2019 5-6월호 사일로를 넘어서는 리더십 장수진(Sujin Jang)
티지아나 카시아로(Tiziana Casciaro)
에이미 C. 에드먼슨(AMY C. EDMONDSON)

FEATURE LEADERSHIP

사일로를 넘어서는 리더십

조직 안팎의 전문가를 규합해 더 많은 가치를 끌어내는 법

 

티지아나 카시아로, 에이미 C. 에드먼슨, 장수진

 

 

경영자 대부분은 직원들이 경계를 넘어 협업할 수 있도록 사일로(silos, 부서 이기주의)를 무너뜨려야 한다는 것을 잘 알고 있다. 하지만 실행은 쉽지 않다. 당연하다. 사일로를 무너뜨리는 것은 지독하게 어려운 일이다.

 

먼저 여러분이 직장에서 갖는 관계를 생각해 보라. 당신이 보고해야 하는 상사도 있고, 당신에게 보고하는 부하직원도 있을 것이다. 그럼 이제 당신과 어떤 식이건 영향을 주고받는 다른 부서, 다른 사업부, 다른 지역의 사람들도 생각해 보라. 일상 업무에서 가장 중요한 관계는 어떤 것인가?

 

우리는 이 질문을 전 세계 기업의 관리자, 엔지니어, 세일즈맨, 컨설턴트에게 던져 보았다. 답은 거의 비슷했다. 대부분 수직적 관계가 가장 중요하다고 답했다.

 

하지만어떤 관계가 고객 가치 창출에 가장 중요한가라는 질문에는 완전히 다른 답이 나왔다. 오늘날 혁신과 사업개발 기회의 대부분은 부서간, 부문간, 조직간 인터페이스(interfaces, 접점)에서 비롯된다. , 많은 고객이 원하고 기업들은 개발에 골머리를 앓는 통합 솔루션은 수평적 협업에서 나올 수 있다.

 

수평적 팀 워크의 가치는 이미 널리 인정받고 있다. 자신이 속한 사일로를 벗어나 자신이 갖지 못한 전문성을 가진 동료를 찾을 수 있는 직원은 더 많이 배우고, 더 좋은 실적을 올리고, 더 빨리 기량을 습득한다. 하버드대 하이디 가드너Heidi Gardner에 따르면 경계를 넘어서는 협업을 추진하는 기업일수록 고객충성도가 강하고 수익성도 높다. 혁신은 갈수록 다양한 분야간 협업의 성공 여부에 따라 그 성과가 달라질 것이고, 비즈니스의 디지털화 속도는 무서울 정도이며, 세계화로 인해 국경을 넘어 일할 수 있는 사람들에 대한 수요는 점점 더 커진다. 따라서 여러 사람들을 모아 인터페이스 협업 프로젝트를 이끌 수 있는 경영자에 대한 수요도 계속 커지고 있다.

 

우리는 수십 개 기업의 임원과 관리자 수백 명을 대상으로 연구와 컨설팅 작업을 진행했고, 그 결과 수평적 협업에 관한 니즈와 난관을 모두 확인할 수 있었다. 어느 글로벌 회계법인의 파트너는 이렇게 말했다. “두말할 것도 없습니다. 전문 분야를 넘어서는 통합을 요구하는 대형 프로젝트에 주력해야 합니다. 그렇게 해야만 가장 차별적인 가치가 창출될 수 있죠. 하지만 대부분은 자신의 실무분야 내에서 처리할 수 있는 소규모 프로젝트로만 스스로를 제한시키는 경향이 있습니다. 답답한 일이죠.” 어느 유명 컨설팅회사의 시니어 파트너는 조금 다른 의견을 피력했다. “더 큰 물고기를 잡으려면 더 멀리 헤엄쳐 가야 한다는 것을 알고 있습니다. 하지만 그냥 내가 사는 연못속에서 헤엄쳐도 작은 물고기 정도는 얼마든지 잡을 수 있죠.”

