2019 11-12월호 최고의 보스가 팀 내 편견을 예방하는 방법 스카이 미하일로(Sky Mihaylo)
조앤 C. 윌리엄스(Joan C. Williams)

Managing Yourself

최고의 보스가 팀 내 편견을 예방하는 방법

공정성과 포용성을 촉진하는 전략

조앤 윌리엄스, 스카이 미하일로

 

 

 

기업들은 조직 내의 인종적, (), 계층적 편견을 없애기 위한 편견 예방교육에 해마다 수백만 달러를 지출한다. 나와는 다른 모습을 가진 타인들을 잘 포용할 수 있는 직원들로 조직을 구성해 혁신성과 효율성을 한층 높이기 위해서다. 연구에 따르면 다양성이 높은 그룹은 동질적인 성향의 그룹보다 우수한 성과를 거두는 데다, 더 헌신적이고 더 높은 집단지능을 보여서 의사결정과 문제해결에 훨씬 뛰어나다. 하지만 편견 방지 프로그램이 성과가 거의 없다는 연구결과도 있다. 그래서 어떤 기업은 이 부분에 아예 교육투자를 하지 않는다. 그렇다면 개별 리더로서 자신의 팀이 다양한 목소리를 포용하고 최대한 활용하도록 만드는 방법은 무엇일까? 전체 조직이 고칠 수 없었던 문제를 한 사람이 해결할 수 있을까?

 

편견 자체를 완전히 없애기는 너무나도 어렵지만, 그것을 억제하는 것은 그만큼 어렵지 않다. 우리는 오랫동안 다양한 업무 그룹을 만들고 관리하는 방법에 대해 연구하고 조언하면서, 관리자들이 시간이나 정치적 자본을 많이 쓰지 않고 편견에 대응할 방법을 찾았다.

 

첫 번째 단계로 일상적인 업무과정에서 편견이 발생하는 네 가지 독특한 방식을 이해해야 한다.

 

(1) 다시 증명하기:어떤 그룹은 다른 그룹보다 자신을 더 많이 증명해야 한다.

 

(2) 줄타기:어떤 그룹의 행동은 다른 그룹의 행동보다 잘 받아들여지지 않는다.

 

(3) 모성 장벽:아이가 있는 여성은 책임감과 역량을 의심받거나, 반대로 커리어에 너무 집중한다는 이유로 반감을 산다.

 

(4) 줄다리기:사회적 약자 그룹들은 서로간에 경쟁하는 상황에 놓인다. 그룹마다 동화전략이 다르거나 동화되기를 거부하기 때문이다.

 

두 번째 단계로는 이런 형태의 편견이 언제, 어디서 일어나는지 늘 인식해야 한다. 회사의 지침이 없으면 편견을 방치하기 쉽다. 잘못된 일이다. 편견을 끊어내지 않고서는 훌륭한 관리자가 될 수 없다. 지금부터 대처 방안을 살펴보자.

 

 

팀원 뽑기

 

채용에서의 편견을 다룬 연구논문은 무수히 많다. 어떤 연구에서는자말이라는 이국적인 이름을 가진 사람이그렉만큼 자격을 갖춘 사람으로 보이려면 8년의 경력이 더 필요했다. 또 다른 연구에서는 엘리트 계층 출신 남성이 같은 조건의 비엘리트 계층 출신 후보자보다 인터뷰 기회를 12배 이상 더 얻는다는 결과가 나왔다. 다른 연구는 여성, 성소수자, 장애인, 이슬람계 여성, 노령자들은 다른 지원자들보다 취업할 가능성이 더 낮다는 사실을 보여줬다.

 

공정한 채용은 다양성에 이르는 첫걸음일 뿐이지만 매우 중요한 요소다. 다음 네 가지 간단한 조치를 통해 인위적인 이점을 제거하면 최고의 후보자를 뽑을 수 있다.

