세라 실버맨Sarah Silverman의 쇼를 보면, 비꼬고, 무뚝뚝하며, 무례하고, 냉담하게 말한다. 이렇게 보았을 때 그들은유머를 선천적으로 타고난 것처럼 보인다.

 

미국프로농구NBA를 보면서그래, 대부분의 선수가 키도 크고 운동신경이 발달했지. 하지만 같은 팀에서도 각각의 선수가 맡은 역할이 다르다. 심지어 같은 역할을 맡은 선수도 다르게 플레이를 한다라고 생각할 것이다. 파울 후 얻게 되는 프리스로를 던지는 선수를 관찰해 보자. 역사상 가장 위대한 두 명의 프리스로 슈터가 매우 다른 스타일로 슈팅하는 것을 알 수 있다. 두 선수 중 탁월한 기술을 선보였던 릭 베리Rick Barry는 오버핸드스로 기술을 사용하지도 않았다. 한 번 검색해 보라.

 

탁월함은 뛰어난 실력을 보이는 사람과 긴밀하게 연결돼 있다. 개인의 역량은 각자의 방식대로 키워지며, 개인의 개성을 보여준다. 탁월함은 우리의 역량을 자연스럽고, 유연하고, 영리하게 보여주기 때문에 발휘하기 쉽다. 탁월함은 키울 수 있지만, 강요돼서는 안 된다.

 

탁월함은 실패와 반대되는 개념은 아니다. 하지만 대부분의 사람들은 그렇다고 착각한다. 병리학적 문제가 발생했을 때 원인을 찾고, 잘하지 못한 부분을 고치려고 노력하면, 최상의 결과를 얻을 수 있다고 생각한다. 하지만 질병에 대해 연구하다 보면 질병에 대해서는 많이 알게 되지만 건강에 대해서 얻는 바는 적어진다. 우울증을 없앤다고 해서 즐거움이 더 커지는 것은 아니다. 이혼은 행복한 결혼이란 무엇인지 알려줄 수 없다. 퇴사 시 진행하는 인터뷰는 다른 직원들은 왜 회사에 남아 있는지를 설명하지 못한다. 실패를 공부하면, 실패에 대해서는 공부할 수 있지만 탁월함에 이르는 방법은 알 수 없다. 탁월함은 독특한 패턴을 보인다.

 

더 큰 문제가 있다. 탁월함과 실패는 공통점이 많다. 무능력한 리더는 자존심이 세다는 것을 발견했다고 가정하자. 이때 뛰어난 리더는 자존심이 세면 안 된다고 말한다면, 사람들은 혼란스러울 것이다. 왜 그럴까? 매우 유능한 리더들의 성격검사를 해보면, 그들 또한 자존심이 세다는 것을 알 수 있다. 자존심을 버려야 훌륭한 리더가 될 수 있다고 말하는 것은 큰 우를 범하는 것이다.

 

성과가 안 좋은 영업사원이 거절을 기분 나쁘게 받아들이는 모습을 봤다고 하자. 그래서 신참 영업사원에게 이와 똑같이 행동하지 말라고 한다면, 이는 잘못된 조언을 하는 것이다. 왜 그럴까? 실적이 우수한 영업사원도 거절을 굉장히 기분 나쁘게 생각하기 때문이다.

 

유능한 리더는 직원들을 잘 관리하는 데 자존심이 필요하고, 실적이 좋은 영업사원도 영업을 하다 보면 거절에 쉽게 좌절할 수 있다. 하지만 여기서 주목해야 하는 것은 비효율적 업무성과에서 이러한 교훈을 얻을 수 없다는 사실이다.