 

 

사일로를 무너뜨리는 방법 중 하나는 공식 조직구조를 바꾸는 것이다. 하지만 이런 접근에는 한계가 있다. 비용이 들고 혼란을 야기하며 느리다. 게다가 새로운 구조가 들어서면 어떤 문제는 해결이 되지만 새로운 문제가 생기기도 한다. 그 때문에 우리는 어떤 활동이 경계를 넘어서는 협업을 지원할 수 있는지 파악하는 데 주력했다. 연구 결과 우리는 직원들이 조직 전체에서 전문가 집단을 찾아내고 연결해, 자신과 매우 다른 사고방식을 가진 동료와 보다 더 효과적으로 일할 수 있도록 훈련될 수 있다는 결론을 내렸다. 인터페이스를 효과적으로 활용하기 위한 가장 큰 시험대는 다른 쪽에 있는 사람들에 대해 연구하고 이해하는 일이다. 이는 간단하지만 쉬운 일은 아니다. 나와 다른 사람들을 이해하고 이들과 공감한다는 건 언제나 어려운 일이다.

 

리더라면 개인 차원, 조직 차원에서 직원들이 이런 어려움을 극복할 수 있는 역량을 키울 수 있게 지원해야 한다. 이는 곧 효과적 인터페이스 협업을 가능케 하는 네 가지 방법에 대한 훈련과 지원을 제공해야 한다는 의미다.

 

IDEA IN BRIEF

 

문제

혁신 이니셔티브, 세계화, 디지털화로 인해 사람들은 이제 부서간, 국가간 경계를 넘어 일해야 한다. 하지만 사일로를 붕괴시키는 것은 여전히 아주 어려운 일이다.

 

원인

직원들이 자신의 업무영역 밖의 전문성을 찾아낼 방법을 모르고, 사고방식이 아주 다른 동료의 관점을 이해하기도 쉽지 않다.

 

솔루션

리더는 다음 네 가지 방법을 통해 직원들이 조직적 구분을 넘어 서로 연결될 수 있도록 지원할 수 있다. 여러 집단 간 차이를 극복하도록 도울 문화중개자를 양성해서 배치할 것, 직원들이 옳은 질문을 물어볼 수 있도록 훈련할 것, 직원들이 다른 사람의 눈을 통해 세상을 보도록 할 것, 회사 안팎의 전문성 네트워크를 모두가 살펴볼 수 있도록 시야를 넓혀줄 것 등이다.


 

1. 문화중개자를 양성하고 배치하라

 

다행히 대부분의 기업에는 이미 인터페이스 협업에 뛰어난 사람들이 있다. 이들은 다양한 분야, 부서, 영역을 아우르는 경험과 관계망이 있고, 비공식적으로 이들 사이의 연결고리 역할을 한다. 우리는 이 사람들을 문화중개자cultural broker라 부른다. 2000개가 넘는 글로벌 협업팀을 대상으로 한 연구를 통해 우리 연구진의 일원인 장수진은 문화중개자가 포함된 팀의 실적이 문화중개자가 없는 팀보다 월등히 좋다는 것을 밝혔다.(HBR.org, 2018 7 24 “The Most Creative Teams Have a Specific Type of Cultural Diversity” 참고). 기업들은 이런 직원들이 누군지 알아내고, 이들이 더 큰 영향력을 발휘할 수 있게 해야 한다.

 

문화중개자가 경계를 넘는 협업을 가능케 하는 방식은 다리 또는 접착제 역할을 통해서다.

 

다리 역할은 문화중개자가 일종의 매개체가 될 수 있도록 한다. 각기 다른 부서나 지역의 사람들이 일상 업무에 크게 지장을 받지 않으면서 협력할 수 있도록 한다. 다리 역할은 중개자가 양쪽에 대해 상당한 지식이 있고, 각기 원하는 바를 제대로 파악할 수 있을 때 가장 효과적이다. 샴페인과 증류주 전문기업 모에 헤네시 에스파냐는 이런 효과를 노리고 두 명의 이놀로지스트enologist, 즉 와인 전문가를 고용해 마케팅팀과 세일즈팀의 협업을 지원했다. 두 팀은 오랫동안 의사소통 실패와 갈등을 겪고 있었다. 이 두 명의 이놀로지스트는 두 팀에 똑같이 개입했다. 마케팅팀과는 브랜드의 정서적 내용 (찰나의부케’)에 대해 의논하는 반면, 실리적인 세일즈팀에는 유통업체를 설득할 수 있는 제품의 뚜렷한 특징을 구체적으로 알려 줬다. 양쪽 세계를 모두 알고 있는 이놀로지스트들은 각 팀이 일하는 방식의 근거를 다른 팀에 알려줄 수 있었고, 덕분에 마케팅과 세일즈팀은 직접 대면하지 않고도 보다 큰 시너지 효과를 내며 일할 수 있게 됐다. 이런 식의 문화적 중개가 효율적인 것은 상이한 집단의 사람들이 상대편의 관점을 이해하려 애쓰거나 자신들의 일하는 방식을 바꾸지 않고도 차이점을 인정하며 일할 수 있게 해 주기 때문이다. 특히 일회성 협업 프로젝트나 회사가 빠른 시간 내에 결과를 내야할 때 유용하다.