 

1다양한 인재 풀을 고집하라.채용담당자와 함께 일하든 직접 채용하든, 처음부터 여성 후보 한 명이나 소수자 후보 한 명이 아니라 진정한 다양성을 원한다는 점을 분명히 하자. 연구에 따르면 적어도 두 명의 여성이 최종 후보군에 들면 여성 채용 확률이 79배 높아진다. 또 적어도 두 명의 소수자 후보가 최종 리스트에 오르면 비백인 후보자를 뽑을 확률이 194배나 커진다. 예를 들어 코리 커루Kori Carew Shook, Hardy&Bacon 법률회사에 Shook Scholars Institute를 출범시키면서 다양한 학생들이 로펌에 들어오도록 기획했다. 또 경력 개발과 멘토링을 제공해 많은 학생이 여름 인턴 자리에 지원하도록 자극했다.

 

2객관적 기준을 세우고, ‘조직문화 적합성을 정의하고, 책임을 요구하라.조직문화 적합성을 둘러싼 암묵적 편견은 종종 동질성으로 이어진다. 이는 사내에서 주류가 아닌외집단out-group사람들, 특히 노동계급 출신으로 가족 중 처음으로 대학을 졸업해 전문직에 진출한 사람들이 가지고 있지 않은 개인적 배경과 관심사의 문제로 귀결되는 경우가 너무 많다. 따라서 채용할 자리마다 객관적 기준을 명확히 정하고, 모든 지원자를 동일한 채점기준으로 평가하는 것이 중요하다. 어떤 보험회사는 이런 식으로 채용을 시작한 결과 소수자 후보 채용이 이전보다 46% 늘었다. 회사가 이러한 방식을 지시하지 않더라도 팀원 모두가 반드시 받아들이게 하자. 이력서를 검토하고 인터뷰를 진행할 때, 모든 사람이 집중해서 보게끔 특정 직책에 필요한 구체적인 자격요건을 적어라. 예를 들어 앨리샤 파월Alicia Powell PNC은행의 수석 법률고문으로 일할 때, 신규 팀원이 성공하는 데 필요한 자질 목록을 만들었다. 적극적인 리스크 관리, 자기 훈련, 끈기, 고객중심적 사고, 독립적 태도 등이 포함된 목록이었다. 파월은 이 정보를 나머지 팀원 및 후보자들과 공유해서 모두의 이해를 일치시켰다. 같은 방식으로 사람들에게 책임을 물어야 한다. 기준 적용을 면제해 주는 일은 가능한 한 피하고, 그런 예외적인 경우에 대해서는 설명을 요구한다. 그런 다음 어떤 사람들이 기준 적용을 면제받는지 그 추세를 추적한다. 연구에 따르면, 외집단에게는 객관적 규칙을 엄격하게 적용하지만 내집단에게는 관대한 경향이 있다.

 

3추천 채용을 제한하라.동질적인 조직인 경우, 회사 내부나 직원들의 소셜네트워크 안에서 사람을 뽑으면 동질성이 지속될 뿐이다. 그러니 여성과 소수자 집단에 다가가보자. 구글은 스펠만이나 플로리다A&M 같은 전통적인 흑인 대학과, 뉴멕시코 주와 마야궤스의 푸에르토리코대 같은 히스패닉계 서비스기관과 협력하고 있다. 개별 리더로서 당신은 이들 기관과 협력하거나, 회사가 속한 업계나 지역사회의 비슷한 조직에서 채용할 수 있다.

 

4기술 기반 질문으로 인터뷰를 구성하라.면접에 참가한 모든 후보자들에게 같은 질문을 던지고, 각 질문이 당신이 명시한 원하는 지식 및 기술과 직접적으로 관련되는지 확인하라. 답변은 곧바로 평가하라. 그렇게 하면 사전에 작성된 채점표를 기준으로 채용후보자들을 공평하게 비교해서 편파적인 평가를 막을 수 있을 것이다. 기술평가도 사용해야 한다. “엑셀을 얼마나 잘 다룹니까?”라고 질문하는 대신이런 데이터 세트가 있습니다. X를 어떻게 구하겠습니까?”라고 물어보자. 프로젝트 관리처럼 더 복잡한 기술의 경우, 업무에서 부딪치게 될 문제나 과제를 제시하고 어떻게 처리할지 자세한 설명을 들어보자.