 

탁월함은 특이한 특성을 가졌고, 실패를 통해 배울 수 없다. 따라서 하나의 잘 구축된 모델에 누군가를 끼워 맞춰 도움을 줄 수도 없고, 잘못하는 부분에 대한 피드백을 줄 수도 없다. 또한 간극을 줄이라고 말할 수도 없다. 이러한 방법은적당한 수준의 성과만을 이루게 한다. 에세이에서 문법적 오류를 찾고, 글쓴이에게 다시 고치라고 했다고 하자. 문법적으로 나은 결과물을 얻을 수 있지만, 독자에게 감동을 주는 에세이가 될 순 없다. 신입 교사에게 학생이 흥미를 잃었을 때 어떻게 하라고 알려줬다고 하자. 학생들이 수업 중 잠자는 것을 막을 순 있지만, 학생들이 더 많이 배우라는 보장은 없다.

 

 

사람들이 더 나아질 수 있도록 돕는 방법

 

실패를 찾는 데 몰두하고 사람들에게 실패를 피하는 방법에 대한 피드백을 주다 보면, 무력감에 빠질 수 있다. 따라서 비즈니스가 탁월함의 경지에 이르기 위해서는 새로운 기술을 익혀야 한다.

 

결과에 주목하라.탁월함이란 곧 결과다. 따라서 영업 전망이 프레젠테이션으로 이어질 때, 프로젝트가 잘 진행될 때, 화난 고객이 갑자기 잠잠해지는 순간에 주목하라. 그리고 나서 좋은 결과를 만들어낸 팀원을 보고그래, 그거야라고 말하라. 이를 통해 일의 흐름을 잠시 끊고, 동료가 잘한 부분으로 관심을 유도하라.

 

 

미국의 프로미식축구 팀인 댈러스 카우보이스Dallas Cowboys의 전설적인 코치 톰 랜들리Tom Landry의 예를 보자. 다른 팀들은 놓친 태클이나 떨어뜨린 공을 보며 잘못된 부분을 검토하고 있었다면, 랜들리는 이전 경기의 영상들을 일일이 보면서, 선수 개개인이 쉽고, 자연스럽고, 효과적으로 한 플레이의 하이라이트를 보여줬다. 랜들리는 잘못된 방법은 무한하지만, 옳은 방법은 그렇지 않다고 봤다. 이를 발견하는 가장 쉬운 방법은 선수가 월등히 잘한 플레이를 보는 것이다. 그는 선수들에게잘한 경기만 보여주겠다고 선언했다.

 

그가 이렇게 한 이유는 칭찬이 선수들에게 큰 힘이 되리라 믿었기 때문이다. 하지만 사실 랜들리는 학습만큼 칭찬에 관심이 있지 않았다. 그는 본능적으로 선수들이 자신이 잘한 부분을 슬로모션으로 본다면 역량을 키울 수 있을 것이라 생각했다.

 

 

당신도 똑같이 할 수 있다. 동료가 내가 한 방식대로 무엇인가를 해내면, 잠시 멈추고 칭찬하라. 팀원이 잘한 부분에 대해그래. 그거야. 잘했어!”라고 말함으로써, 그녀가 통찰력을 얻고, 이미 지니고 있는 패턴을 한번 더 깨닫게 하라. 그 과정에서 그녀는 깨우치고, 조정하고, 재창조하고, 재정비하게 된다. 이것이 바로 학습이다.

 

자신의 본능적인 반응을 공유하라.우리는 랜들리 감독처럼 직원들을 일일이 촬영할 수는 없다. 하지만 당신이 개인적으로 느낀 바를 공유해 보라. 여기서 핵심은 그녀가 얼마나 잘하고 있는지를 보는 것이 아니다. 칭찬이 나쁜 것은 아니지만, 당신은 성과를 객관적으로 평가할 수 없고, 당신의 직원도 이를 본능적으로 안다. 그 대신 그녀의 탁월한 성과가 당신의 관심을 끌었을 때, 무엇을 느꼈는지 말해줘라. 그녀에게서 어떤 잠재력을 발견했고, 무엇을 느꼈는지 말해 주는 것만큼 믿음이 가는 것도 없다. “나는 이렇게 이해했어” “이를 계기로 나는 다시 생각하게 됐어” “네가 한 일에 대해 다시 생각해 보았니?”와 같이 말해 보라. 이것은 당신의본능적 반응이자진심 어린 충고. 이 말에 구체적인 예를 덧붙이면, 그녀를 단순히 평가하거나 고치려고 하는 것처럼 보이지 않게 된다. 당신은 그녀의 업무성과를 당신이 본 바에 따라 평가하는 것뿐이다. 또한 평가로 보이지 않기 때문에 더 겸손하고 파워풀해 보인다.