 

반대로 접착제 역할은 사람들을 한데 모아 서로를 이해하게 하고 오래가는 관계를 만들어 준다. 자동화 테스트기기 생산업체인 글로벌기업 내셔널 인스트루먼츠National Instruments의 어느 매니저를 예로 들어보자. 그는 다른 지역과 부서의 동료들을 종종 연결해 주는 역할을 한다. 인터뷰에서 그는저는 이런 행동이 그들 사이에 관계를 만들어 주는 것이라 생각합니다. 만약 제 동료 중 누군가가 다른 사무실이나 부서의 사람과 일해야 한다면 저는 이렇게 말합니다. ‘오케이, 이 사람한테 전화해 봐.’ 그런 다음 시간을 내서 함께 앉아 이렇게 말할 겁니다. ‘이 사람들이 어떻게 일하는지 알려 줄게.’” 접착제 타입 문화중개자들은 사람들 간에 신뢰감을 만들어 주고, 서로 각각의 언어를 해석할 수 있도록 도와준다. 다리 타입 중개자와는 달리 접착제 타입은 나중에 그들이 돕지 않아도 사람들이 경계를 넘어 함께 일할 수 있는 역량을 키워준다.

 

기업 리더들은 다양한 역할을 구사할 수 있고, 다양한 문화적 배경을 갖추고 있으며, 다양한 집단간 관계를 구축하는 데 필요한 대인관계 스킬도 뛰어난 사람들을 활용해 조직 내의 다리와 접착제 역량을 키울 수 있다. 문화적으로 다른 사람들과 일하는 데는 탄력성이 필요하기 때문에, 기업들은 또한 성장지향형 자세를 갖춘 사람, 즉 배우고, 도전하며, 기회를포착하려는 열망이 있는 사람을 찾아야 한다.

 

 

 

리더들은 전사적으로 직원들이 회사의 여러 파트에 노출될 수 있는 역할로 옮길 수 있는 기회를 부여함으로써 보다 많은 중개자들을 양성할 수 있다. 이런 방식은 일반 관리자들에게도 좋은 훈련 기회가 되고, 많은 순환식 리더십 개발 프로그램들이 성취하고자 하는 목표다. 글로벌보험사 처브Chubb의 인재개발부를 이끄는 클로딘 울프Claudine Wolfe는 전 세계의 고객들을 만족시킬 수 있도록 회사의 역량을 키우기 위해선 성과 우수자들에게 다른 지역에서 일해보고 글로벌 마인드를 길러낼 수 있는 기회를 제공해야 한다고 말한다. “우리는 직원들에게 직무나 지역을 깊게 파악할 수 있는 핵심 역량개발 기회를 부여합니다. 문화 규범이나 언어에 대해서도 배우고, 이후에는 이것을 체화해서 내면화하게 됩니다. 그 지역의 식료품점에 가서 선반에 있는 상품을 주의 깊게 보고 상인들과 대화도 하고, 그런 환경에서의 일상 생활이 어떤 것인지를 배우게 되는 거죠.”

 

매트릭스형 조직구조, 즉 직원들이 둘 이상의 그룹에 보고해야 하는 조직 또한 문화중개자를 키우는 데 도움이 된다. 타고난 약점이 있지만 (강한 리더십과 책임 없이는 조직을 제대로 운영하기가 엄청나게 힘들다) 매트릭스 조직의 사람들은 인터페이스 업무 수행에 익숙해진다.