 

 

일상업무 관리

 

유능한 리더조차 일상적인 팀 운영을 하며 때때로 나쁜 습관에 빠진다. 여성들은사무실 내 가사업무office housework를 백인 남성 동료들보다 평균 20%가량 더 한다고 보고한다. 사무실 내 가사업무에는 점심 준비, 회의실 뒷정리 같은 허드렛일과 미팅장소 찾기, 파워포인트 준비 같은 행정업무, 누가 화났을 때 달래는 감정노동, 여름 인턴의 멘토링 같은 사소한 일이 포함된다. 이런 경향은 특히 회사의 지위가 높고 큰돈을 버는 경우에 두드러진다. 한편, 프로젝트 리더십이나 프레젠테이션처럼 네트워킹과 승진 기회가 따르는 빛나는 업무는 백인 남성들이 몰아 맡는다. 블라인드 오디션 소프트웨어 플랫폼 갭점퍼스GapJumpers가 테크기업 고객사의 업적평가를 분석했더니, 여성이 남성 동료들보다 영양가가 떨어지는 프로젝트만 맡을 확률이 42% 더 높았다. 그 결과 고위직에 오른 여성의 수가 훨씬 적었다.

 

회의는 또 다른 문제영역이다. 연구에 따르면 남성이 여성보다 대화를 지배할 가능성이 더 높고, 전문지식을 지닌 남성은 영향력이 큰 반면 전문지식을 가진 여성은 영향력이 작은 경향이 있다. 변호사들을 대상으로 한 우리 연구를 보면, 여성의 절반이 남성 동료들보다 더 높은 비율로 회의 중에 말이 잘린다. 또 다른 연구는 흔히 그렇듯 여성보다 남성이 더 많은 회의에서 여성의 회의참여율이 남성 동료들보다 보통 25%가량 떨어진다는 사실을 알려준다. 다양한 정체성을 지닌 사람들이 모일 때마다 이중잣대와 고정관념이 나타난다. 백인 남성은열정적이지만 여성은감정적이고, 흑인 남성은화가 난걸까? 언젠가 한 여성 과학자가 남성 동료의 분석에 오류를 제기하자공격적이라고 신랄하게 비난받았다는 이야기를 우리에게 해줬다. 이후 그녀는회사에 쿠키나 구워 가고 상냥하게 굴어야겠다라고 느꼈다.

 

이런 일들이 당신의 팀에서 벌어지고 있는지 궁금한가? 회의에서 과제와 발표시간을 추적해 보자. 무료 온라인 툴(http://bias interrupters.org/toolkits/orgtools/)을 통해 당신의 그룹이 수행한 어떤 작업이 더 주목받거나 덜 받는지, 누가 무슨 일을 하고 있는지 확인해 보라. 회의의 경우 누가 참석했나, 누가 발언하나, 남성이나 여성이 대화를 이끌 때 누군가 메모하는 사람이 있나 등등에 주의를 기울여라. 문제가 있는 움직임을 발견하면 다음과 같은 방법을 고려해 보자.

 

1사무실 내 가사업무는 교대로 맡고, 자원자를 찾지 마라.사무실 내 가사업무는 여성이 잘하고 자원하기 때문에 늘 여성에게 맡긴다라는 말을 흔히 듣는다. 이런 문화 때문에 남성들은 허드렛일을 피하거나 잘하지 못해도 책임을 거의 지지 않는 반면, 여성들이 허드렛일을 하지 않으면공주병이나 능력 없는 사람으로 비친다.

 

특히 행정직원이 많지 않을 경우, 교대제는 공평성을 유지하는 데 도움이 되고 모두가 사무실 내 가사업무에 책임이 있다는 점을 분명히 알려준다. 그렇지 않고 자원자를 찾으면 여성과 유색인들은 손을 들어 자신이팀플레이어라는 사실을 증명해야 한다는 압박감을 강하게 느낄 것이다.