 

반면 당신이 팀원이라면, 팀장에게 당신의 성과에 대한 평가를 직접 물어보도록 하자. 그녀가잘했어!”라고 하면, “어떤 부분을 말씀하시는 거죠?”라고 되물어보자. 여기서 중요한 것은 칭찬을 요구하자는 것이 아니다. 탁월함의 정도를 파악하고, 평가에 대한 투명성을 높이자는 것이다. 우리는 개인의 업무성과를 객관적으로 평가하고, 패턴이나 구성요소를 면밀히 살펴보기가 힘들다. 팀장에게 내가 무의식적이든 의식적이든 간과하고 있는 부분을 물어 이해하고, 개선하고, 다시 해보도록 하라.

 

우선순위 인터럽트를 항상 기억하라.컴퓨팅에서는 컴퓨터 프로세서의 즉각적 반응이 필요할 때, 우선순위 인터럽트가 발생한다. 이 같은 방해가 생기면 기계가 정상 작동을 멈추고, 프로세싱 헤드에 이슈가 있다고 알린다. 컴퓨터 프로세서처럼 팀장의 관심을 받고, 바로 행동하게 만드는 것들이 있다. 그들 중 대부분은 문제점이다.

 

잘못 받은 전화, 놓친 미팅, 실패한 프로젝트 등을 보게 되면, 자동반사적으로 잘못한 사람을 추궁하고 고쳐야 할 부분을 말하게 된다. 이러한 반응은 잘못된 것은 아니다. 팀원이 어떤 일을 망치고 있으면, 바로 나서서 해결해야 한다. 하지만 바로 고칠 부분을 말하면, 팀원이 배울 수 있는 기회를 빼앗게 되고 탁월한 성과에서도 멀어진다. 팀원의 성과를 높이려면, 다른 관점에서 보려는 노력이 필요하다. 팀원이 일을 잘하고 있는데 중간에 개입해 일일이 피드백을 주면, 이는 팀원뿐 아니라 당신에게 우선순위 인터럽트가 될 수 있다. 팀원에게 작더라도 잘한 부분을 말해주면, 그녀의 마음이휴식과 소화모드로 전환될 것이다. 이를 통해 그 팀원은 탁월한 업무의 수준에 대한 이해를 높일 수 있다. 또한 그녀의 뇌는 새로운 정보에 빠르게 반응하고, 뇌의 다른 영역에서 발견된 인풋과의 연결고리를 찾으려 노력할 것이다. 이러한 과정에서 그녀는 배우고, 성장하고, 더 나아질 것이다.

 

현재, 과거, 미래를 탐험하라.직원들이 업무성과에 대한 피드백을 묻고, 승진을 하려면 무엇을 고쳐야 하냐고 묻는다면, 다음과 같이 해보자.

 

현재 상황부터 시작하라. 팀원이 지금 당신을 찾으면, 현재 문제에 직면해 있을 수 있다. 팀원이 어려움을 겪고 있기 때문에 당신이 해결해 주어야 한다. 하지만 그 문제를 바로 해결하기보다 그 팀원에게 현재 잘되고 있는 부분 세 가지를 물어라. 그 부분들은 상황과 관련이 있을 수도 있고, 완전히 별개의 문제일 수도 있다. 중요한 문제일 수도 있고, 사소할 수도 있다. 잘하는 부분에 대한 질문을 하면, 사랑의 호르몬이라고 불리는옥시토신의 분비가 증가한다. 이 호르몬은창의력 호르몬으로도 불린다. 잘되고 있는 업무에 대해서 구체적으로 말하다 보면, 뇌의 화학작용이 바뀌어 새로운 솔루션, 생각, 행동을 하게 된다.