 

조직 내 모든 사람들이 본격적인 문화중개자가 돼야 한다는 의미는 아니다. 하지만 의식적인 노력을 통해 문화중개자 층을 두텁게 하고, 협업이 순조롭게 운영되도록 지원하는 역할을 부여한다면 조직에 매우 도움이 될 것이다.

 

 

 

2. 사람들이 옳은 질문을 하도록 지원하라

 

많은 질문을 하지 않고 경계를 넘어 일하기란 불가능에 가깝다. 질문을 하는 것은 중요하다. 인터페이스의 한 쪽에서 보고 당연시하는 것들이 다른 쪽 사람들의 경험과는 다르기 때문이다.

 

티지아나는 토론토대 빌 맥에빌리Bill McEvily와 이블린 장Evelyn Zhang, 하버드경영대학원의 프란체스카 지노Francesca Gino와 대형 은행의 중간급 관리자 1000여 명을 대상으로 한 연구를 공동 진행했다. 이 연구는 여러 부서 간의 협업 프로젝트에서 사람들이 갖는 호기심이 얼마나 중요한지를 보여준다. 호기심이 많은 관리자일수록 회사에서 단절돼 있는 부서까지 아우르는 네트워크를 구축하는 능력이 더 좋았다.

 

하지만 우리 모두 회사 내 직급이 올라가다 보면 질문이라는 활동의 중요성을 잊곤 한다. 특히 높은 성취를 보이는 사람일수록 다른 사람들이 무엇을 보고 있는지를 별로 궁금해하지 않는다. 더 최악은 자신이 뭔가를 알지 못한다는 것을 인식할 때조차 질문을 던지면 무능하거나 약하게 보일까봐 두려운 나머지 질문하지 않으려 한다. 어리석은 생각이다. 딜로이트 캐나다의 인재 담당 매니징 파트너인 노마 크레이Norma Kraay는 이렇게 말한다. “질문을 하지 않는 것은 많은 프로페셔널이 저지르는 실수죠. 전문 컨설턴트들은 솔루션을 제공하고 싶어합니다. 그렇게 훈련을 받으니까요.”

 

리더는 두 가지 방식으로 직원들이 질문을 하도록 장려할 수 있다. 그리고 이 과정에서 질문을 하기에 심리적으로 안전한 조직이 만들어진다.

 

 

스스로 롤 모델이 되라.리더가 질문을 함으로써 다른 이들의 관점이나 생각에 관심을 보이면 놀라운 효과가 나타난다. 조직 내 다른 사람들도 같은 행동을 하도록 유도한다.

 

질문은 곧 겸손의 의미가 되기도 한다. 비즈니스 리더와 학자들도 겸손을 성공에 필수 요소로 꼽는다. 구글의 인사운영 담당 수석부사장이었던 라즐로 벅Laszlo Bock은 겸손한 사람들일수록 다른 사람을 모아 어려운 문제를 해결하게 하는 재주가 좋다고 말한다. 지금처럼 빠르게 변하는 비즈니스 환경에서 (꾸며낸 내숭이 아닌) 겸손은 분명한 강점이다. 그 힘은 현실주의에서 비롯된다.(이를테면정말 복잡하고 힘든 세상이라 함께 일하지 않으면 기회도 없어같이 생각한다.)

 

지노는 리더 자신이 답을 모를 때 이를 공개적으로 인정하는 게 직원들이 편하게 질문하게 하는 방법 중 하나라고 조언한다. 또 다른 방법으로는?” “이렇게 하면 어떨까?” “어떻게 하면?” 등의 질문을 하는 것이다.(HBR, 2018 9–10월호, ‘회사에 호기심 많은 인재가 필요한 이유참고).

 

직원들에게 질문의 기술을 가르쳐라. 훈련을 통해 직원들이 하는 질문의 범위와 빈도가 커질 수 있다. 또한 MIT 리더십센터의 할 그레거슨Hal Gregersen교수에 따르면 훈련으로 직원들의 호기심에 활기를 불어넣을 수 있다. 하지만 질문 자체도 더 효과적으로 바꿀 수 있다.(‘효과적으로 질문하는 법참고). 직원들에게 그저 질문을 많이 하라고만 하면, 새로운 관점을 키울 수 있는 질문보다 오히려 방해하는 심문기술만 자극하게 된다. MIT의 에드거 셰인Edgar Schein이 저서 <Humble Inquiry>에서 강조했듯, 질문은 생산적인 업무관계를 만들어내는 비법과도 같지만, 다른 이들의 관점을 진정으로 이해하려는 노력에서 비롯돼야 한다.