 

2 중요한 프로젝트를 신중하게 설계하고 배정하라. 때때로 사람들은 이렇게 말한다. “맞습니다. 실제로 저는 몇몇 사람에게만 알짜 업무를 계속 맡겨요. 그 사람들만 해결할 능력이 있으니까요!” 하지만 노키아 지멘스네트워크스의 전 법률고문 조이스 노시니Joyce Norcini는 중요한 일을 믿고 맡길 사람의 풀이 한정돼 있으면 어려움에 처할 수 있다고 말한다. 노시니는 이렇게 충고한다. “누가 중요한 업무에 필요한 사항을 처리할 수 있는지 다시 생각해보세요. 평소 당신의 리스트에 없는 사람일 가능성이 큽니다. 익숙한 영역을 벗어나 처음에는 손이 더 갈 수도 있지만, 훈련된 사람들의 폭이 넓어지면 결국 당신에게 도움이 될 겁니다.”

 

3보이지 않는 기여의 중요성을 인정하라. ‘다양성그룹의 직원들은 따로 인정도 받지 못하는 가욋일을 하느라 주류그룹 동료들보다 뒤처질 수 있다.당신의 조직이 진정으로 포용성을 중요하게 여긴다면 행동으로 실천하자. 다양성 프로그램과 멘토링을 중요시한다는 리더들이 진급이나 보상휴가 기회가 생겨도 실제로는 잘 고려하지 않는다. 보이지 않는 기여도를 개별목표 설정에 통합해서 성과를 검토 때 평가하면 쉽게 시작할 수 있다. 그리고 두려워 말고 크게 생각하자. 우리가 아는 한 법률회사 파트너는 여성 이니셔니브를 훌륭하게 진행해서 회사로부터 1년 더 일해 달라는 간곡한 요청을 받았다. 그녀는 상사에게 지분 파트너equity partner가 된다면 남겠다고 말했고, 회사는 받아들였다.

 

4이중잣대와 고정관념, 맨터럽션man terruption[1], 브로프리에이팅bropriating[2], 위피팅whipeating[3]에 대응하라.팀원들이 동료에 대해 말하는 방식과 그룹으로 어울릴 때 어떻게 행동하는지 주의 깊게 살펴보자. 예를 들어 남성이 여성의 말을 자르고 끼어드는 경향이 그 반대 경우보다 높다. 자신감과 직설적인 모습을 보이는 여성은 영향력이 낮아지지만 그렇게 하는 남성은 영향력이 높아진다. 몇몇 사람들이 회의에서 대화를 독점한다면 바로 대처하자. 끼어들기에 대한 규칙을 만들어 시행하자. 다른 목소리를 삼켜버리는 사람들을 따로 만나 모든 사람의 의견을 듣는 것을 중요하게 생각한다고 설명하자. 마찬가지로, 주류그룹 구성원들이 여성과 유색인 같은 소수자 그룹의 아이디어를 가로채 공적이나 신용을 얻는 경우를 본다면 지적하자. 한 상장회사에서 두 명의 여성 이사가 이 문제에 대해 약속하고 행동한 사례가 있다. 어떤 남성이 그들 중 한 명의 아이디어를 가로채려고 하면 다른 여성이맞아요, 저는 샌드라의 의견이 맘에 들었어요. 당신도 좋았다니 기쁘네요라는 식으로 반응하기로 한 것이다. 계속 이렇게 대응하자 아이디어 가로채기가 멈췄다.

 

 

5사람들에게 의견을 물어라. 여성, 아시아계 미국인, 이민 1세대 전문직들은겸손하라는 말을 들으면서 자랐다. 자기 생각을 감추거나, 머뭇거리거나, 공손한 자세로 말해야 한다고 교육받은 것이다. 이런 사람들이 의견을 개진하도록 이끌자. “카밀라, 당신은 이걸 해봤죠. 우리가 놓친 게 뭘까요? 이게 최선의 방책일까요?”