 

그 다음, 과거로 돌아가라. “과거에 업무를 진행하면서 같은 문제에 봉착했을 때, 어떻게 했더니 잘 해결이 되었니?”라고 물어보라. 우리의 삶은 일정한 패턴을 보인다. 따라서 그가 똑같은 문제를 여러 번 직면했을 가능성이 높다. 그는 그 과정에서 분명 개선책, 행동 방침, 인사이트, 연결고리를 찾아 어려움에서 벗어나려고 노력했을 것이다. 그가 다시 생각할 수 있게 독려해 문제에 대해 어떻게 생각했고, 어떻게 해결했으며, 어떤 수순을 밟았는지 생각해 보도록 하라.

 

마지막으로, 미래로 질문의 방향을 돌려라. 팀원에게다음으로 무엇을 해야 한다고 생각하니? 이러한 상황에서 어떻게 하면 잘 해결할 수 있을 것 같니?” 같은 질문들을 하라. 당신의 경험을 한두 가지 공유해, 그가 생각을 구체화할 수 있도록 도와라. 하지만 그가 이미 솔루션을 알고 있다는 전제하에 물어라. 당신은 그가 생각을 떠올릴 수 있도록 도울 뿐이다.

 

여기서왜 그 방법이 통하지 않았다고 생각하니?”왜 그렇게 해야 한다고 생각하니?” 같은 질문들은 중요치 않다. 이러한 질문들은 당신과 그 팀원을 헷갈리게 할 뿐이다. 그 대신어떤 결과가 도출되기를 바라니?”지금 당장 취할 수 있는 조치가 무엇이니?” 같은 질문들을 하라. 이러한 질문들은 구체적인 솔루션을 떠오르게 해, 그 팀원은 당장 해결해야 할 사안에 맞춰 일을 처리할 것이다.

 

 

오늘날 피드백은 비즈니스 세계에서 가장 중요한 화두 중 하나다. 과도한 솔직함이나 지나친 투명성은 누군가에게 엄청난 타격을 줄 수 있다. 이는 마치 오직 용감한 사람만이 자존심에 상처를 입지 않고 진실과 마주할 수 있는 것처럼 보인다. 지속적인 평가를 받는 환경에 놓인 사람들은 결국 보통의 결과만을 내놓을 수 있다. 또한 리더로서 팀원의 역량을 제대로 파악하고, 실책을 눈감아 주는 것도 상당한진실성을 필요로 한다.

 

피드백은 실수를 시정할 때만 효과가 있다. 그러려면 올바른 해결방법을 알고, 객관적으로 평가할 수 있어야 하는데 이는 매우 드문 경우다. 피드백은 오히려 해로울 수 있다. 우리가 직원들이나 우리 자신에게서 원하는 것은 미리 동의한 절차를 무조건적으로 따르거나 다른 사람의 잘못을 들추는 것이 아니다. 사람들은 그들의 독보적인 재능을공공선에 사용하기를 원한다. 이때 공공선은 지속적으로 변하고, 우리는 정당한 목적을 가지고 그 변화에 동참한다. 하지만 피드백은 그 어떤 것에도 명확한 솔루션이 될 수 없다.

 

의도가 불분명한 사람이 현 상황을 진단하고, ‘실제로얼마나 잘하고 있는지를 평가하고, 잘못된 점을 고치기 위해 무엇을 해야 한다고 말한다면, 대부분의 사람들은 역량을 발휘하지 못한다. 그 반면 자신을 잘 알고 아끼는 사람이 경험을 공유하고, 느낌을 말하고, 잘하는 부분에 대해 말해 주게 되면, 뛰어난 기량을 발휘하게 된다. 

 

 

 

번역 오유리 에디팅 김성모

 

 

마커스 버킹엄(Marcus Buckingham) ADP연구소의 인사평가연구 부서장이다.

애슐리 구달(Ashley Goodall)은 시스코 수석 부사장이다.

 

둘은 곧 출간될 <  Nine Lies About Work: A Freethinking Leader’s Guide to the Real World (Harvard Business Review Press)  >의 공동 저자다.

 

 

                                                                    

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