 

가능한 한 편견을 없애고 정보를 요청하는 방법을 배우는 것도 중요하다. , 네 또는 아니오 식의 질문보다는 선입견을 최소화한 주관식 질문을 물어야 한다. 예를 들어지금 여기서 가장 핵심적인 기회는 무엇인가요?”라는 질문은이 기회를 잡는 게 맞는 걸까요?”라는 질문보다 더 풍부한 대화를 이끌어낼 것이다.

 

협업이 진행되면 팀 리더나 프로젝트 매니저가 질문 리스트를 만들어 팀원들이 특정 이슈에 좀 더 깊이 몰입하고 관련된 아이디어나 경험을 표현하도록 자극해 주는 것이 좋다. “X에 대해서는 어떻게 파악하고 있습니까?” “그게 어떻게 가능한지 설명해 줄 수 있어요?” 등의 질문이 좋은 예다. 이런 질문은 초점은 명확하지만 답변을 제한하지 않으면서, 상당히 긴 토론을 유도해 지금 당장 해결해야 할 이슈에서 벗어나게 하지도 않는다.

 

답변을 어떻게 처리하는가도 중요하다. 대화가 진행되면서 당신이 대화 내용을 이해한다고 가정하는 것이 자연스럽다. 하지만 사람들은 자신의 전문성과 경험 때문에 다른 사람의 말을 곧이곧대로 받아들이지 못하곤 한다. 그러니 직원들이 동료가 의미하는 바를 진정으로 이해하고 있는지 스스로 확인할 수 있도록 훈련하는 것이 중요하다. 이때는이런 뜻인거죠? 제 말이 맞나요?” “다시 한번 자세히 설명해 주세요” “그러니까 프로젝트가 제대로 진행되고 있다는 거죠. 맞나요?” 등과 같은 언어를 사용하는 것이 좋다.

 

마지막으로 협업 프로젝트 자체가 제대로 굴러가고 있는지 보려면 주기적인 온도 측정이 필요하다. 다른 직원들이 프로젝트나 관계를 어떻게 느끼고 있는지 알아볼 수 있는 유일한 방법은프로젝트는 어떻게 되고 있어요?” 또는보다 효과적으로 일하려면 뭘 하는 게 좋을까요?” 같은 질문을 하는 것이다.

 

 

3. 다른 사람의 눈으로 세상을 보게 하라

 

리더는 직원들이 단순히 다른 집단에 대해 호기심을 갖고, 그들의 사고방식이나 업무방식에 대해 질문하도록 격려하는 데 그쳐서는 안 된다. 직원들이 다른 사람들의 관점을 적극적으로 생각해 볼 수 있도록 해야 한다. 조직이 다른 사람들은 현상을 보는 시각도 다르다. 와튼스쿨의 데보라 도허티Deborah Dougherty교수가 진행했던 성공적인 상품 혁신의 방해요인과 관련된 연구를 비롯해 여러 연구에서 이런 관점의 차이가 인터페이스 협업에서의 불이해로 이어지게 된다고 일관되게 지적한다. 우리 연구진인 에이미 에드먼슨이 산업간 혁신 프로젝트에 관해 진행한 연구는 다양한 참가자가 서로의 관점에 대해 이해할 때 프로젝트가 성공할 수 있다는 결론을 얻었다. 한국의 송도신도시 건설 프로젝트가 좋은 예다. 한국은 10여 년 전 맨땅에 새 도시를 건설하는 이 프로젝트에 착수했다. 프로젝트 리더는 프로젝트 초기 건축가, 엔지니어, 기획자, 환경전문가를 모으고 각 분야간 장벽을 허물기 위해 신중하게 설계된 학습과정을 통해 전문지식을 통합할 수 있도록 지원했다. 현재 다른스마트시티 프로젝트와 대조되는 성공을 거둔 송도신도시는 완공률 50%에 도달했고, 입주민이 3만 명에 달하며, 33000개의 일자리를 창출했고, 비슷한 규모의 개발 프로젝트보다 공해 배출량이 70% 정도 낮다.