 

6회의를 계획할 때 포괄성을 고려하자.비즈니스 미팅은 골프장이나 대학교 동문회나 당신이 좋아하는 가수의 콘서트장이 아닌 사무실에서 이뤄져야 한다. 그렇지 않으면 이런 환경을 더 편하게 느끼거나 당신과 개인적 관심사가 겹치는 사람들에게 인위적인 이점을 제공하는 셈이다. 최대한 근무시간을 지키자. 아니면 개인생활이 바쁜 가사도우미들과 다른 사람들이 불이익을 겪을 수 있다. 언젠가 윌리엄스는 학교 내 모든 회의가 오후 5 30분에 열리기 때문에 교수채용회의에 아이가 있는 여성 교수들은 아무도 참석하지 않는다는 사실을 알아챘다. 이 사실을 회의 주최자에게 알리자 문제가 즉시 해결됐다. 회의를 주관하는 동료는 아내가 전업주부였기 때문에 전에는 이 문제를 전혀 생각해보지 않았다.

 

7공평한 네트워킹 기회를 제공하도록 적극적으로 노력하라.상사가 어떤 직원을 다른 사람들보다 자주 만날 수는 있다. 하지만 개인적인 필요나 기대보다 반드시 비즈니스와 팀에 필요한 사안이 우선돼야 한다. 백인 남성들은 좀 더 편하게 당신의 사무실에 찾아오거나 시간을 내달라고 요청할지 모른다. 당신과 같은 관심사를 가진 사람들도 마찬가지다. 포천 500대 유통기업 두 군데에서 고용법 부서를 이끌었던 에밀리 굴드 설리번Emily Gould Sullivan, 자기처럼 피트니스가 취미인 팀원의걷기 미팅요청을 일상적으로 받아들였다는 사실을 깨달았다. 이에 다른 사람들에게도 공평한 기회가 주어지도록 일부러 손을 내밀었다.

 

팀 개발

 

관리자로서 당신의 업무는 최고의 팀 성과를 거둘 뿐만 아니라 각 구성원의 발전을 장려하는 것이다. 이는 공정한 실적 평가, 핵심과제를 맡을 동등한 기회, 성과를 거둔 사람에게 승진 및 급여인상을 제공해야 한다는 사실을 의미한다. 하지만 불행히도, 우리가 언급했듯이 어떤 그룹은 다른 그룹보다 더 많이 자신을 증명해야 하며, 종종 백인 남성들의 광범위한 행동은 무리 없이 받아들여진다. 예를 들어 우리는 유색인이 자기주장과 분노를 표현하면 용인될 가능성이 낮고, 여성은 겸손하고 자신을 드러내지 않으며 친절해야 한다는 기대가 실적평가에도 자주 영향을 끼친다는 연구결과를 발견했다. 한 연구에 따르면 여성 66%의 평가에 성격에 대한 언급이 있었지만 남성의 경우는 1%에 불과했다. 이중잣대는 실제로 공정성 결과에 영향을 줄 수 있다. 연봉조사 업체 페이스케일PayScale은 유색인 남성의 연봉인상 요청이 받아들여질 가능성이 백인 남성보다 25% 더 낮다는 사실을 확인했다. 아울러 성별에 따른 고정관념이 여성의 커리어 발전을 방해한다. 페이스케일에 따르면 여성과 남성이 동일한 수준에서 전문직 커리어를 시작했을 때, 커리어 중반부(30~44)에 남성의 47%가 관리자 이상의 자리에 앉는 반면 여성은 40%밖에 앉지 못했다. 이 비율은 시간이 지날수록 악화된다. 여성은 3%가 고위 경영진에 올랐지만 남성은 8%였다.

 

평가와 승진에서 흔히 빠지기 쉬운 함정을 피하려면 다음과 같은 절차를 따르자.

 

1 평가기준을 명확히 하고 잠재력이 아닌 성과에 중점을 둬라.미리 정해진 기준을 고려하지 않고 점수를 매기지 말자. 모든 평가에는 제3자가 평가의 정당성을 이해할 만큼 충분한 데이터가 뒷받침돼야 한다. 또 구체적으로 평가하자. “문서를 잘 쓴다대신기일이 촉박해도 약식재판 신청 요약문을 제대로 작성한다는 식으로 쓰자.