 

재즈 밴드와 브로드웨이 프로덕션에 관한 연구에서 노스웨스턴대의 브라이언 우치Brian Uzzi는 성공한 팀의 리더들이 다른 사람의 관점으로 세상을 보는 비상한 능력이 있다고 한다. 이런 리더들은 팀원들의 다양한언어를 구사할 수 있다. 다른 연구에서도 다양한 팀원들이 다른 사람들의 관점을 적극적으로 취하면, 정보 공유의 긍정적 효과가 커지고 팀의 창의성도 좋아진다고 한다.

 

이런 행동을 지원할 수 있는 문화를 만드는 것은 고위급 리더의 책임이다. 심리학 연구에 따르면 대부분의 사람들은 다른 사람들의 관점을 취할 수는 있지만 그래야 할 동기가 별로 없다고 한다. 리더는 다양한 전문지식의 통합이 새로운 가치 창출에 얼마나 큰 도움이 되는지 팀에 강조함으로써 동기를 부여할 수 있다. 여기에 몇 가지 전략을 사용하면 도움이 될 것이다.

 

 

 

사일로 간 대화(cross-silo dialogues)를 이끌어내라.리더는 일방적인 정보전달 세션보다는 사일로 간 대화할 수 있는 기회를 만들어야 한다. 이런 대화는 직원들이 고객이나 회사의 다른 부문에서 일하는 동료의 시각으로 세상을 볼 수 있게 해 줄 것이다. 이런 대화 세션의 목표는 모든 참여자가 지식을 공유하고, 입력되는 다양한 정보를 새로운 솔루션으로 생산해 낼 수 있도록 하는 것이다. 사람들이 다른 사람들의 생각을 들어볼 수 있도록 세심하게 대면식 회의를 조직하면 가장 효과가 좋다. 이런 과정에는 때론 고객도 참여한다. 어떤 컨설팅회사는 고객과의 협업하에 여러 질문을 탐색하고 솔루션을 개발하기 위해 고객에게 일방적으로 정보를 전달하던 전통적 방식의 회의를 워크숍 형식으로 대체하기 시작했다. 이 새로운 형식은 고객과 컨설턴트 모두 서로로부터 배울 수 있는 기회를 만들어 준다.

 

사일로 간 대화를 잘 활용한 예로 미네소타어린이병원의집중사건분석(FEA)’세션을 들 수 있다. 이 병원은 투약 오류와 같은 사고가 발생하면 각기 다른 진료과목과 운영부서의 사람들을 FEA에 모이게 한다. 한 번에 한 명씩 참석자가 해당 사건에 대한 의견을 제시한다. 이런 FEA의 목적은 사고의 원인을 밝히기 전에 여러 사람의 관점을 먼저 신중하게 기록하는 것이다. 참가자들은 다른 그룹의 사람들이 사건을 어떻게 생각하는지 알고 놀라곤 한다. FEA의 기본 가정은 어떤 실패가 있을 때 그 원인은 하나가 아니라 여러 가지라는 것이다. 관련된 사람들이 다차원적으로 근본 원인을 파악하면, 유사한 사고를 막을 수 있도록 절차와 시스템을 바꿀 수 있다.

 

호기심과 공감능력이 있는 사람을 고용하라.다른 사람들의 감정, 생각, 태도에 관심을 갖고 공감하는 사람들을 들이면 직원 전체가 다른 관점에서 세상을 볼 수 있는 능력을 향상시킬 수 있다. 구직자의 2 % 이하만 고용하는 사우스웨스트항공은 고객서비스에 대한 공감과 열의가 있는 사람들을 선별한다. 이 회사는 구체적인 행동에 대해 질문하는 인터뷰(“~ 했을 때 어땠습니까?” 등과 같은 질문)와 후보자의 소통능력을 판단하는 팀 인터뷰를 통해 구직자를 평가한다.

 

 

 

4. 직원의 시야를 넓혀라

 

직원들이 어떤 상태인지 모르면 인터페이스 협업을 이끌 수 없다. 그러나 많은 조직이 실제로는 직원이 자신의 직무나 사업부와 같은 직접 환경 이외에는 눈길을 돌리지 못하도록 하고 있으며, 그 결과 직원들이 더 넓은 네트워크를 경험하면서 얻을 수 있는 잠재적인 통찰력을 활용하지 못하고 있다. 직원들이 회사 내외부에서 지평을 넓힐 수 있는 기회를 창출하려면 리더는 다음과 같이 행동해야 한다.

 

다양한 집단의 직원을 한데 모아라.일반적으로 여러 부서의 직원이 모인 팀은 사일로를 넘어 사람들에게 조직 내의 다양한 전문지식을 알아내고, 이런 지식을 연결 또는 해체할 방법을 매핑하고, 내부 지식 네트워크가 효율적 협업을 가능케 할 수 있다는 것을 확인하는 기회를 제공한다.

 

어느 글로벌 컨설팅회사의 디지털의료 부문장은 컨설턴트로 하여금 고객사의 최고정보책임자(CIO), 최고기술책임자(CTO)에게 일방적으로 정보를 전달하도록 해 왔다. 하지만 그녀는 이런 관행이불필요하게 우리 팀의 능력을 제한해서 고객사에 정보기술(IT)을 넘어서는 서비스를 제공할 기회를 포착하지 못하게 만들고 있다는 점을 깨달았다. 그 후 그녀는 고객사의 고위 임원진 전체가 참여하는 세션을 열고, 컨설팅회사의 의료부문에 속한 다양한 컨설턴트들이 참석하게 했다. 즉 시스템 재설계, 운영 개선, 전략, 재무 등을 전문으로 하는 컨설턴트들이 참석해 의료혁신 전문성을 좀 더 통합된 방식으로 살펴보고자 했다.

 

이런 회의를 통해 컨설턴트들은 의료부문 컨설팅 내 세부 업무간 연결점을 찾아내고, 서로 다른 업무를 연결할 수 있는 최적의 위치에 있는 사람들이 누구인지 확인하며, 컨설팅회사의 다양한 전문성을 결합해 고객의 니즈를 충족할 수 있는 새로운 방법을 찾아낼 수 있었다. 그 덕분에 그들은 세부 업무간 접점이 있는 서비스를 이용한 가치창출의 기회를 포착할 수 있었다. 이런 새로운 접근법은 아주 효과적이었고, 디지털의료 부문장은 IT 부문을 모두 아우르는 인터페이스가 될 수 있는 새로운 업무방식의 도입을 이끌어 달라는 요청을 받았다. 그 결과 그녀는 의료 부문에서 거두었던 성공을 회사의 다른 부문에서도 재현할 수 있었다.

 

직원들이 광대한 네트워크를 탐험하도록 촉구하라.직원들이 회사뿐 아니라 종사하고 있는 산업 이외의 전문성도 활용할 수 있도록 독려해야 한다. 인간의 지식은 과학, 기술, 비즈니스, 지리, 정치, 역사, 예술, 인문학 등 모든 분야를 아우르며, 그 이외에도 이 분야 간 인터페이스를 통해 새로운 사업 기회를 찾을 수 있다. 혁신컨설팅 IDEO의 작품들을 생각해 보라. 기술, 과학, 예술에서 설계기술을 가져와 비즈니스에 도입함으로써 최초의 애플 마우스(제록스 팔로알토 연구소의 시제품을 상업용 제품으로 개발)와 같은 혁신적인 제품을 만들 수 있었고, 다양한 업종의 회사가 혁신전략으로 디자인싱킹을 받아들이도록 지원했다.

 

 

핵심 비즈니스 목표와 가장 관련성이 높은 영역을 찾아내는 것은 쉽지 않다. 고등학문 연구소The Institute for Advanced Study의 창립자 에이브러햄 플렉스너Abraham Flexner가 말했듯 혁신이무용한 지식의 유용함에서 오는 것은 사실이지만, 기업들이 답이 정해져 있지 않은 개방형 탐색에만 의존할 여유는 없다. 빨리 효과를 보려면 다음과 같은 두 가지 전략을 생각해 볼 수 있다.