 

2 성과와 잠재력, 성격과 보유역량을 구분하라.외집단(비주류집단)은 성공했다는 사실을 증명해야 하지만, 내집단(주류집단)은 잠재력으로 평가받고 신뢰를 얻는 경향이 있다. 당신의 회사가 잠재력을 중요하게 생각한다면, 평가자와 직원들을 대상으로 명확하게 정리된 항목에 근거해 별도로 평가해야 한다. 그런 다음잠재력을 지닌 사람에게 어떤 패턴이 있는지 찾아보자. 만일 패턴이 발견된다면, 모든 사람을 평가할 때 성과만 고려하거나 더 구체적으로 측정하도록 노력하자. 성격에 대한 평가도 마찬가지다. 감정 표현이나 친절함을 언급할 때는 여성과 비백인에게 영향을 끼치는 이중잣대를 조심하자. 여성에게 여성다움을 강요하는 것은 누구에게도 도움이 되지 않으며, 법원에서 지적한 대로 성차별의 직접적인 증거가 된다. 만약 충분한 동기부여가 되지 않는다면, 평가자들은 성격에 집중함으로써 중요한 기술을 놓칠 수 있다. “친절하고 모든 사람과 잘 어울린다라는 말보다여러 부서와 함께 프로젝트를 관리할 수 있는 강력한 협업능력의 보유자라는 평가가 더 유용하고 정확하다.

 

3공정한 자기 홍보의 장을 만들자.앞서 말한겸손하라는 요구 때문에 외집단에 속한 많은 사람들이 효과적으로 자기평가를 작성하거나 평가시간에 자기주장을 펼치지 못한다. 당신의 부하직원 모두에게 자기성과 평가도구를 제공해서 이런 상황에 대처하자. 자기 자신을 칭찬해도 문제가 없고, 심지어 그렇게 하기를 기대한다고 분명히 밝히자. 간단히 두 페이지 정도만 적게 해도 겸손해야 된다는 압박감을 극복하게 할 수 있다. 또 스스로 과신하는 경향이 있는 주류그룹 남성들에게 그들의 주장을 뒷받침할 구체적 증거를 제시하라는 신호가 된다.

 

4교육, 승진, 급여 결정 방식을 설명하고 해당 규칙을 따르자.우리가 아는 어느 변호사는 로펌의여성 이니셔티브리더가 돼 모든 승진후보자가 공정한 평가를 받을 수 있도록 전략을 개발했다. 그녀는 먼저 승진에 요구되는 사항을 명확히 정리한 뒤, 후보자들의 이름을 가린 채 세 그룹으로 나누었다. 녹색은 객관적 지표를 충족한 그룹, 노란색은 근접한 그룹, 빨간색은 미달한 그룹이었다. 그런 다음 색깔별로 구분된 리스트를 다른 평가자들에게 보여줬다. 그녀는 데이터를 익명화하고 역량별로 후보자를 미리 분류해서, 누구도 무시당하거나 내집단 편애로 추천받지 않도록 했다.

 

모든 평가자들은 미리 정해진 기준을 따라야 했고, 결과적으로 최고의 후보자들을 활용했다. 노란색 그룹에 속한 사람들은 녹색 그룹으로 올라가는 방법에 대한 조언을 받았다. 관리자 개인으로서 승진과 관련해 할 수 있는 일은 한계가 있겠지만, 사용하는 평가기준에 대해서는 투명성을 요구해야 한다. 기준이 명확하면 내집단 구성원을 위해 편법을 쓰기가 더 어려워진다.

 

조직 변화는 매우 중요하지만 하루아침에 이룰 수는 없다. 다행히, 우리가 위에서 이야기한 권고들을 따른다면 변화를 시작할 수 있다. 바로 오늘부터.

 

번역 박정엽 에디팅  조영주

 

[1]  자꾸 말을 가로막는 남성

[2]  남의 아이디어 가로채는 남성

[3]  소수자 그룹의 공적을 가로채는 사람

 

 

조앤 윌리엄스(Joan C. Williams) 는 캘리포니아대 헤이스팅스법대 워크라이프법률센터 창립 디렉터다.

스카이 미하일로(Sky Mihaylo)는 워크라이프법률센터의 정책 및 리서치 연구원이다.

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