 

가치 창출 가능성이 높은 영역이 이미 확인됐다면 하향식 접근법이 효과가 있다. 예를 들면, 어느 회계법인의 파트너는 기계학습이 이 분야의 미래 핵심이라고 생각한다. 그녀는 기계학습에 관심이 있는 컨설턴트나 애널리스트로 하여금 해당 기술과 관련된 온라인 코스를 수강하거나 업계 콘퍼런스에 다녀오도록 한 후 이 기술의 적용에 관한 아이디어를 가져오도록 할 수 있다. 그런 후 워크숍을 열어 주니어 레벨의 직원이 이런 경험에서 학습한 내용을 공유하고, 연륜있는 동료들과 함께 회사에 이런 기술을 어떻게 도입할 수 있을지 그 잠재력을 함께 고민할 수 있다.

 

상향식 접근방식이 더 좋을 때도 있다. 리더가 외부의 어떤 영역과 조직을 연결해야 할지 판단하기 쉽지 않을 때다. 새로운 지식이 창출되는 속도를 생각해볼 때 이는 갈수록 쉽지 않은 일이 될 것이다. 무관해 보이는 영역과의 연결성을 확인하고 관계를 구축하려면 앞으로 리더들은 직원들에게 의지해야 한다. 이를 위한 접근방식 중 하나는 유망한 인터페이스에 대한 아이디어를 크라우드소싱하는 것이다. 예를 들면 직원들이 외부 산업에 관한 콘퍼런스를 열도록 제안하고, 배우고 싶은 기술에 관련된 강좌를 열고, 워크숍에 해당 영역에 관한 전문가를 초청하도록 독려하는 것이다. 직원들에게 외부 영역을 검색하고 그들과의 연결성을 구축할 수 있는 시간과 자원을 제공하는 것도 중요하다.

 

 

사일로 무너뜨리기

 

현대 경제에서 조직의 다양한 지식을 결합하는 새로운 방법을 찾아야 지속적인 가치 창출이 가능하다는 것은 모두가 알고 있다. 그러나 직원들이 사일로를 넘어 생산적으로 함께 일할 수 있는 기회와 도구가 없다면 불가능하다. 수평적 협업의 잠재력을 발휘하기 위해서는 사람들이 문화와 지역적 구분을 넘어 서로 배우고 관계를 맺을 수 있도록 리더들이 나서야 한다. 방금 설명한 네 가지 방법이 도움이 될 것이다.

 

각각의 방법은 인터페이스 협업에 내재한 어려움을 해결하는 데도 유용하지만, 함께 사용하면 상호 강화하는 관계가 된다. 한 가지 방법을 사용하면 다른 방법의 경쟁력을 키워 주게 된다. 여러 집단간 관계를 형성하는 문화중개자를 배치하면 사람들이 질문을 하게 되고, 다른 그룹의 직원들이 무엇을 생각하고 있는지 알게 된다.

 

보다 효과적인 질문을 하게 되면, 다른 사람들이 어떤 관점을 갖고 어떤 어려움을 겪고 있는지 보다 깊이 이해하게 된다. 다른 사람의 관점에서 세상을 보고 다른 사람의 입장에 서게 되면 보다 많은 지식을 보다 쉽게 발견하게 된다. 또한 광대한 네트워크를 살펴보면 문화중개자가 집단 간의 효과적 협업을 도울 수 있는 인터페이스가 보일 것이다.

 

이 방법들은 모두 고도의 기술을 필요로 하지 않으며, 시간이 지날수록 사일로 간 협업을 어렵게 하는 장벽을 서서히 허물게 될 것이다. 이런 실천 방법을 독려하고 지지할 수 있는 상황을 리더가 만들면 인터페이스를 통한 협업은 자연스럽게 일상이 될 것이다.

 

번역 송채영 에디팅 이방실

 

 

티지아나 카시아로(Tiziana Casciaro)는 토론토대 로트먼경영대학원 조직행동학 교수다.

에이미 C. 에드먼슨(Amy C. Edmondson)은 하버드경영대학원 교수이며, <The Fearless Organization>(Wiley, 2019)의 저자다.

 

장수진(Sujin Jang)은 인시아드 조직행동학 조교수다.

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